培训与开发考试重点

第一章现代培训与开发导论
1.科学管理理论：①作业标准化〔科学制定劳动定额与操作标准〕②培训与甄
选〔按标准化作业培训工人并选拔合格者〕③奖惩与晋升淘汰〔以倍进的工资激励来刺激那些超饿着并使之升级，淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员〕④管理人员与操作人员的合作与均分责任〔不要把完不成任务的责任全部推给操作人员〕⑤管理的政策性〔管理对象是人而不是物，要考虑人的特点〕
2.梅奥-霍桑试验：证明人与人之间的相互影响，价值观，士气态度比客观条
件〔照明度〕对组织生产绩效具有更直接的作用，从而创立了“人际关系学说”
3.现代/传统培训的区别：①现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以
企业战略规划、人力资源规划〔HRP〕为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考②现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训③现代培训更注重激发职工的学习动机，强调职工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性④现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，享受，公司对职工奉献的回报与激励措施⑤现代培训已经大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。

对于高科技企业来讲，这一点特别具有挑战性
4.现代培训的发展趋势：①培训组织的多样性〔A.企业大学进一步发展 C.培
训职能部分外包〕②以胜任力为导向的培训③从战略高度出发进行领导力的开发④以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训⑤培训的技术支持手段更加先进⑥培训内容注重国际化与本土化的结合
5.胜任力〔麦克里兰〕：①抛弃对人才条件的预设前提，从第一手资料出发，
通过对工作表现优秀与工作表现一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件②胜任力模型的提出，是的企业培训更加注重与资深的长远发展需要喜爱那个结合，更加关注增强自身的竞争力
第二章战略性培训与开发
1.战略性人力资源管理：①社会的不断变革、技术发展的突飞猛进、市场的风
云变幻是的许多企业意识到，要获得和保持自己的核心竞争优势，其中非常重要的一点是通过有效的人力资源管理去达成组织的目标②有效的人力资源管理可导致更高的效益、效率、市值，同时可以使公司更好地满足客户、股东、职工的需要③迈克尔波特-竞争优势和竞争战略
2.影响培训与开发的组织因素：①组织战略〔P24 图2—1组织战略-人力资源
管理战略-培训与开发战略，培训与开发实践-职工的只是、技能、能力、态度和动机，职工的工作行为和结果-组织绩效，生产力，利润，组织气氛等〕
②组织结构〔比较集中或集权式的管理，培训由公司总部统一制定和设计〕
③技术因素〔不同行业受技术的影响不尽相同，组织所提供的产品和服务的
种类和复杂性也会影响到培训与开发系统〕④对培训与开发的态度
3.KAOs模型：K-知识；A-能力；O-其他
4.战略性职工培训模型：①宏观组织阶段：组织战略被整合在培训过程中，战
略计划发生在组织集团、业务、职能和运作的所有层面，而培训也需要在这
四个层面上与组织战略紧密结合②微观组织阶段：组织从不同岗位的工作如何支持组织战略角度出发制定职工的培训出发，更注重任务分析〔4P模型〕
③实施、反馈和评价阶段
第三章培训中的基本学习原理
1.操作条件反射理论〔斯金纳〕：①应答性行为-由已知的刺激引起的反应，属
于本能行为②操作性行为-强调环境对行为起到的塑造作用，通常用行为修正来表示这种影响③正强化物-跟随一个操作反应之后，并能提高这个反应的概率的刺激物④负强化物-一个刺激，当它从某一情境中被排除时，如果由此加强了某一操作反应的概率，就是负强化物
第四章培训需求分析
1.培训需求分析：①直接目的-确定培训目标；最终目标-确定职工以及企业的
表现是否已经达标②关键：A.找出问题的症结，并通过培训加以解决，并且使那些可以改良的具体行为和表现得以改良；B.区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以通过培训解决的问题③P69 图4—2
2.组织层面的需求培训分析〔依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及
未来的发展等因素，分析和找出组织存在的问题及其根源，以确定培训是否有效，以及培训的对象，内容等〕：①组织目标〔明确组织目标即对组织发展起决定性作用，也对培训计划的制定与执行起决定性作用〕②组织资源〔如果没有明确可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标〕③组织特征〔对培训能否成功也起重要的影响作用〕④组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及新法规〔当今市场竞争者使许多公司不仅仅要进入新的市场，还可能要从事全新的行业或业务〕
