信息系统项目管理师-进度管理论文

2018年6月，我作为项目经理参与了北京XX有限责任公司SMT柔性数字化车间建设项目管理工作。

该项目总投资540万，建设工期为一年。

该项目建设了以智能生产、智能仓储、智能物流、智能检测为要素的数字化车间，实现了数字化的生产模式。

由于数字化车间项目具有涉及面广、专业性强、实施复杂等特点，要使项目能够顺利实施，执行严格的进度管理至关重要。

本文根据作者的实际经验，结合本项目的实际情况，论述了项目进度管理在信息系统项目管理中的重要作用，主要从规划风险管理、风险识别、实施风险定性分析、实施风险定量分析、规划风险应对以及风险控制6个方面予以阐述，分享作者的心得体会。

该项目在2019年6月正式通过验收并成功上线运行，满足了干系人的需求和期望，但项目实施过程中也有一些不足，需加强项目管理理论知识的学习与运用。

随着信息技术的迅速发展，以及市场竞争的日益激烈，制造类企业在宏观政策的引导下，制造企业纷纷筹建以信息技术为依托的数字化车间，以实现提高生产效率、降低生产成本、提高产品质量的目标。

在此背景下，我公司于2018年6月成功中标北京XX有限责任公司SMT柔性数字化车间建设项目，该项目总投资540万，建设工期为一年。

我有幸作为该项目的项目经理，全程参与了该工程的建设。

该项目以建设电装数字化车间为目标，通过系统集成、大数据分析等技术，建设包括智能生产、智能仓储、智能物流、智能检测等要素的数字化车间。

该数字化车间建设参照了相关标准和精益思想，应用虚拟仿真优化指导建议，以SMT、THT产线为主体，利用资源网络，
实现各信息系统纵向、横向、端到端集成，达到全流程自动化、数字化管控体系。

该项目包括网络、仪器设备和MES、WMS、AGV、SCADA 等软件，项目服务器采用联想SR850，操作系统采用Windows Server 2012；数据库采用SQLServer 2012和Mysql5.7；运行环境.net framework4.5；开发语言主要采用C#；信息化系统采用前后端分离的SOA面向服务的架构设计，松耦合、易于扩展；信息系统集成方式有WebService、数据库中间表、中间文件等；SCADA系统采用基于OPC 标准协议接口建设，支持Modbus、RS485、RS232等串口协议；生产资源网络由商密网、互联网两者构成，商密网与互联网可进行部分非涉密信息的单向传输。

针对这样一个涉及面广、专业性强、实施复杂等特点的项目，要使项目能够顺利实施，执行严格的进度管理尤其重要。

在具体工作中，我根据实际情况，组建了项目型项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的进度管理，取得了项目的成功，本文将围绕该项目的进度管理进行重点讨论。

1、规划进度管理
凡事预则立不预则废，进行项目进度管理也是如此，规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目的进度而制定政策、程序和文档的过程，在项目启动不久，我和项目团队在初步范围说明书的基础，编制了一个大致的《项目管理计划》，然后，我们依据初步《项目管理计划》、项目章程，组织讨论会，编制了项目进度管理计划，内容包括：项目进度模型制定、项目进度模型维护、计量单位、控制
临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述等，它在项目中对如何管理项目进度提供了指南和方向。

我最后将审批过的《项目进度管理计划》分发给项目团队成员。

2、定义活动
为了更好地规划项目，项目范围管理的工作包通常还需分析为更小的组织部分，即“活动”，定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而采取得所有活动，它是进度项目进行估算、进度规划、执行、监督、控制的基础。

在项目启动后，我带领项目团队依据进度管理计划、范围基准等文件，组织讨论会，对工作包进行分解，由于项目具有渐进明细的特点，因此针对近期的要完做的工作包，我们进行了详细的分解，对与远期待做的工作包，我们进行了粗略的分解。

最后形成活动清单、活动属性。

3、活动排序
活动排序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

在项目的规划阶段，我与项目团队依据活动清单、活动属性、项目范围说明书等文件，先分析了强制性依赖关系，有网络搭建是软件系统实施的基础，软件必须要等到服务器、路由器、工业交换机等到货后才可以实施；分析了外部依赖关系，我们的scada系统必须要等到客户的产线设备都正常运行后才可以实施，此依赖关系不在项目范围控制内；分析了内部依赖关系，我们的开发工作必须在详细设计完成后才可以进行，当然，我们也会做一下滞后，用于审批详细设计，此依
赖关系在项目在项目团队内控制。

