中小城市商业项目招商工作需要关注的问题

中小城市商业项目招商工作需要关注的问题
相对于北上广深以及多数省会城市来说，国内更多的是人口低于五百万以下的城市，这些城市在这些年的发展之中，其实他们的商业需求更加强烈旺盛。

但现实之中，往往对于自身的商业项目有着过高或者过低的商业诉求，无法及时、准确定位，更无法获得相应的支持。

本文，对于中小型城市商业项目招商工作，进行一些难点分析与应对要点提示，以期帮助那些有需求的朋友。

一、中小型城市商业招商常见难点
中小型城市招商工作的难点，主要是八种情形所造成：
（一）城市新增网点较少
通常人口低于五百万的城市，整座城市的市级商业中心仅有一到两个，而且这种市级商业中心往往是城市传统的商业街区，人口集中度过高。

而开发商所新建的地产项目，则多是在传统老城区之外的新区，城市居民认可度低，没有成熟的商业网点，需要长期的培育与养护，对于承租经营的商户来说，也是面临着一定的投资风险。

贸然招商，在没有确切前景的前提下，很难获得商户的认同，招商难度极其大。

此外如果对于商业地产项目的定位过高，势必会脱离实际消费群体，招商难以成功，即便招来了一些高端大牌商户，也会因为缺乏消费而留不住。

（二）城市商业需求水平低
当地商业需求水平较低并不是指收入低和消费低，是指商业需求并没有完全被挖掘出来。

很多一线城市的消费并不适于二三线城市，因为没有形成潮流，没有对等的消费环境。

部分企业用一线城市项目对标自身项目，是田忌赛马的下等策略，投资与回报无法获得预期效益。

（三）品牌需求高
现代消费者对于新生品牌的认知，往往是随着全国性媒体的宣传和网络营销的传播来认知，但这需要高节奏高密度宣传工作来配合，尤其是中小型城市对国内一二线品牌认知度反而较一线城市高。

一般来说，越缺什么越需要证明什么，此类城市对于品牌的需求旺盛。

但由于是中小型城市，
一二线品牌有时候会慎重进入，因为怀疑其消费能力和运营能力。

（四）传统垄断和不正当竞争
新兴商业项目在招商时，其实是对当地传统优势经营者的挑战。

实践中会有些强势的商业项目，要求传统合作者不得在新项目开业、承租、经营，这些都是实际存在的情况。

具有一定程度的垄断和不正当竞争，会给新兴竞争者的商业招商增加许多潜在风险。

（五）商业形态繁杂且良莠不齐
国内各个地区的商业形态发展良莠不齐，无论几线城市，很多商业项目的开发都是盲目上马，规划很热闹，但实际开业成功、运营成功的并不多。

这使得市面上的百货、购物中心、奥特莱斯、商业街、批发市场等模式均有存在，却无法告知承租人何种业态更适合他们的经营，如何提升他们的业绩和保障他们的利益。

自己都说不清楚，如何确保承租方和消费者能够认同项目价值以及租金？项目所在地块往往是新生的建筑群，但消费者还是老的消费者，不能以为换了新房子就会有着新消费，这是个缓慢的过程，需要逐步引导。

步子不能迈太大了，否则真的容易扯着。

（六）商铺销售模式盛行
产权式商铺营销模式盛行后，遗留了大量问题，造成投资客群的投资热情减退，从而直接导致商业地产开发的后续困难。

缺乏开发商业地产项目的可行性、规模无法控制、找不到目标消费群和商业概念、招商困难、销售难、更无法开业，这更是现在大量不良项目的实际现状。

（七）商业体量严重过剩
商业供应量突然增大，人均商业面积甚至远超国内一线发达城市。

随处可见的商铺，面宽与进深比不合理的商铺，动线混乱的商铺、毫无规划的商铺，其商业体量严重过剩。

由于经济增长和消费能力有限，商业发展难以承受超量商业物业供应和超大体量商业体的生存。

用一线城市的设计来匹配三四线城市的人口和消费理念，极易处于被动状态。

（八）娱乐业态发展滞后
在很多的中小型城市，居住人群反而更注重吃、喝、玩、穿，所以一些适合大众消费的饮食、娱乐、零售业发展不错。

但娱乐业态发展相对于
餐饮和购物明显滞后，档次较低，一般以洗浴和K房为主，其他主力品牌不会轻易进入此类城市。

二、中小型城市招商应对要点
（一）项目定位需要准确
虽然说娃娃都是自家的好，但也要客观认识实际情况。

开发者必须要对自己所处的城市、区域、项目、人口以及经济态势有着清楚的认知，必须明确自己的项目能力边界与团队能力程度。

尤其是中小型城市在纸面经济上有着很大发展，但与一线城市以及个别富庶城市在人口构成、经济实力、消费认知和时尚化程度确实存在一定差距。

因此在对外招商工作之中，需要强化数据信息是项目重点工作。

要用数据来论证，用事实来推演，用真诚来展示，要正视现实。

破局的要点是要用详实的信息来证明项目优质，这不仅仅是对承租商户的展示，更是证明开发者自己投资的正确性。

要向承租方、品牌方展示的是真实数据，例如人口、年龄、性别比、收入状况，消费能力以及周边竞品的销售数据，用这些东西来切实让承租方、品牌方看到消费力，看到商机。

你的商户很行，所以你要更行。

你的商户不行，你不能不行。

（二）谨慎考虑规模
由于房地产行业这累计数十年的发展，存量与新增商业的不断更新和上市，多数的开发者基本思路都想以大取胜，以大吃小，没有考虑当地市场承载力和运营难度。