3.工作层面的培训需求分析：①工作的复杂程度〔指工作对思维的要求，是抽
象性还是形象性或者兼而有之，是需要更多的创造性思维还是按照有关的标准要求严格执行等〕②工作的饱和程度〔指工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等〕③工作内容和形式的变化〔随着公司经营战略和业务的不断发展，有些部门的工作内容和形式的变化较大，有些部门的工作变化则较小〕
4.人员层面的培训需求分析方法：①职工的知识〔对职工知识结构的分析，不
但为了准确地制定培训方案，更是为了充分利用各种有效的资源，从而使培训取得最大的经济效益〕②职工的专长〔在公司里有些职工并不是在从事自己专长的工作〕③职工年龄结构〔培训是一种投资，因此职工年龄越小，相对来说，企业预期的投资回收期也就越长〕④职工个性〔主要应明确职工某一岗位的工作特点要求任职者具备什么样的个性〕⑤职工能力分析〔即分析职工实际拥有的能力与完成工作所需的能力之间的差距〕
5.传统培训需求分析方法：①访谈法〔通过与被访谈人进行面对面的交谈来获
取培训需求信息〕②问卷调查法③观察法〔是通过到工作现场，观察职工工作表现，发现问题，获取信息数据〕④关键事件法⑤绩效分析法〔培训的最终目的是改良工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距，因此对个人或集体的绩效进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法〕⑥经验预计法〔有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预计〕⑦头脑风暴法〔在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析〕⑧专项测评法〔是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适
的专项测评表并进行有效的测评需要大量的专业知识〕
6.问卷调查法：①是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题
进行打分或是非选择②形式：A.针对具体企业的培训需求设计问卷 B.采用某些培训专业机构设计的比较通用的指导性需求问卷③优点：A.灵活的形式和广泛的应用面 B.多样的提问方式 C.自主性 D.成本较低 E.便于总结和报告④
7.关键事件法：①与整理记录法相似，用以考察生产过程和企业活动情况以发
现潜在的培训需求②确定关键事件的原则：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件
8.新兴的培训需求方法：①基于胜任力的培训需求分析法〔职位概描，个人概
描〕②任务和技能分析③缺口分析
第五章新职工导向培训
1.新职工导向培训：①定义：又称岗前培训、职前培训、入职培训、入司教育
等，指为新职工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动，即企业通过预先规划的各种活动，将新职工介绍并融入企业组织中，使新职工快速适应企业环境并成为企业合格一员的培训②作用：A.帮助新职工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境 B.塑造良好的企业形象，为新职工灌输一个全新的企业文化，使新职工较快地融入企业文化之中 C.加强职工对企业的认同感，提高职工的保留率 D.为人员配置和职业发展提供信息反馈③
④必要性：经历组织社会化的阶段-是知识新职工转变为合格的组织人员的
过程，新职工导向培训是职工实现组织社会化的重要途径
2.新职工导向培训的新发展：①职业发展计划的制定：作为新职工导向培训的
新内容，其实施形式可根据公司招聘的知识型新职工人数而定②职工导向培训方式的多样化：对不同的用工方式的职工，实行导向培训的方式也不同
第六章在职培训与脱产培训
1.导师制的优点：①对职工来说：A.提高只是技能以及职业晋升和流动的潜力
B.更好地理解自己在组织中的角色
C.培养对其一人文化以及组织的不成为
规定的洞察力 D.提高他们对职业的自信心、满意度以及认可程度②，解决引进人才的“水土不服”问题，在增强企业内部凝聚力的同时，可满足公司后续发展的人力资源需求③
2.在职培训：是指为了使职工具备有效完成工作任务所必须的知识、技能和态
度，在不离开工作岗位的情况下，对职工进行培训，也称在岗培训，不脱产培训等，常用的在职培训方法主要有师带徒、导师制、工作轮换、教练制和行动学习等
3.工作轮换：①指根据工作要求安排新职工在不同的工作部门工作一段时间，
通常为一到两年，以丰富新职工的工作经验②作用：A.能丰富培训对象的工作经历 B.能识别培训对象的长处和短处 C.能增进培训对象对各部门管理工作的了解，改良各部门之间的合作③与工作调动的区别：A.目的不同-工作轮换是培训的一种方法，工作调动是人员配置的一种方法 B.工作调动上来说往往是较长，工作轮换为短期且有时间限制 C..工作调动往往是单独的、临时的，工作轮换往往是两个以上的、有计划的
4.常用的脱产培训方法：①演讲法：指培训师用语言将他想要传授给培训对象
的内容表达出来的一种培训方式，大多数时候是一种单向沟通，成本低，有
