李宁公司的人力资源管理咨询
体育用品竞争分析与策略选择
对李宁公司本身，此意味着：
l 国内终端网络完全建立，通路精耕模式已经非常成熟；
l 国际化的品牌推广模式已经开始走向成熟；
l 已经形成非常完善的内部运营系统（包括从设计、研发、供应链管理到高端人力资源管理等）。
对产业发展而言，此意味着：
l 百亿元级的企业相继问世，市场趋向集中化，“CR5俱乐部”（ CR5指前五家品牌的市场占有率）开始形成；
很明显，我国体育用品产业正进入产业发展的第二个阶段——规模化阶段，而比体育用品更早发展起来的家电产业，则已由规模化阶段进入集聚阶段。家电产业中，无论是空调、电视机还是冰箱、洗衣机等都已经到了由3-5个企业左右整个市场竞争格局的境地，少数企业的市场占有率已经占到了市场一半以上的份额。例如，电视机领域，长虹、创维、TCL、康佳四个品牌占有国内市场份额达到70%以上；空调领域，格力、美的、海尔三个品牌市场占有率已经超过50%。
动向（卡帕）奇迹
最近几年，中国的体育用品产业中有一个独特的现象非常值得大家深究，那就是“卡帕现象”。卡帕（Kappa）原本是意大利的一个体育品牌，2002年李宁公司引进并代理后，市场运作一直不理想，处于严重亏损状态，之后李宁公司原CEO陈义宏与李宁分手后，拿到了卡帕的全部代理权。2004年底陈义宏说服他的经营团队，将卡帕品牌从品牌定位到产品的设计风格进行了一次翻天覆地的转变，改走时尚路线，走出了一条高度差异化的品牌之路，开创出一片新天地。自2005年开始，卡帕（中国动向）每年几乎以翻番的速度实现增长，并且取得惊人的超额利润，创造了一个商业奇迹。中国动向也因此连续在2007、2008年入选《福布斯》中国最具潜力中小企业榜第一名。
那么，体育用品产业目前的竞争态势是什么样的？未来的发展趋势又将如何？针对未来的发展趋势，体育用品品牌应该采取什么样的竞争策略？锐哲咨询通过近一年的观察、研究，为您解开迷底。
李宁的的企业文化
李宁的的企业文化——运动文化导读：把“崇尚运动”作为企业核心价值观的重要一点，并不只是因为李宁公司是生产体育用品的公司。
北京李宁体育用品有限公司的人力资源总监戴倩这样介绍李宁公司的使命和愿景：“我们的使命是致力于专业体育用品的创造，让运动改变我们的生活，唤起民族自信，昂然立足世界。
我们的远景是占中国体育用品市场份额第一，成为体育用品主流品牌。
”把“崇尚运动”作为企业核心价值观的重要一点，并不只是因为李宁公司是生产体育用品的公司。
北京李宁体育用品有限公司的人力资源总监戴倩这样介绍李宁公司的使命和愿景：“我们的使命是致力于专业体育用品的创造，让运动改变我们的生活，唤起民族自信，昂然立足世界。
我们的远景是占中国体育用品市场份额第一，成为体育用品主流品牌。
”因此，1989年4月，李宁牌商标正式注册后就一直致力于体育用品的开发和生产，也一直倡导以运动为核心的生活方式，让崇尚运动成为企业文化的核心内容。
灌输核心价值观“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作”是李宁公司的核心价值观。
“这个核心价值观源于我们对体育精神的理解与崇尚，是我们李宁人日常行为的基本准则。
”戴倩说。
崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事某一项运动，或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动，并有所成就。
热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；影响周边的人积极的地参与运动，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信。
公司要求每一个李宁人热爱运动所创造的激情与欢愉，我们希望以自己的实际行动，去感染周围的人们，传递“重在参与”和“更高、更快、更强”的奥运精神。
诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。
激情：具备强烈的使命感和进取心，有为实现公司使命、远景而努力工作的持续冲动。
积极应对工作和生活中的挑战，不言气馁。
李宁公司的人力资源战略
工提 供技 能提 升 和发 展 的服 务 是 Ｌ Ｃ Ｄ
的主 要 任 务之 一 。Ｌ Ｃ通 过 五个 方 面 ， Ｄ
帮助 员 工 学 习 ：
材 等 多 个产 品 系列 的专 业 化 体 育 用 品
公 司 。 目前 ，李 宁 ” 产 品 结构 日趋 完 “
１ 从 公 司 的角 度 ，持 续 系 统 提升 ．
公 司 核 心 能力 ，支持 公 司 战 略 目标 的 实现 ： ２ 从 团 队 的 角度 ．选 拔 和 培 养 核 ．
善 ，李 宁 ” 在 中 国体 育用 品行 业 中 已 “
位 居举 足轻 重 的领 先 地 位 。 李 宁 公 司学 习 与 发 展 中心 专 业 经 理 吴 勇 民介 绍 说 。李 宁公 司 的 整个 发 展 过 程 经 历 了 几 个 重 大 的里 程 碑 ， 比
