业务外包的利弊分析

业务外包的利弊分析
外包业务是近几年发展起来的一种新的经营策略。

即企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构。

其实质是企业重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自己独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自己竞争优势，获得使企业持续发展的能力。

企业业务外包具有两大显著优势:
业务外包能够使企业专注核心业务
第一、业务外包能够使企业专注核心业务。

企业实施业务外包，可以将非核心业务转移出去，借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势，从而把主要精力放在企业的核心业务上。

根据自身特点，专门从事某一领域，某一专门业务，从而形成自己的核心竞争力。

业务外包使企业提高资源利用率
第二、业务外包使企业提高资源利用率。

实施业务外包，企业将集中资源到核心业务上，而外包专业公司拥有比本企业更有效、更经济地完成某项业务的技术
1
和知识。

业务外包最大限度地发挥了企业有限资源的作用，加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，有效增强了企业的竞争优势，提高了企业的竞争水平。

业务外包因能促进企业集中有限的资源和能力，专注于自身核心业务，创建和保持长期竞争优势，并能达到降低成本，保证质量的目的，所以在市场经济竞争中日益受到企业瞩目。

这是虚拟企业经营采取的主要形式。

首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中到那些具有核心优势的活动上，然后将
剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。

虚拟企业中的每一团队，都位于自己价值链的“战略环节”，追求自己核心功能的实现，而把自己的非核心功能虚拟出去。

根据不同的标准，可以将业务外包划分为不同种类，如整体外包和部分外包，生产外包、销售外包、研发外包、人力资源外包，以及无中介的外包和利用中介服务的外包等。

--华丽丽的分割线------------------ 丰立公司外包制作部门人事管理以求缩减薪水开支，制作部门总监王齐在无任何具体计划的条件下，对公司非常重要的、市场上也炙手可热的28名专业技术人员采取了整体外包的方式。

结果是员工领取了丰厚的离职金，绝大多数员工又被金领公司聘回了丰立公司。

由此，王齐的缩减成本、引
2
进新鲜血液的计划基本落空，丰立公司基本上恢复了原样，还支付了不菲的离职金。

案例显示不论是丰立公司，还是王齐个人都有多方面的失误。

核心部门外包，得不偿失
丰立公司犯了一个原则性的错误，将自己的核心部门进行外包。

无论丰立公司生产何产品，无论其制作部门是从事产品设计还是产品包装设计，该制作部门都可视为其核心部门之一。

生产同一产品的企业很多，不同企业生产的同一种产品其功能都一样，不同的是其外观造型的设计，或产品包装的设计上。

殊不知，产品的外观设计还可申请专利保护。

尤其这次改革涉及的是28名专业技术人员，”他们的技能和知识对于公司运作非常重要，市场上也炙手可热”。

现代企业的竞争说到底就是人才的竞争。

丰立公司将28名专业技术人员外包无异于将公司的灵魂交给了别人，公司将失去生命力。

从案例中可看出，王齐外包的出发点是好的，主要就是为了能节约成本。

但是，通过外包他真的做到了这一点吗?事实上并没有，他不仅支付了高额的离职金，金领还重新把大多数人聘回了丰立公司。

那么，王齐的失误还有哪些呢?具体说来，主要有:首先是缺乏战略性的思维。

他在毫无行动框架和计划的情况下，贸然进行外包，对外包的利弊没有进行透彻的分析。

其次是对哪些业务可以外包，哪些不可以外
3
包，没有具体了解清楚。

最后，就是没有对外包的整个过程和发展的态势进行有效的反愧控制。

引进内部人事改革
如果丰立公司确实要对制作部人事进行改革，必须从内部着手。

可取的办法很多，比如，引进竞争机制、严格考核措施、建立激励机制等。

如果丰立公司制作部门确实超编，比如说，只需要15个专业技术人员足矣，公司可进行定编上岗，只给该部门15个上岗编，从原来的28名专业技术人员中考核挑选出15名优秀人员，剩下的13名暂作下岗处理，只领基本工资。

基本工资不宜太高，应该实行低工资高奖金制度。

同时实行末位淘汰制并不断引进新的人才，每年对在岗人员进行考核，不称职者则下。

这样，在岗人员有压力，下岗人员有机会，员工的积极性提高，公司必定走上良性循环。

4。