解决忠诚麻烦建立有效客户忠诚计划论文

解决忠诚麻烦建立有效的客户忠诚计划【摘要】本文主要介绍的是企业在建立忠诚计划时会遇到的麻烦，以及应对麻烦时要注意的几个问题，以便使得忠诚计划更为有效，实现客户对企业的忠诚。

【关键词】忠诚麻烦；有效的客户忠诚计划
一、忠诚的麻烦
客户忠诚计划就是通过维持客户关系和培养客户忠诚度而建立客户长期需求，并降低其品牌转换率的客户计划，通常的形式包括客户分级会员制，累计消费奖励制度等，如航空公司的里程计划，信用卡的累计使用奖励等等。

许多企业特别是零售商实施的客户忠诚计划，即对重复购买特定商家产品或服务的消费者给予回报的计划，几乎是现在每个商家的惯用手法。

但是“客户忠诚计划”并非“万能”，企业要想真正玩转也并非易事。

企业实施“客户忠诚计划”要明确三个关键点：第一，这不是一项战术性计划。

虽然“常客计划”有很多营销策略的运用，但更确切地这是一项战略计划。

正因如此，只要企业迈出了第一步，想停下脚步却不是一件容易事。

第二，“客户忠诚计划”需要企业做长期性资源投入，也需要很高昂的成本。

这就需要企业事先考虑自己能否吃得消，是否具有足够的体力与耐力坚持下去。

第三，企业必须拥有健全的管理机制，这包括健全的组织平台、完善的管理机制、持续的激励机制、畅通的沟通平台等等。

无论是企业增设一个部门，还是专门成立一个独立的营销组织，在运营管理上存在着一定的复杂性。

所以说忠诚计划
实施也会给商家带来麻烦。

体现在许多忠诚计划均面临着三大棘手的问题。

首先，计划本身需要巨额投入。

调研表明，欧洲零售商每年用于返还给消费者折扣的投入将近12亿美元，超市连锁店的投入高达1.5亿美元。

美国的情况也大致如此，由于销售额很大，因此即使仅仅提供1%的折扣，也会招致巨大损失。

其次，还有市场营销和管理方面的成本，如系统、配送支持等投资，往往又会高达数百万美元。

再次，忠诚计划一旦启动，就有其本身的生命周期，因此，计划一旦出现错误，往往难以纠正。

同时，即使优惠很低的忠诚计划也会对顾客造成根深蒂固的影响，任何变动或终止都必须通知他们。

某项忠实计划一旦推出，即使顾客没有积极参与，也往往会因为被“剥夺”了某些实惠而产生反感情绪。

而且，计划的推出越成功，结束这项计划便越困难。

消费者参与某项计划有“不愉快”的经历之后，会加深对日后跟踪计划的不信任感，而且可能会丧失对这家零售商的整体信赖感。

最后，尽管忠诚计划可以带来可观的销售额增长，似乎很受消费者的欢迎，但通常并不会增加他们的忠诚度。

事实上，79%的休闲服饰类消费者和70%的日用品消费者坦言，他们一直在寻找替代目前零售商的其他选择，这一比例明显高于其他类别产品的消费者。

同时，加入忠诚计划的消费者并不一定会增加他们的购物支出。

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二、那么如何减少忠诚计划实施带来的麻烦，增强其有效。

笔者认为应注意以下几个问题
1.一定要有别于竞争对手
首先可以肯定的是，如果企业推出的“客户忠诚计划”能够轻易地为竞争对手所模仿，那么你推出的“客户忠诚计划”定要遭遇失败。