们 的 官 方市 场合 作 伙 伴 等 ．这 一切 都
与文化 的发展历程 是息息相 关 的 ． 跟
２０ ０ ４年 １ ．李 宁 公 司成 立 了 月 “ 习 与 发 展 中 心 （ｅｒｉｇ ｅｅ ｐ 学 Ｌ ａ ｎ／ ｖｌ — ｎ Ｄ ｏ
５ 从 行 业 的角 度 ．成 为 中国 体育 ． 用 品 行 业 管 理 的 标 杆 ，促 进 行 业 发
。
个平台
、
、
个机 会
。
李 宁公 司
公司在
P DP 工
2005
．
年就开 始大规模使用
第 三 项 是 根 据 公 司 内部
组 织 培训
培 养 的 特 色就 是 充 分 地 开
．
具
对 公 司所 有 的 管 理 者都 采
李宁集团人力资源管理手册
3．2．1行政总监职责
管理部门
工作内容
下级
管理方式
时间分配
人力
资源部
组织建立健全公司人力资源管理制度；
根据公司发展战略组织制定公司人员需求计划；
制定公司人力资源部门战略规划；
组织人力资源部对各级员工建立考核体系，监督对员工的日常考核；
协助总经理从战略角度进行公司组织结构优化；
组织制定员工培训计划，安排人力资源部门开展培训工作；
5．2．10供应部经理职务说明书９１
5．2．11鞋业技术部经理职务说明书９３
5．2．12成本核算员职务说明书９５
5．2．13人力资源/行政经理职务说明书９７
5．2．14行政主管职务说明书９９
5．2．15质检部部门经理职务说明书１０１
5．2．16质检部业务主管职务说明书１０３
5．2．17信息发展部部门经理职务说明书１０５
4．5．1部门职能２５
4．5．2部门组织结构图２６
4．5．3部门小组职能２７
4．6供应部２８
4．6．1部门职能２８
4．6．2部门组织结构图２９
4．6．3部门小组职能３０
4．7设计开发中心３１
4．7．1部门职能３１
4．7．2部门组织结构图３３
4．7．3部门小组职能３４
4．8国际贸易部３６
4．8．1部门职能３６
4．2质检部１６
4．2．1部门职能１６
4．2．2部门组织结构图１７
4．2．3部门小组职能１８
4．3服装生产部１９
4．3．1部门职能１９
4．3．2部门组织结构图２０
4．3．3部门小组职能２１
4．4鞋业生产部２２
4．4．1部门职能２２
李宁薪酬管理规定1116
北京李宁体育用品有限公司薪酬管理规定新华信管理咨询2001年11月16日目录第一章总则 (1)第二章薪酬内容与结构 (1)第三章工资级别 (3)第四章试用期薪酬 (4)第五章加班工资 (5)第六章最低工资标准 (5)第七章薪酬组织与发放 (5)第八章附则 (6)第一章总则第一条本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制第三条本制度所称员工是指公司所有人员（CEO、总经理除外），一般员工是指总监、部门经理职级以下的员工第四条根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，劳动合同以一年为期限；管理干部聘任制度，每年通过业绩考核实行一年一聘，技术设计岗位及部分关键岗位可以两年一聘第五条每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低于全体员工的40%，对有突出贡献的一般员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的10%；对部门经理以上的管理人员由总经理办公会或董事会根据其表现决定岗位变动第六条公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、季度或半年业绩奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议第七条本制度适用于除CEO、总经理以外所有北京李宁体育用品有限公司编制内的员工第二章薪酬内容与结构第八条正式员工全部薪酬分为固定工资、工龄工资、业绩奖金、年终效益奖金、特殊津贴、年底双薪和公司福利，其中固定工资包括基本工资、岗位工资、交通补贴、通讯补贴第九条固定工资中的基本工资为每人每月500元，交通补贴每人每月50元，通讯补贴每人每月150元第十条岗位工资按最终确定的岗位级别发放，具体岗位分级和发放方案见附录一、三第十一条员工转正定岗后确定岗位工资级别，各个岗位的工资级别有一定的浮动范围，总经理办公会确定部门经理以上岗位的级别，人力资源部和部门经理一起确定部门内每个一般员工的实际岗位级别，报总经理办公会审批。
李宁集团人力资源汇报管理结论(5个ppt)3
对李宁公司本身也不利
2001LINING(BEIJING)-PREZ01
18
北京李宁体育用品有限公司
人力资源咨询项目第一阶段汇报
现有订货会导向的流程致使生产时间紧张，交货压力大
（以9月份订货会为例）
人力资源咨询项目第一阶段汇报
01-09-11
2001LINING(BEIJING)-PREZ01
