案例分析完整版本：流程优化之路该怎么走？

案例原文：
流程优化之路该怎么走
■ 案例来源：AMT 前沿论丛 张建利
曙光集团每天一次的市场信息通报会就要开始了…… 大大的会议室里坐满了人，三三两两地正在讨论着什么。

只有一个人沉默地坐在一边， 没有参与任何的讨论，他的脸色很难看，好像刚刚发生了什么事情。

这个人就是曙光集团销售部总监张航。

会议开始了， “我先说一件事情……”刚才一直很沉默的张航开口了，大家都把目光转 向他，等着他的下文。

“浙江温州大福超市计划昨天上午 9：00 接我们的货，结果等到下午五点货才到，由于 送货严重迟到，人家拒绝接受货物，经过办事处与超市的负责人反复协商，最终罚款 2000 元才算了事……”语气中充满了愤慨与责备。

听到这里，集团总裁薛总向四处望望， “物流贾总在不在？他怎么又迟到啊？”继而他 又转向张航， “货物延迟的具体原因是什么？调查了没有？” 张航似乎还没有缓过劲来，顿了一下，说到： “我觉得一个主要原因是沿途办事处不帮 助卸货，经常就只是押货员自己卸，由于卸货时间太长，导致车辆迟到现象严重；另外一个 就是生产部门和物流部门在货物交接上存在着一些问题。

” “不是前期要求每个办事处协助进行卸货， 而且要求每个办事处卸货时间不得超过半个 小时吗？”薛总生气地说到。

听到这里，温州办事处的负责人小郭坐不住了， “是啊，我们 也想帮忙卸货啊，可是很多时候货物都是夜里 2-3 点到办事处，一是小区物业怕扰民，车辆 不让进，另外就是业务员晚上已经忙到很晚，实在是起不来啊！ ” 生产部马总也是一脸的委屈： “每天那么多的要货计划，都要的那么急，车间工人每天 都是加班加点的干，可有的时候产品已经生产出来了，物流部门却不及时地将货物运走，我 们也没有什么办法啊！ ” “每天我们都做坐在这里开会，我们的工资是从哪里来的啊？要知道那是从消费者购 买我们的产品中来的啊， 每天几十万的广告费都投进去了， 市场终端却因为缺货而买不到我 们的产品，这简直是天大的笑话。

这件事情造成的损失仅仅是被罚 2000 元的问题吗？”说 话的时候薛总脑门上蹦着青筋，看得出来因为这次的事情他非常的生气，大家你看看我，我 看看你，都没有说什么。

看到这里，我想大家都已经看出来了，是的，曙光集团是一家在快速消费品行业内比 较出名的企业，近年来发展速度非常快，特别是在上市后，又在全国各地建立了很多的分公 司及办事处。

但是，近些日子物流严重迟到的事情频频发生，搞得大家都很头痛。

艰巨的任务 会议结束了， 会议室里只剩下薛总及公司管理部的负责人李进， 其实李进心里很明白薛 总把他留下来的原因是什么，他想说点什么，但又不知道该从何说起。

正在这时，薛总开口 了： “小李啊，对这次货物迟到的事情你是怎么看的啊？” “真不出我所料” ，小李心想， “奥， 薛总，我是这么认为的，其实货物迟到这件事情为我们公司可以说是敲响了一次警钟啊。

今 天这个事情在以前也有发生过， 可为什么一直到今天都没有改变呢？我觉得， 我们只有对发 生问题的关键流程进行优化，权责明晰，才能够解决根本问题。

” 可以看得出来，李进的一番话讲到了薛总的心里，因为在他讲话的过程中薛总神情专 注，还不住地点头。

“是啊，你说的很对呀！这也正是我把你留下来的原因。

管理部的职能不是单纯的监 督考核的作用，一定要体现出你们的专业性，需要从专业上引导各个部门的工作。

刚刚你也 谈到了流程优化的问题，那就请管理部牵头，组织相关部门梳理各自流程，并针对问题特别 突出的流程进行优化。

你觉得怎么样？” “可以，我们会尽力做好的。

” “不是尽力，是一定要！ ” 从会议室里走出来，李进深深地呼出一口气，他感觉压力很大，尤其是薛总最后的那句 “不是尽力，是一定要！ ”一直回绕在他的耳边。

回到自己的办公室，坐在椅子上，李进感 觉好多了，他转念又一想， “其实从这句话也可以看出公司对这件事情的重视，那就干！ ”
开展流程优化 要进行流程优化，必须要先进行流程的培训和宣导，只有把大家真正发动起来了，各项 工作才好开展，学管理出身的李进很清楚这一点。