最后我们用箭线图法绘制了项目进度网络图确定所有的依赖关系。

4、估算活动资源
活动资源估算是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类或数量的过程，本过程的主要作用是明确完成活动所需求的种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。

在完成活动定义后，我组织项目组有经验的人员，参考公司组织过程资产，依据活动清单、活动属性、资源日历等，采用会议讨论的形式，我们先每个活动所需要的资源及数量，比如，我在估算设备集成开发活动时，考虑到公司未有贴片机设备集成经验，做好风险预留，参考人员的劳动效率，初步确定设备集成开发人员需要3人（在估算活动时间时再修正），以此把所以活动需求资源自下而上汇总，填写到活动资源需求文件中。

5、估算活动持续时间
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需要的时间的过程，本过程的作用是确定完成每个活动需花费的时间量。

根据项目经验，它与活动资源估算常常是结合在一起进行的，在进行估算的时候，需要综合考虑时间的限制和资源的限制，平衡好活动的资源需求和时间要求，当时间要求限制确定时，考虑添加活动资源需求；当活动资源限制时，考虑增加活动时间；当时间和资源都限制时，考虑赶工等措施。

所以活动的时间和资源需求是相互依赖的关系。

需要在实践中根据实际情况灵活加以考虑。

6、制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程，本过程的主要作用是为了项目活动而制定具有计划日期的进度模型。

如何制定一个符合实际、切实可行的进度计划是件不容易的事情，我通过有效运行资源平衡（合理调配人力资源）和建模技术，较好德解决了问题。

过程是，依据项目进度管理计划指导，综合分析了项目活动顺序、活动资源需求、活动持续时间、制约因素等，利用蒙特卡洛模拟法对项目总工期进行了反复的模拟（模拟工具采用matlab），对不同方案下的关键路径进行反复比较，通过资源平衡以及提前量与滞后量等方法的综合运行，最终确定了最优化的进度计划方案。

然后利用project工具编制了一份项目活动起止时间表，绘制了项目进度甘特图，成为进度基准。

同时绘制了项目进度模拟的正态分布图，标出了95%的置信区。

7、控制进度
控制进度是监督项目的进度状态，管理进度变更的过程，在本项目中，有效地控制项目进度对我来说有挑战，通过不折不扣地运用前人总结出来的看起来很繁琐的需要日复一日重复做的工作---跟踪甘特图和挣值分析法，较好地解决了该问题。

我要求每个项目组成员每日早上向小组长提交昨天的工作完成情况，由小组长汇总后，绘制跟踪甘特图，并根据沟通管理计划，以邮件的形式发送给我，我每日进度跟踪，每周召开一次例会，各小组汇报本周工作进展，每两周我们进行一次挣值分析，分析偏差和趋势，根据偏差情况及时采取措施进
行纠正纠偏。

本项目中，我采用过的进度控制措施有加班、调整人力资源，实施技能培训和选用高效的技术等。

当然，如果实际证明制定的进度计划不合理，我们会通过变更控制流程申请对进度基准的变更，以保证进度基准的始终对进度的控制具有指导作用，本项目中我们进行了一次进度基准的变更，另外，对于一些重要的里程牌或阶段，我们会根据项目当前的绩效，对完工时间进行预测，并写入绩效报告中及时通知项目干系人，以利于获取他们的支持，由此可见，进度控制也并不难，难的是正确使用方法和日复一日的坚持做。

该项目于2019年6月正式通过验收并成功上线运行，得到了客户的高度评价，客户产品交货期提高了50%，减少了低价值人工作业，实现了数字化的生产模式，实现了巨大的经济。

该项目还得到了公司管理层的一致认可，成为典型案例对外宣传。

回顾一年的工作，进度管理理念一直贯穿整个项目生命周期，对项目顺利完成起到了支撑作用，通过进度管理，使项目所有的可交付成果都达到了客户要求的水平，当然，本项目的进度管理方面也有一些不足，比如：资源和时间估算，采用类比和专家判断的方法，要保证估算的准群性，需要大量以往类似项目信息；在进度计划编制方面，项目团队成员参与度还不够，致使部分成员对某些活动的进度安排不理解，执行起来有点抵制情绪。

如果项目进度管理对于以上方面能够进行完善，我的项目进度管理水平将得到更好的提高，在后续的工作中，我将不断充电学习并实践进度管理的伦理知识，并与同行交流，继续提高项目管理水平，为我国信息化建设献出自己的一份力。