11
北京李宁体育用品有限公司
公司价值链
人力资源咨询项目第一阶段汇报
企业基 础活动 人力资 源管理 技术 开发
材料 采购
生产 管理
总体管理
培训
市场调研
采购策略 对内物流
•原材料搬运 •仓储 •库存控制
01-09-11
李宁董事长 总经理 总监 部门经理 一般员工 总计
赵民访谈 项目组访谈 流程组访谈
小计
21
2
4 13
4 11
23
8 24
3 23 52 18 33
41 88
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2001LINING(BEIJING)-PREZ01
4
北京李宁体育用品有限公司
人力资源咨询项目第一阶段汇报
本阶段共发放职务分析调查问卷260份，收回233份，回收率 89.6%，其中有效问卷约200份左右，基本涵盖了公司所有职务
•生产工艺准备与材料准 备的部分并行
部门功 能重叠
部门调整
•生产技术部、开发中心 技术组合并
•拢聚采购职能，成立采 购部
01-09-11
2001LINING(BEIJING)-PREZ01
李宁体育用品公司薪酬管理规定
李宁体育用品公司薪酬管理规定集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]北京李宁体育用品有限公司薪酬管理规定新华信管理咨询目录第一章总则 ............................................... 第二章薪酬内容与结构 ..................................... 第三章工资级别 ........................................... 第四章试用期薪酬 ......................................... 第五章加班工资 ........................................... 第六章最低工资标准 ....................................... 第七章薪酬组织与发放 ..................................... 第八章附则 ...............................................第一章总则第一条本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制第三条本制度所称员工是指公司所有人员（CEO、总经理除外），一般员工是指总监、部门经理职级以下的员工第四条根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，劳动合同以一年为期限；管理干部聘任制度，每年通过业绩考核实行一年一聘，技术设计岗位及部分关键岗位可以两年一聘第五条每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低于全体员工的40%，对有突出贡献的一般员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的10%；对部门经理以上的管理人员由总经理办公会或董事会根据其表现决定岗位变动第六条公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、季度或半年业绩奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议第七条本制度适用于除CEO、总经理以外所有北京李宁体育用品有限公司编制内的员工第二章薪酬内容与结构第八条正式员工全部薪酬分为固定工资、工龄工资、业绩奖金、年终效益奖金、特殊津贴、年底双薪和公司福利，其中固定工资包括基本工资、岗位工资、交通补贴、通讯补贴第九条固定工资中的基本工资为每人每月500元，交通补贴每人每月50元，通讯补贴每人每月150元第十条岗位工资按最终确定的岗位级别发放，具体岗位分级和发放方案见附录一、三第十一条员工转正定岗后确定岗位工资级别，各个岗位的工资级别有一定的浮动范围，总经理办公会确定部门经理以上岗位的级别，人力资源部和部门经理一起确定部门内每个一般员工的实际岗位级别，报总经理办公会审批。
李宁的运营管理和运营方案
李宁的运营管理和运营方案一、引言随着全球经济的不断发展，越来越多的企业意识到了运营管理的重要性。
在竞争激烈的市场中，一个企业的成功与否，很大程度上取决于其良好的运营管理和实施的运营方案。
作为中国运动服饰行业的领军企业，李宁公司一直以来都注重运营管理和制定有前瞻性的运营方案，以保持其在市场竞争中的竞争力。
本文将从李宁公司的运营管理出发，探讨其运营方案，力求对李宁公司的运营管理和运营方案进行深入的剖析和探讨。
二、李宁的运营管理1. 供应链管理李宁公司建立了一套完整的供应链管理体系，包括原材料采购、生产制造、库存管理、物流运输、配送等。