很多企业推出的以价格刺激或额外利益奖励以为目标的客户忠诚计划，诸如价格折扣、累计积分、增送促销品、赠送奖品等措施，以期增加客户的购买频率及单次购买数量。

实际上，这些做法就是很容易为竞争对手所模仿或复制，不仅收效很低，并为自己带来“麻烦”。

实际上，易于复制性已经成为“客户忠诚计划”的一个缺点，如果无法克服必将影响绩效。

对此，美国航空公司深有感触：在美国航空公司在20世纪80年代初推出了提供免费里程的规划，即消费者乘飞机达到一定里程后换取一张头等舱位票或享受免费航行和其他好处。

结果，其他航空公司也纷纷跟进，推出了相类似的消费者忠诚计划，美国航空公司发现这项计划的优势渐失，甚至还为自己带来了兑换的“拥塞”。

对于不同企业推出的“客户忠诚计划”，差异点主要体现在四个方面：首先，计划模式差异化，采取与竞争对手不同的模式；其次，激励政策的差异化，采取与竞争对手不同的激励政策，给客户不同的“甜头儿”；再次，客户管理级别化，不同级别予以不同的政策；最后，服务差异化，为客户通过差异化的超值服务或增值服务。

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2.瞄准又红又专的客户
企业推行“客户忠诚计划”，很关键的一点就是瞄准目标客户，并且是具有忠诚潜质与购买潜力的客户。

这类客户可以说是又红又专的客户，有价值、有诚意。

其实，“忠诚计划”不倡导“普惠制”，
而是针对客户设置一定门槛。

诸如零售业企业，采取会员制则要求消费者直接交纳一定数额的会费，或者购物达到一定额度才可以成为会员，就是想针对具有长期消费意愿的消费者提供服务。

再如，汽车行业，很多汽车用户只有在购买了汽车之后，才可以成为车友会会员。

虽然该消费者短期内很难再购买第二辆车，但其接受良好的服务之后却会把口碑传播给其他潜在的消费者，具有销售的潜力。

另外，万科集团面向社会征集会员，只要消费者完整地填写调查表就有机会成为会员，实际上也不是免费的午餐，而为了把营销瞄准那些有购房需求的消费者。

同时，万科集团依靠《万客会》通讯、各种活动以及网络平台，对消费者进行的宣传，以提升品牌美誉度。

同时，针对忠诚消费者还推出一些主题推广活动，诸如2002年万科推出“欢笑积分分享计划”，消费者响应踊跃，并且，在活动的条款里，共有8条积分方式，其中5条与房产购买无关。

3.有效调动客户的积极性
企业要认识到，为客户创造价值的脚步一天都不能停止，有效的“客户忠诚计划”必须能够持续为客户创造价值，诸如不断推出新产品（或新服务），提供增值服务，以及持续的购买奖励，并且购买奖励要随着客户购买业绩差异而不同。

对于出色的“客户忠诚计划”，会激励客户不断“进阶”。

正如中国移动全球通俱乐部推出“消费者积分奖励计划”时的广告语一样：“越积越有甜头”，这样才能得到消费者的积极而热烈的响应。

也就是说，企业要根据自身行业的特点，以及企业所处的不同发展阶段，对自己的目标客户继
续进行精确细分，根据不同的细分客户制定不同的政策。

很多采取俱乐部营销的企业，把会员分为钻石会员、金卡会员、银卡会员，针对不同级别会员制定不同的政策。

这样企业就可以通过不断提升客户的满意度，以及提升客户的品牌转换成本来提升客户的忠诚度。

4.利用给顾客的回报而更好地了解他们
回报即使很小，只要参与简便，立时兑现，也能够吸引消费者加入。

零售商则可以从中获得大量的信息，在此基础上加以分析，可以更好地认识顾客的消费和行为模式。

传统上零售商都依靠大众化的营销手段取得这些信息，如目标顾客分析、顾客问卷、人口统计学特征等，但这类信息无法跟踪研究单个顾客在一段时间内的行为“历史”，而这对于零售商能否吸引、培养和留住顾客举足轻重。