他查阅其他公司的流程优化资料，并结合 自己公司的特点，三天后，制作了一份流程优化启动会议的材料去找薛总。

薛总拿着材料低 头翻了翻，又抬起头说， “这份材料啊，理论性的东西太多了，其实公司更需要一些实际性 的内容， 例如流程优化能节省多少时间？降低多少成本？降低多少市场缺货率？这才是最关 键的！ ” 煞费苦心地用了 3 天时间弄出来的材料，被薛总几句话就给否定了，李进的心里还真 有点难受。

可既然领导提出了明确要求，那就按照这个进行吧，这样启动会议也省了。

几天后，管理部在整个集团内部下发了关于开展流程优化工作的通知： “为了更好地为市场提供服务，提高各部门的办事效率，请各部门对涉及到本部门的 流程进行全面梳理，选择 2-3 个问题比较多的流程进行立项，经各部门负责人审核同意后 提交管理部。

管理部将对各部门流程优化情况进行监督指导， 并作为一项管理指标在集团管


理职能例会上进行点评。

” “这下可以放心了，一是让他们选择比较头痛的流程进行优化，部门积极性应该会比 较高；另外，在集团管理职能例会上进行点评，各个部门就会感觉到有压力，应该会积极地 开展工作，就等周五各部门上报的流程优化名单了。

李进暗自高兴了起来。

” 结果报上来一看，他顿时傻了眼：人事部——员工招聘流程、IT 部——电脑采购流程、 物流部——仓库管理流程……这些都是各部门已经进行过优化， 并没有什么问题的流程。

尤 其是物流部，最近经常被销售部门投诉物流配送不及时，但他们却没有把这个立项。

看到这 里，李进真是又气又急，一个电话打到物流总监老贾那里， “老贾啊，这么好的机会你怎么 不充分利用啊？目前你们部门问题较大的流程应该是与生产部门之间的产品交接流程啊， 生 产部门与你们衔接不顺畅，经常是急需配送的产品却在生产车间积压，而你们却要挨骂，有 许多可以协调和改善的地方啊，为什么不进行立项呢？” “不是我不想报啊，你要知道涉及 到两个部门之间的协调，也不是我们一个部门能说了算的，如果我真的将这个流程报上去， 就是由我们部门来主导这个流程优化， 如果不能彻底解决那责任可就大了啊， 并且还要在管 理会议上点评，我可不冒那个险！ ”因为老贾平时和李进的关系还不错，所以他也就实话实 说了。

放下电话，望着各个部门上报的流程优化清单，李进陷入了沉思：不用问，其他部门 的负责人肯定和老贾的想法一样。

如果这样下去， 那流程优化岂不是要流于形式？必须要想 个办法才行！ 第二天，针对每个部门提交的立项流程，小李要求管理部的同事严格进行考核，对于 没有体现部门或行业管理重点， 纯粹是应付了事的部门， 要求其重新提交并在相关会议上进 行通报。

管理部作为集团管理的领头部门，这次选择的是对周转箱 的使用流程进行优化。

因为 由于集团内部管理不到位， 相关部门没有对周转箱的使用和回收进行统计和管理， 导致周转 箱散落在办事处、批发市场、超市等地，如果优化得当，每年将给公司节省 100 多万元的资 金。

另外，作为流程优化的主导和组织部门，也需要做一个成功的流程优化为其他部门树立 榜样。

于是，李进组织管理部相关人员及财务、IT 部等相关部门列出了具体的操作和执行计 划，考虑到本项目涉及到各个分公司及销售部、财务部等相关部门，因此，流程优化的具体 工作由管理部来推动。