通过对供应链的精细化管理，李宁公司能够更好地控制成本、提高生产效率、优化库存结构和提高客户满意度。
另外，李宁公司还与众多供应商建立了长期合作关系，共同发展，实现了供应链的共赢。
2. 生产制造管理在生产制造方面，李宁公司注重技术创新和工艺改进，不断提高产品质量和生产效率。
李宁公司引进了先进的生产设备和技术，并通过全面的质量管理体系，严格把控产品质量，确保每一件产品都符合标准。
另外，李宁公司还对生产流程进行了精细化管理，提高了生产效率和降低了生产成本。
3. 销售与营销管理李宁公司在销售与营销管理方面也十分重视，通过建立完善的销售网络和营销渠道，满足了不同市场和消费者的需求。
李宁公司不断加大市场推广与广告宣传的力度，提高品牌知名度和美誉度。
另外，李宁公司还通过线上线下相结合的销售模式，拓展了销售渠道，提升了销售额和市场份额。
4. 售后服务管理对于售后服务，李宁公司也进行了全面的管理和改进。
通过建立完善的售后服务体系和客户服务热线，及时解决客户的问题和投诉，提高了客户满意度和忠诚度。
另外，李宁公司还注重产品质量保障和售后维护，为消费者提供了更加全面的售后服务。
5. 人力资源管理李宁公司十分重视人力资源的管理和发展，通过引进和培养高素质的人才，构建了一支优秀的员工队伍。
李宁公司注重员工的培训和激励，激发员工的工作潜力，提高员工的工作绩效和忠诚度。
解析李宁人才发展体系
解析李宁人才发展体系作者：隋国栋来源：《现代企业文化·理论版》2009年第19期摘要:文章从宏观的角度,通过对国内人才梯队建设建设的标杆性企业李宁(中国)体育用品有限公司的人才发展体系的流程的简单剖析,希望给国内各企业的人才体系发展的建设带来一点启示。
关键词:人才体系;人才配置;领导力模型;人才沟通中图分类号:F241 文献标识码:A文章编号:1674-1145(2009)29-0074-02在北京奥运开幕式上,作为主火炬手,李宁以漫步空中长卷的中国式浪漫,点燃了整个中国的激情。
与24年前相比,李宁已经不再是个人的符号,而成为中国品牌影响世界的象征。
现作为中国体育用品第一品牌,李宁牌创建于1990年,经过将近20多年的发展,目前,“李宁”产品结构日趋完善,李宁公司由最初单一品牌发展到拥有李宁、LOTTO、AIGO、红双喜、心动等多品牌多层次立体发展格局。
而这一切成功的背后,是李宁从创建之初就一直坚守着两个基本的原则——第一,创造全球化的体育品牌,第二,构建职业经理人管理的现代企业制度。
而这两个原则中,要变的只能是人。
因此注重对人才的培养和发展一直被李宁作为企业战略目标实现的一个重要的支柱和法宝,2001年,35 岁的张志勇接替陈义红出任李宁公司的总经理,张志勇开始按照自己的思路改造公司,尤其是请来大量职业经理人,比如出身路透集团的CFO 陈伟成(已离职),曾供职于可口可乐的CMO 徐伟军,公共事务总监张小岩此前在杜邦工作,而来自宝洁的伍贤勇负责鞋和服装产品。
正是在这一群人的带领下,李宁一直不断前进发展,时至今日,李宁已经形成了一整套较为完整的从招聘、考核、培训、发展一系列较为完备的人才发展体系,现对李宁的人才发展体系做一下简要的概述:如上图所示:李宁人才发展体系总共可以分为六大部分,现在对每一部分进行分析。
一、解读经营战略和制定领导力模型企业的一切活动都围绕经营目标展开,而人才发展也要围绕企业战略实现展开,首先是根据企业的战略目标分析和制定用人策略,通过前瞻性的人力资源策略,分析人员需求状况,通过运用领导力素质模型和确定岗位任用标准,从而制定人才发展目标。
李宁公司的管理制度论文
摘要：李宁公司作为中国体育用品行业的领军企业，其管理制度在企业发展过程中起到了至关重要的作用。
本文通过对李宁公司管理制度的创新与实践进行深入研究，旨在揭示其管理制度的特色与优势，为我国体育用品行业企业管理提供借鉴。
一、引言李宁公司自1990年创立以来，凭借其独特的管理制度和企业文化，迅速崛起成为中国体育用品行业的佼佼者。
本文将从李宁公司管理制度的创新与实践入手，分析其特色与优势，为我国体育用品行业企业管理提供有益借鉴。
二、李宁公司管理制度创新1. 企业文化创新李宁公司注重企业文化建设，将“拼搏、创新、共赢”的理念贯穿于企业管理的各个方面。
通过举办各类文化活动，激发员工积极向上的精神风貌，为企业发展注入强大动力。
2. 人力资源管理创新李宁公司在人力资源管理方面，实行“以人为本”的理念，注重员工培训与发展。
通过建立完善的员工培训体系，提高员工综合素质；同时，实行绩效考核制度，激发员工潜能，为企业发展提供人才保障。
3. 供应链管理创新李宁公司在供应链管理方面，积极引进先进的管理理念和技术。
通过实施ERP系统，实现对生产、销售等环节的全面掌控，提高供应链效率；同时，加强与供应商、客户的合作，降低成本，提升企业竞争力。
4. 质量管理创新李宁公司高度重视产品质量，建立了完善的质量管理体系。
通过实施ISO9001质量管理体系，确保产品质量；同时，加强过程控制，降低不良品率，提升客户满意度。