忠诚计划则可以弥补这方面的缺憾。

零售商如果能够更加清晰地了解顾客，便可以调整经营方式，以更好地吸引最有价值的那部分顾客，如：调整商品陈列和规格、广告投入和促销方案。

tesco就是一例，它利用会员制收集的信息，根据每位会员的特征，度身定做了8万封不同的促销信函和杂志发送给会员。

同时，精确的“对焦”可以加强忠诚计划的功效，再生成更多的信息数据，形成一种商家行为与消费者反应的良性循环。

不过，要获得可靠的分析，忠诚计划至少要吸引到占全部销售额50%到60%的顾客。

同时为了真正有效地利用数据信息，忠诚计划还必须简便可行。

5.利用给消费者的回报改变顾客的消费行为
在上述例子中，零售公司采取回报和价值定位双管齐下的方法，改变顾客的消费行为。

但并非所有的公司都拥有现实预定目标的独特的价值定位，这些公司就必须提供确实有吸引力的回报。

零售业经济结构的特点决定了这种方法代价不菲，但成功的模式却能为忠诚客户提供成本不高却充满吸引力的回报。

比如在几个月内赢取电影票，或者在一年内赢取其他更贵一些的奖品等等，即使如此，也还是要有一定的界限，以免支出过高。

加拿大的一家联盟air miles创造了一种更好的解决方案。

这项始于1994年的计划现已吸收半数以上的加拿大家庭为会员，其特点在于拥有蒙特利尔银行、壳牌等100多家赞助商，在这些赞助商处的消费可以积累，从而可迅速得到回报。

正如air miles网站上宣传的那样，“无论是长途电话、旅游、租车、还是电影票，您都能积累里程，而且速度之快，您做梦都不会想到。

”air miles依靠增加零售赞助商的办法来分摊回报的成本，这样，每年消费者在这项计划中的支出可高达数千美元，他们因此得到的回报要比从单个零售商那里得到的多得多。

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6.利用给消费者的回报加强自身的价值定位
一家私营信用卡公司target’s guest card把顾客信用卡消费的1%捐献给该顾客指定的一家本地学校，该公司将此项计划命名为“捐资办学，易如反掌”，并称之为“向我们服务的社区进行奉献
的基础”。

这样便将本来对于个人来说微不足道的回扣集中起来，使之成为所有持卡人的一笔巨额贡献。

自从1995年此项计划实施以来，target公司新开了1100多万个账户，当地学校因此获得了总值2300多万美元的捐款。

这项忠诚计划以相对较低的成本，使每位顾客都感觉参与了target公司的社区服务活动，同时也成功地加强了target公司“社区服务”的特殊定位。

但如果target在此之前的30多年没有持续地支持当地社区，那么这项慈善计划的影响力将会大打折扣。

7.必须为客户设置转换门槛
对于“转换成本”，最早是由竞争力专家在1980年提出来的，指的是当客户从一种产品（或服务）的提供者转向另一个提供者时，所要产生的一次性成本。

这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的，它是构成企业竞争壁垒的重要因素。

如果客户从一个企业转向另一个企业，可能会损失大量的时间、精力、金钱和关系，那么即使他们对企业的服务不是完全满意，也会三思而行。

通常转换成本可以分为以下几类：第一类是财务成本；第二类是过程成本；第三类是情感成本。

对此，有营销专家又从另一个角度提出了转换成本的构成，诸如包括经济危机成本、评估成本、学习成本、组织调整成本、利益损失成本、金钱损失成本、个人关系损失成本、品牌关系成本等诸多方面。

实际上，如果企业能够利用好转换成本，必定有所斩获。

最主流的做法就是向客户发出善意的“警告”，告诉客户如果进行转换，将面临的难度、经济成本及风险，
或者告诉客户自己的产品或服务的独特性及不可替代性。

同时，通过提高转换成本，让客户觉得如果进行转换将得不偿失。

有一家信用卡公司就是这样做的，通过向客户宣传金融服务的复杂性和学习过程很长，让客户感知到程序转换成本很高，尽而使客户不愿意轻易更改服务提供商。

不过，情感转换成本比起程序和财政转换成本来说，更加难以被竞争对手模仿与跟进，可以就此做差异化文章。

参考文献：
[1]james cigliano,margaret georgiadis,darren pleasance,susan whalley.商学院
[ol]..2006-12-19.
[2]频繁营销,赢在“客户忠诚计划”
[ol]./article/report/2010-07-02/ article_20100702141955_2.html.
[3]james cigliano,margaret georgiadis,darren pleasance,susan whalley.商学院
[ol]..2006-12-19.
作者简介：熊苏平（1974－），湖北职业技术学院讲师，研究方向：企业管理，财政金融。