一周后，关于周转箱优化的各项措施通过各种方式迅速传达到相关部门负责人、分公 司总经理的手中。

等又过了一周，当李进问起流程优化的进展时，除南京分公司按照要求已经开展工作 外，目前其他部门或分公司都还没有开始。

打过电话去问原因的时候，说辞都惊人的一致，
周转箱：食品、饮料、海鲜等快速消费品在运输过程中使用的一种硬塑包装品，由于成本较高、经久耐 用，可回收后反复使用。

那就是他们平常太忙了，没有时间对周转箱的数据进行整理。

听到这些，李进的气就不打一 处来， “今天就发通知，要求所有部门必须立即开展工作，一天没开展就罚款 100 元。

”
眼看两周一次的管理周末例会就要到了，李进对各个部门的流程进展情况进行了调查， 以便在会上进行总结。

调查主要分为三方面：部门员工是否知道部门主导的流程优化名称； 部门针对提交的流程主要进行了哪些优化： 相关部门是否执行了优化后的流程； 流程优化都 取得了哪些效果。

可是检查的结果发现： 40%的员工不知道本部门主导的流程优化是什么内容，30%的部门还没有开展流程优化 工作，而近 30%做的比较好的部门，也仅仅是将工作停留在流程图上，相关部门还没有执行 优化后的流程，更谈不上总结流程优化的效果了。

。

看着这些调查上来的数据， 李进真是哭笑不得， 想想自己这些日子一直在为这件事情而 奔波，可是结果呢？“看来只有等到管理周末例会上，由薛总进行点评，来引起大家的重视 了！ ” 管理周末例会上，薛总面前的桌子上堆放着李进关于流程优化工作调查情况的总结， 他面沉似水： “关于流程优化的事情，我想再次强调，现在公司越来越大，而我们的反应速 度却是越来越慢，经常是市场急着要货的时候，有些人还在为责任的问题争吵不休，我想大 家都应该站在公司的角度上想想， 每个部门及分公司能够为市场做哪些贡献， 而不是像现在 这样，集团总裁比部门负责人、分公司总经理急，部门负责人、分公司总经理比主管急，而 主管比一般员工急，典型的倒三角形式，与正常的管理模式完全是相反的。

” 集团常务副总裁吴总又接着讲到： “管理部应加强自身的专业力量，对其他部门的流程 优化进行引导， 以保证各个部门按照集团要求的方向进行流程优化， 而不是单纯的监督和罚 款。

”
面对集团领导的指责和各个部门的不支持、不配合，李进也感觉比较迷茫，集团这么 大，单纯靠一个部门，即使累死也无法顺利开展工作啊！按理来讲，集团总裁这么重视，工 作开展应该很顺利才是， 可是这种情况下， 李进真的不知道曙光集团流程优化工作的 “曙光” 在哪里了？
流程管理不是万能的,并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决，流程本身的优化与以 业务问题为导向的流程优化是不同的， 这是曙光集团流程管理与流程优化没有取得实际效果 的两点关键原因。

流程管理不是万能的 当 6 西格玛开始流行的时候，很多企业都把所有的问题托付给这万能的“灵丹妙药” ， 同样地， 当流程管理成为一种主流之后， 企业的管理层碰到问题第一个就会想到流程管理这 一“灵丹妙药” ，流程优化甚至流程再造就自然成为了很多管理人员的选择。

很遗憾， 我们在曙光集团同样的看到了类似的倾向， 管理上有了问题， 没有分析和判断， 直接就开始了各个部门寻找自己的问题，然后开始流程优化。

而作为主导的管理部门，也是 为了体现自己的重视和能力， 匆忙之间选择了一个 “周转箱” 的问题作为流程优化的突破口。

作为重要的管理部门已经开始不自觉的把“流程优化”作为解决一切问题的出发点，凡是公 司领导关注的问题都打算从流程的角度去切入、去解决，这可能吗？ AMT 咨询早就提出过流程仅仅是切入企业管理问题的一个面，虽然很多问题都是与流 程相关的，但是导致问题的根本原因并不都是由流程管理所引起的。