三、李宁公司管理制度实践1. 企业内部管理李宁公司实行分级管理，明确各部门职责，提高工作效率。
同时，加强内部沟通与协作，形成良好的团队氛围。
2. 企业外部合作李宁公司积极拓展国内外市场，与多家知名企业建立战略合作关系。
通过外部合作，实现资源共享，提升企业竞争力。
3. 企业社会责任李宁公司关注企业社会责任，积极参与公益事业。
通过开展各类公益活动，回馈社会，树立企业良好形象。
四、结论李宁公司管理制度在创新与实践过程中，充分体现了以人为本、追求卓越的理念。
关于李宁对管理的建议书
关于李宁对管理的建议书1. 引言亲爱的李宁，我写此信是希望能够给您一些建议，帮助您更好地管理您的企业李宁。
您作为中国体育用品行业的领军人物，已经取得了很大的成功。
随着竞争的加剧和市场环境的变化，我相信有些改进可以帮助您进一步巩固并扩大您的事业。
2. 建议一：注重产品的创新和质量作为一家体育用品企业，产品的创新和质量是至关重要的。
您的企业应该在研发和设计方面投入更多的资源，并与各大高校和研究机构建立合作关系，以获取更多的创新灵感。
建议您加强对供应链管理的控制，确保产品质量的稳定和一致，以保持消费者的信任和忠诚。
3. 建议二：加强品牌形象和市场推广李宁作为一个品牌已经在中国市场有了很高的知名度，但是相对于一些国际知名品牌，您的品牌形象还有提升的空间。
建议您加强品牌的定位和传播，通过广告、赞助体育赛事和明星代言人等方式，增加品牌曝光度和美誉度。
与时俱进地利用互联网和社交媒体平台，与消费者进行更直接的互动，增加品牌与消费者的情感连接。
4. 建议三：关注员工培训和发展员工是企业最宝贵的财富，建议您加强对员工的培训和发展。
通过组织内部培训、外派学习和职业规划等方式，为员工提供学习和成长的机会，使他们感受到企业对他们的关心和重视。
良好的员工培训和发展计划能够提高员工的工作技能和积极性，帮助企业更好地应对市场的变化。
5. 建议四：加强和客户的合作和沟通客户是企业存在的基础，建议您加强与客户之间的合作和沟通。
通过定期的市场调研和客户满意度调查，了解客户的需求和意见，及时做出调整和改进。
建议您建立良好的客户关系管理系统，与客户保持长期的关系，尽力为客户解决问题和提供优质的服务。
6.亲爱的李宁，以上是我对您管理李宁企业的一些建议。
希望这些建议能够对您有所帮助，并帮助您在竞争激烈的市场中取得更大的成功。
作为一家中国体育用品企业的领军人物，您的影响力不仅仅局限于您的企业，还对整个行业有重要的引领作用。
希望您能够继续保持创新和进取的精神，为中国体育产业的发展做出更大的贡献。
李宁员工职业发展手册
北京李宁体育用品有限公司员工职业发展手册新华信管理咨询制作2001年11月16日目录前言..................................... 错误!未定义书签。
第一章熟悉中成长—入职篇............... 错误!未定义书签。
新员工报到..................................... 错误!未定义书签。
新员工入职培训................................. 错误!未定义书签。
试用期管理规定................................. 错误!未定义书签。
在职培训....................................... 错误!未定义书签。
第二章成长线路设计—发展篇.............. 错误!未定义书签。
纵向发展....................................... 错误!未定义书签。
横向发展....................................... 错误!未定义书签。
多重阶梯....................................... 错误!未定义书签。
个人发展与培训计划的制订....................... 错误!未定义书签。
第三章做最优秀的实践者—成就篇.......... 错误!未定义书签。
绩效激励制度................................... 错误!未定义书签。
职业经理人培训计划............................. 错误!未定义书签。
专业培训计划................................... 错误!未定义书签。
第四章我是不是该安静地走开—离职篇...... 错误!未定义书签。
第五章出色源自本色—前进篇.............. 错误!未定义书签。
李宁招聘面试(超详细)
a.对某一职位进行有系统的工作分析，寻找出工作重点及导致成功的核心能力；
b.根据工作重点设计假设情境；
c.以开放式的问题让目前从事该职位的优秀员工回答，作为评价的标准参考；
d.让应聘者在规定时间内回答假设情境问题，并根据评价标准评估；
e.应聘者回答情境问题时，由至少2人参与评价。
回答应聘者的问题
人力资源负责人
10分钟
6.