较强针对性，时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象在较短的时间内接受大量的有用信息②案例研究法：指为参加培训的学员提供职工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法③情景模拟法④行为示范法：指让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯片等，并进行实际操练的一种培训方法5.情景模拟法：①即通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据
模拟现实中的情景作出及时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法②管理游戏法〔又称商业游戏法，是仿照商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法〕③角色扮演法〔指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工作职责的一种培训方法〕④一揽子公文处理法
6.公文处理法：①指将培训对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行
处理，形成处理报告的一种培训方法②公文处理培训主要侧重于培训学员的计划、组织、分析、判断、决策、书面沟通等能力，一般用于中高层管理人员的培训，并与其他培训方法结合应用
第九章培训有效性评估
●培训有效性：①指公司和职工个人从培训中获得的收益②评估：是收集用
于决定培训是否有效的结果信息并对培训项目进行进一步改良的过程
●目的和意义：①表达人力资源管理的效益性②决定继续进行或停止某个培
训项目③获得如何改良某个培训项目的信息
●战略点：①导向〔帮助培训师开发培训项目；描述性，主观解释；在过程中
随着重点的变化而变化；向培训部门提供反馈；小样本，深度访谈；只在对培训有疑虑时才做〕②两种类型：A.过程评估〔为了改良培训过程所做的评估〕B.综合评估〔评估学员在培训后的变化程度，即对照培训目标，学员学习到了多少知识、技能，态度和行为又有哪些变化〕
●柯氏评估模型：①评估层次及重点：A.反应〔学员满意度，即指参与者对培
训项目的评价〕B.学习〔学到的知识、技能、态度、行为〕C.行为〔工作行为的改良〕D.结果〔工作中导致的行为〕②培训结果指标：A.认知结果〔安全规则，电学原理，绩效评估的步骤，面试技巧等〕B.技能结果〔适用某种工具，倾听技能，教练技能，演讲技能等〕C.情感结果〔对培训的满意度，对其他文化的态度，对公司文化的态度等〕D.结果〔缺勤，事故有无减少，创新项目有无增加〕E.投资回报〔经济衡量〕
●各层次的作用：①反应评估：提供改良培训的建议和评价，让学员感到被尊
重，；提供定量信息，给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考②结果评估：狭隘的绩效，绩效=实际生产力/标准生产力③行为评估：学员行为的改变是有一定条件的，很难预计何时会有变化产生，行为的改变往往受到外部的影响，如管理层对职工采用新方式鼓励
●方案设计：①评估效度：指某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果
或属性的程度，或者说某种评估方案评估培训效果的程度有多大②影响内部效度的主要因素：A.公司历史因素 B.结果测量的可靠性 C.学员的自身因素
●前测-后测的设计：①是指在培训钱对学员在某方面的只是、技能或态度进
行测量，在培训后再对其进行测量，通过前后的变化度来解释培训的效果②
优点：可以进行前后测量的差异检验，并通过统计分析来说明培训的效果③缺点：由于没有控制组，分析迟来的差异可能不是由培训所致，而是由于企业中其他方面的变化造成的
第十章职业发展管理
1.职业生涯：是指职工在某个职业领域或者不同职业领域内的发展过程，包括
职工职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映着个人在人生不同阶段的行为取向、态度和价值观
2.职业发展管理：是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和
指导等手段，强化组织职工对个人能力、潜质和个人终身职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励职工在达成组织目标的同时实现自己个人职业发展目标
3.职业-人匹配：①1909年-帕森斯②前提：A.每个人都有一系列独特的特征，
并且可以测量 B.为了获得成功，不同职业需要不同特性的人员 C.人职匹配是可能的 D.个人特性与工作要求之间配合得越密切，职业成功的可能性就越大③优点：提供了职业设计的基本原则，并且有较强的可操作性④缺点：无视了社会因素对职业设计的影响和制约作用，其中的静态观点与现代社会的职业变动规律不相吻合
4.工作与生活的平衡：①业余兴趣②婚姻、家庭生活③退休计划
5.职业发展管理系统的设计原则：①利益结合原则：个人发展、组织发展与社
会发展相结合②共同参与原则：管理者和实施对象共同参与、共同制定、共同实施、共同完成③公平性原则：是指组织公开、公平、公正地开展职业发展开发活动④阶段性及时间性原则：充分考虑职工所处的职业发展不同阶段，有目的、有步骤、有计划地调整和安排各个不同阶段的职业发展计划，全程考虑，并纳入组织的发展中，贯穿组织的整个工作过程和职工的整个职业人生。