所以，我们在判断某个 问题是否适合通过流程优化的手段来解决， 首先需要通过分析产生问题的原因， 再来分析这 些原因有多少是因为流程的问题而引起的。

都是流程优化但是方法却各异 即使选择了合适的问题准备开始流程优化的企业常会犯的另外一个问题就是：没有考 虑清楚自己企业的流程优化到底应该用什么方式去进行， 甚至根本不会考虑到不同流程优化 的项目是需要不同的方法来支撑的。

很简单，我们只要来考虑一下某一个业务或者管理流程的优化比如新产品开发流程的 优化与企业整体的流程优化能用同样的方式来操作吗？流程本身问题的优化与以业务问题 为导向的流程优化的操作方式是一样的吗？部门内的流程优化与跨部门的流程优化的操作 方式是一样的吗？ 诸如此类的问题我们还可以问出一堆来，未必每种流程优化的方式都会影响最终的操 作方式， 但是我们可以肯定地判断如果没有选择合适的流程优操作方式要想取得很好的成效 是非常难的。

很多企业在开展流程优化的项目的时候都会犯前面的 2 个错误，一段时间之后发现没 有预期的效果就会回过头来倒打一耙， 把流程管理或者流程优化从天上打人地下， 流程管理 又被批为一文不值。

AMT 咨询认为，首先需要摆正心态，然后再来考虑流程的优化。

流程的优化到底该怎 么操作呢？我们就以曙光集团的实际案例进行进一步的说明。

第一步：界定分析问题 既然企业很多时候都是因为出现了管理或者业务上的问题才会考虑引入流程管理， 那么 这些企业首先需要界定的是这个问题是否是重要的紧急的问题，是否是需要立马解决的问 题，然后再来分析这些问题是否可以通过引入或者加强流程管理来解决。

如何分析问题的原因有很多种， 我们在这里不一一赘述了。

那些影响因素分析出来之后， 我们可以再对照流程本身以及流程管理的常见问题来进一步分析， 这些因素引发的问题是否 可以通过加强流程管理来解决。

流程与流程管理的常见问题参考如下： 条框太多，流程并行、串行处理不合适； 流程过程中的部门以短期利益为中心、牺牲长远利益。

比如，两个业务部门互相指 责、各自为各自的经济着想，导致全局受损； 管理流程的应有功能未得到充分的发挥， 比如关键流程缺乏与市场动态密切连结的 机制； 现有管理流程在标准化上的问题，比如流程的标准化不足，加上没有书面的、成文 的流程,导致各个部门在执行工作时随意性很大； 流程在执行面上的问题,流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责，比如关键管 理流程相关部门的权责与角色不明确,部门与部门之间或员工与员工之间的职责内 容与合作方式缺乏统一的规范； 流程还未与绩效考核密切挂钩， 部门与部门之间的工作流程定义不清楚， 以致各部 门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高，部份工作交派以方便为考量,并 未就整体作业流程的合理性为规划的出发点。

从上面的分析我们不难看出， “周转箱”的问题其实不是一个很好的通过流程来解决的 问题，反而发货不及时的问题是一个典型的可以通过流程优化来得以解决的。

第二步：流程管理的类型 前面我们谈到了不同的流程管理的项目操作方式对流程管理最终成效的影响是巨大 的， 因此选择合适的运作方式也是极其关键的。

但是新产品开发流程优化的项目到底该采用 什么样的方式，整个企业集团的流程优化到底该采用什么样的方式，不同行业的企业，不同 管理水平的企业都会有差异，很难给出一个明确的答案。

但是，这并不意味着我们对这个问题束手无策，我们可以反过来思考这个问题，流程 管理或者说流程优化到底有哪几种形式， 这几种普遍意义上的形式各自又有哪些差别， 针对 什么样的管理与业务的情况呢？