感谢应聘者各抒己见
人力资源负责人
7.
说明下次面试的通知时间, 并解释大家表现得都很出色, 是一次难得的交流机会。未通知复试者, 并非说明条件次之, 只是公司只选择最适合者.
人力资源负责人
5分钟
8.
再次感谢应聘者对公司感兴趣并利用宝贵时间参加面试, 并让感兴趣的应聘者带走公司简介及产品介绍.
1）简历筛选
2）电话面试
3）深度面试
4）背景调查
结合我公司特点，简历筛选、电话面试和背景调查主要由人力资源部招聘负责人完成，部门经理及其他部门面试人重点对应试人进行深度面试。
通用知识技能篇
本篇主要介绍面试的几种方法和技巧，以及在面试中应当注意的若干问题。
一、各种面试方法的比较与技巧详解
1、单一面试
定义：指同一时间只有一个应聘者的面试。
7.3.应将面试的步骤与所需的时间向应聘者说明
7.4.在应聘者做演讲、辩论时, 面试者应目视发言者, 认真做记录
7.5.仔细观察应聘者的身体语言，尤其是在其他人发言时
7.6.严禁接听电话或出入会议室等不礼貌的行为
7.7.言行得体, 礼貌
面试开始前, 面试者应主动为应试者安排座位, 准备水
如果迟到的人较多，可延迟5分钟左右，但要向大家解释
李宁公司hr招聘面试手册(非常不错的资料)
北京李宁体育用品有限公司招聘面试指引人力资源部总论招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要的环节之一，错误的选拔不仅给公司带来直接招聘成本增加（招聘成本是招聘职位薪酬福利的40%—60%），它还会影响公司员工士气、破坏企业文化、减低客户服务质量。
在招聘面试中，经验告诉我们，判断候选人所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难，难的是如何判断他/她的个性特征和资质与岗位匹配的一致性问题。
在美国，有人研究最优秀员工和最差员工为公司所创造的经济价值并进行比较，发现：1）就简单工作而言，如操作工或一般事务性工作，属于1%优秀员工所创造的价值比最差的那1%高3倍。
2）就中等难度的工作来讲，如机械师，最优秀员工创造的价值是最差员工的12倍，也就是说，一个最优秀的员工顶12个最差的员工。
3）对难度大的工作，如销售人员，财务经理，医生等，他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比较，结果发现，1%优秀员工创造的价值为平均水平的127倍。
一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高：1）生产率一般平均来说，最好员工是最差员工生产率的两倍。
通过良高效的招聘面试选拔系统，我们能发现谁是未来最好的员工。
2）减少培训时间现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和生产率，在培训上各家公司也各花了不少的财力和物力，但是，如果在招聘选拔中没有良好资质的员工，我们如何帮助他们提高各种能力？反之，如果我们能通过面试，选拔出未来优秀的员工，这样能使我们减少在培训上的投资。
3）减少经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间我们可能会听到有些经理抱怨：“我在XX员工身上花费了太多的时间了，但是，他的变化实在是太慢了，我实在是无法忍受。
如果我把时间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做的更好”。
我们如果做好招聘面试选拔工作，我们可能会避免这样的情况发生。
4）降低员工流动率有研究显示表明，传统的面试方法和行为面试方法比较，后者所产生的流动率要比前者低非常多。
李宁公司董事会架构
李宁公司管治架构：执行董事：李宁先生49岁，李宁品牌创始人、本集团执行主席及执行董事，主要负责制订本集团整体企业策略及规划。
金珍君先生，44岁，执行副主席及执行董事，于2012年4月加入本集團，金先生是TPG 的合伙人，也是该公司运营团队成员。
张志勇先生43岁，执行董事及执行委员会首席顾问。
张先生于1992年10月加入本集团，出任北京李宁鞋业有限公司财务经理，自1999年4月起担任北京李宁体育用品有限公司财务总监，2001年2月至2004年6月任该公司总经理。
张先生自本公司于2004年6月在香港联交所上市至2012年7月3日期间担任本公司行政总裁，负责本集团整体战略，并使人力资源、信息资源、财务资源与本集团品牌匹配发展非执行董事：朱华煦先生60岁，非执行董事及提名委员会成员，于2007年6月加入本集团。
朱先生亦为Mettler-Toledo International Inc. （于纽约证券交易所上市之美国公司）之董事以及提名及企业管治委员会成员。
朱先生于2008年10月2日至2011年10月1日为香港联交所主板上市公司壹传媒有限公司之执行董事及行政总裁，朱先生于2007年至2008年担任百事国际集团亚洲区非执行董事长，于1998年至2007年担任百事国际集团中国区饮料业务总裁，同时于1999年至2007年兼任百事（中国）投资有限公司董事长。
韦俊贤先生54岁，非执行董事，于2007年9月加入本集团。
，韦先生于宝洁公司 (Procter & Gamble)任职19年，升任宝洁公司大中华区副总裁兼总经理，负责监督公司区内的健康及美容护理业务陈悦先生35岁，于2012年4月1日起获委任为非执行董事以及薪酬委员会成员。
陈先生是TPG的董事总经理。
TPG是全球领先的私人投资公司，也是TPG Stallion Holdings, L.P.的关联公司，TPG Stallion Holdings, L.P.在本公司的可转换债券和普通股中拥有重大权益。
李宁公司的价值链分析
采购：全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，实现纵向一体化。
内部后勤：1、解决并控制渠道库存问题2、利用E-POS信息系统完善供应商开发选择、评估策略、询价、目标采购的体系建设。
1通过提升产品渠道及零售运营能力为三大支柱全方位打造李宁式体验价值以消费者需求的区域化差异为出发点力求在终端展示和提供最符合当地需求的产品并根据品类属性提供灵活多样的运动体验和购买体验
李宁公司的价值链分析
人力资源管理：体育精神与专业化结合的职业团队；大换血后的高层管理者与裁员后的员工队伍；较完善的员工激励机制---恰当的文化激励机制，同工同酬的利益分配机制，员工强大的参与意识和良好的沟通机制。
生产经营：1、降低人员成本，提升运营效率2、继续在电子商务的精准数字运营上加大投入，以此优化库存及运营效率，实时动态满足门店货品需求，进一步实现快速反应的供应链3、逐步建立与完善销售趋势预测体系。
外部后勤：李宁公司正在步从传统批发商向专业零售商转型，从批发模式向构建零售体系转型，开始关注与终端的互动，重新构造整个体系。
市场营销：1、通过提升产品、渠道及零售运营能力为三大支柱全方位打造李宁式体验价值，以消费者需求的区域化差异为出发点，力求在终端展示和提供最符合当地需求的产品，并根据品类属性提供灵活多样的运动体验和购买体验。2、配合公司整体营销活动的部署，由下至上的提高品牌认知度及忠诚度，增加消费者粘性。
服务：在传统批发模式中，品牌商并不关心消费者体验，而转型为专业零售商，消费体验越来越重要，李宁也在借助各种体验店来了解消费者需求。
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•01-09-11
•2001LINING(BEIJING)-PREZ01
第一阶段工作回顾
第一周
• 项目启动会 • 集中深入访谈88人次 • 组织结构和岗位编制的初步调查 • 职务问卷调查 • 组织撰写基层职务说明书 • 流程组佛山调查
第二周
• 就项目成果和方向召开高层沟通会议 • 给出关于人力资源的管理诊断建议 • 给出关于组织流程和结构的管理诊断建议 • 完成对组织结构和定岗定编的建议整理 • 完成各部门职责描述 • 完成计划的北京部分的25个职务说明书
项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司
工作描述体系的大部分工作
周次
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
制作职务 说明书
业务流程 优化
建立绩效管理体系
佛山 调研
工作 规范
集中 培训
薪酬结构设计
职业发 展设计
人力资 源流程
企业文化建设
汇报时间 9月3日
9月24日
10月15日
10月29日 11月5日
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•01-09-11
•2001LINING(BEIJING)-PREZ01
说明
1、本报告系流程组二周工作汇报，所有结论建议均为初步 判断，供李宁公司管理层参考
2、本报告主要从流程角度对李宁公司的运作进行分析，对 涉及到的相关问题只做初步分析
3、本报告旨在提高李宁公司的经营效率，不针对任何部门 和个人。
本次职务分析调查的不可放回抽样比率为 76.9%（201人份/260份）
总监 部门/产品经理
一般员工
总计
2
10
189
201
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第一阶段成果
1.流程及组织结构诊断报告 2.人力资源诊断报告 3.李宁公司工作描述体系