笔者研究发现有以 4 种不同的流程管理的方式供大家参考： 表 1 流程“优化”的类型 类别 流程梳理 驱动因素 与组织、 绩效 的关系 主要做法 主要成果
流程不完整， 组 织 架 构 不 不 存 在 信 息 孤 进行调整， 岛， 大型系统 涉及 KPI 实施之前， 通 过流程梳理 得到明确的 应用方案 以流程本身 的问题为导 向， 在流程梳 理之后进行 以业务本身 的问题为导 向 战略的重大 变革/新增了 业务模式 组织架构进 行微调， 主要 是职能的一 些调整， 不涉 及 KPI 需要进行组 织架构的调 整，涉及 KPI 的调整 组织架构的 重新调整， 重 新 设 计 KPI 指标体系， 还 需要设计岗 位素质模型
流 通过培训，进行流程的描 流程总图、 述（核心是建模的规范） 程图 ， 以岗位/部门为单位进行 流程梳理，再与最佳实践 对比
流程本身的 优化
在流程梳理的基础上/ 对比标杆流程
整合现有的流程
发现流程与 岗位的缺失， 流程合并
业务与管理 的改善
针 对 管 理 或者 业 务 方 法 上的问题进行优化，打破 现有的管理模式 通 过 标 杆 对比 设 计 新 的 流程
业务问题的 改善
流程再造
全新的流程 与组织架构 和部门职能 以及以流程 为导向的 KPI 体系
经过因素的深入分析，结合企业管理与业务发展的实际情况进行综合判断，自己企业 的流程优化到底是属于哪一种类型， 再针对性地采取切实有效的方式来运作。

从表 1 我们不 难看出，曙光集团“发货流程”的优化是属于表中的第三种流程优化的类型及“业务与管理 的改善” 。

第三步：整体上突破 前面我们也谈到流程是从一个面上来切入企业的业务与管理（见下图） ，这就需要我们 在进行流程管理或者流程优化的项目的时候要注意 2 点。

第一点：流程管理一定要从整体上来进行，包括流程梳理这种方式，虽然梳理可以按 照一个部门或者一个功能领域来进行， 但是整体的引导与计划一定要从集团整体的角度来出 发；


第二点：流程管理的价值的体现，同时需要从其他几个纬度来配合，比如企业的文化、 组织与绩效激励体系，关于这一点我们在表 1 里面也有叙述，这里不再多说。

图 1 流程管理 一维切入 对于曙光集团的“送货流程”的优化来说，我们认为： 首先必须建立强有力的机构来保证项目得到推行，送货流程本来就牵涉到好多的部门， 因为这里面必然牵涉到各个部门的协调的问 依赖这些部门本身来解决这个问题是不现实的， 题，必须明确，流程优化不是各个部门各自优化自己的流程； 其次，要加强概念与基本方法的培训，流程优化的过程必然是一个不断培训的过程； 然后，需要把相关的部门放在一起来开闭门的会议，分析并明确这个流程优化的关键 问题。

笔者初步分析认为，这里面必然有的三个核心问题包括： 1） 、是跨部门的流程协同，需要明确流程接口； 2） 、流程流转与相应的流程责任在各个部门的划分； 3） 、整个流程的负责人，这么重要的核心流程必须设立一位高层来担任责任主体，负 责监督、考核整个流程的运作。

最后，才是开始推动整个流程的优化，并出台相应的制度来推动流程的持续改进。

以上， 我们就曙光集团流程优化的案例进行了一些操作性的分析， 关于流程优化到底该 怎么进行， 特别是以问题为导向的流程优化如何去运作还是需要结合具体的实际情况进行分 析的，欢迎大家通过各种方式共同来探讨。

作者简介：彭辉
彭辉先生现为 AMT 咨询流程管理高级顾问。

管理学硕士，毕业于上海财经 大学。

彭辉先生广泛深入地参与国内企业流程管理工作的开拓与研究， 在流程管理 理论与实践发展、流程管理的信息系统支撑、知识管理等方面积累了丰富经验。

研究领域主要集中在制药行业与房地产行业的流程梳理与流程优化、知识管理、 IT 规划等等。

特别是在流程优化与行业应用的结合方面积累了丰富的实践经验， 为多家知名企业提供过流程梳理与优化的服务。

作者联系方式：Harry.Peng@



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