市场销售
服务
•生产进度安排 •生产流程 •OEM工厂管理
•成品库管理 •成品配送 •客户定单处理
基本活动
企业活动价值链
•市场细分 •产品组合 •定价 •渠道选择 •渠道维护 •销售队伍 •广告促销
•务售后服 •培训
•2001LINING(BEIJING)-PREZ01
供应链管理：作为供应链的“链主”，李宁公司是通过 开发与市场（品牌）进行高附加值的价值活动
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•2001LINING(BEIJING)-PREZ01
流程报告目录
•报告主要结论 •公司价值链初步分析 •运作周期分析 •开发流程/成本控制分析 •质量初步分析 •相关建议 •建议总结
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•主动承担把握市场的职能，不仅是为生产留下更多的周期，也是创造价值的重要手段 ，期货制提供了一种很好的机制
•材料采购成本占公司支出的绝大部分，而公司没有专门的成本控制部门，财务部门未 发挥应有的作用。建议公司在新的组织框架下采用开发制定成本标准，生产执行成本 标准，财务控制成本差异的运作模式
•物流迂回曲折，造成产品在途时间长，建议在时机成熟时，让原料商，OEM及分销 商中直接进行物流，而公司则加强中间控制，特别是资金流控制
李宁公司的求索
2020年4月8日星期三
今日议程
第一阶段工作简述 流程及组织结构诊断 人力资源及管理诊断 工作描述体系介绍 下阶段工作计划
张江燕 陈健 林海峰 林海峰 张江燕
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– 组织结构 – 定岗定编 – 部门职责 – 职务说明书
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今日议程
第一阶段工作简述 流程及组织结构诊断 人力资源及管理诊断 工作描述体系介绍 下阶段工作计划
张江燕 陈健 林海峰 林海峰 张江燕
主要结论摘要
•公司计划期长，采购提前期短，生产周期局促。其直接原因主要在于整个流程不尽合 理，部门间衔接不够流畅，深层原因在于公司稳健谨慎的经营风格
•解决流程不合理，要从流程整合与组织机构调整入手，在流程上，建议设计/样品/量 产准备一体化，在组织机构上，可以考虑把这三个职能整合到一个部门。
•公司的计划/生产过分依赖于经销商，形成了所谓的“按单生产”，建议“以我为主”， 加强市场预测功能，在订货会前就可根据预测开始部分采购和生产
启动会 8月20日
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•01-09-11
访谈汇报 8月27日
•2001LINING(BEIJING)-PREZ01
阶段汇报 9月3日
本阶段共访谈88人次，包括全部中高层人员和所有部门的员工代 表，占员工总数的 1/3，因此，本报告结论具有足够的代表性
访谈的可放回抽样比率为 33.8%（88人次/260人）
公司价值链
企业基 础活动 人力资 源管理 技术 开发
材料 采购
生产 管理
总体管理
培训
市场调研
采购策略 对内物流
•原材料搬运 •仓储 •库存控制
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•01-09-11
计划
财务会计
法律政府
任用
培训开发
报酬
设计开发
样品制造
量产准备
选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商
生产经营
对外物流
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•2001LINING(BEIJING)-PREZ01
流程报告目录
•报告主要结论 •公司价值链初步分析 •运作周期分析 •开发流程/成本控制分析 •质量初步分析 •相关建议 •建议总结
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李宁董事长 总经理 总监 部门经理 一般员工 总计
赵民访谈 项目组访谈 流程组访谈
小计
21
2
4 13
4 11
23
8 24
3 23 52 18 33
41 88
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•01-09-11
•2001LINING(BEIJING)-PREZ01
本阶段共发放职务分析调查问卷260份，收回233份，回收率 89.6%，其中有效问卷约200份左右，基本涵盖了公司所有职务