通常在半径十公里内、20万人口左右的区域，单体项目在15000平方米时其销售业绩比较理想，因为竞争较少且能满足当地人口消费需求，如考虑到未来发展，最好不要超过30000平米。

但超过这个数字，那么项目的消费力和消费习惯无法支撑，租金收益与回报难以达到最初设定的目标，很多老板是要骂人的。

如果是新建项目，应谨慎控制规模。

如果是已建设项目，建议分批次开发，分批次经营。

切勿一次性全面招商，压力太大。

（三）招商目标应当灵活
不同于北上广深以及一线城市，如果是在中小城市，则经营思路应当改变，充分考虑到社区型商业的特色，应当兼有商业、社交、金融、文化、
教育等多种属性，要把商业项目服务管理从地产属性上升到社会属性高度，满足社交场所和其他功能配套。

要形成多维度的社区空间，满足商业功能、交流功能、教育功能、文化传播功能等多种因素，不仅仅是商场，还可以是社区活动场所，是功能性的聚集场所，将商业还原社会属性，先想着如何存活，先不要惦记怎么涨价。

所以这需要两方面工作，一是对项目进行充分规划，二是快速招商填补空间，保障迅速开业。

（四）重新认知主力店
多数商业项目在前期规划时，往往受到来自一线头部城市代理机构与设计师的影响，将主力店的认识定位于主力百货、主力超市、影院。

如果能轻松招到主力百货、主力超市，而且还有相当的租金收入，那当然是好事情。

但实际上很多商业项目对于院线、超市这些主力店给予的租金非常便宜，甚至还要补贴装修费用。

因此，一定要将目光多集中在所谓的次主力店身上，特别是那些非常适合中小型城市的品牌就是非常理智的做法。

1、特别需要说明的是，很多大品牌经营目标、消费群体、产品理念、推广活动和中小型城市的操作方式、手段是不一样的。

这些品牌产品、定位与其消费客群、收入有着紧密的相关性，有一套自己的消费者画像。

即使招到中小型城市，那么势必会要求比较高的入场条件，还要装修补贴乃至开发商长期采买。

但真正经营效果实际上是一个未知数，一定要谨慎考虑。

2、任何商业体内，小商户才是支付租金的主力。

所以在招商的时候，应当以本土招商为主，外埠招商为辅，小商户招商比大商户更加重要。

因此在做商业规划布局的时候，必须确定黄金商铺的分割比例，给小商户保证较多的黄金商铺，并且不一定按照一二线城市按部就班，从大到小招商的做法，完全可以大小商户同时招，甚至先招小商户。

一定要因地制宜，因势利导，以本地特色为主，切不可贪大求全将外来品牌视为救命符。

因为在中小城市里，中小商户其实是真正的主力店，不要本末倒置。

（五）适当自营
对于一些项目，难点在于消化项目面积，过大的面积冗余很难找到合
适的经营者，所以无法使z这些面积产生价值。

因此在一定时期内，开发商应敢于尝试自营商业，加大自营面积。

例如通过聘请专业的团队或者自己组建团队，部分业态完全可以自营。

甚至入股参与餐饮、儿童娱乐、书店、酒店等业态来直接进行经营。

对于开发商资金和管理能力的要求不是特别高，还可以有效分解目前现有团队人员，锻炼了团队，交了学费，形成了经验积累。

只要适合当地消费市场，接地气，只要条件适当，完全可以自营。

例如早期的万达，通过自营影院、KTV、儿童乐园、百货等业态来填充面积。

此外，通过加大开发商自营面积，可以解决定位和招商之间差异，容易做出特色。

（六）加强体验类项目招商
中小型城市与头部一线城市相比，缺少的是娱乐设施和娱乐消费引导。

因为在餐饮项目上，往往头部一线城市是没有太大优势的，很多中小型城市的餐饮业非常出彩，他们需要的是有助于带动商业项目人气，有助于提升当地的消费习惯的娱乐业态项目。

例如不包含赌博性质健康的电玩娱乐目、攀登、儿童亲子互动项目、露营、小剧场等等，此类项目只要条件合适都可以引进，不仅有助于提升客流，提升顾客吸引力与复游率，也是应对电子商务对于商业冲击的一个重要手段。

但这类项目往往承受租金能力比较差，需要培育市场，短期内不可能有很大的效益，所以在招商政策、租金上应给予倾斜和扶持。

（七）招商工作的安排
无论是何种商业项目，都必须明确招商工作的任务以及节点，对招商工作时间要提前安排，在项目设计方案阶段就应当确定主力百货店或超市方向，根据承租方具体要求进行方案设计修改与完善，而后进入施工状态，避免方案被迫修改所造成的损失。

中小类别的承租方要在主力商户确定后，建筑封顶前6个月左右就开始招商工作，做好一系列推广宣传，对招商进行营销预热和推进。

1、专题研究主力承租方，确定完成主力招商的时间，了解扩张策略和选址条件，同步跟进开店意向和承租方上会计划，尽可能促成项目签署以及项目落地。

2、安排招商专人对接服务主力店铺，必须要提前了解该品牌对消费人群的要求以及本地客群对知名品牌的购买力，了解本地消费文化方面的接受程度，提供相应数据给主力店，论证项目落地的可行性和真实性。

3、选拔与培训招商骨干人才，形成长期的培养机制，并对招商专业机构进行工作委托，形成长期培养机制。

（八）成本费用管理
降低招商成本、提高招商效率的一个重要措施是：委托专业顾问公司招商，不要试图全部自我招商，因为具备高水平招商能力的人员在中小型城市没有长期的生存空间，没有那么多的项目与业态支撑他的工作。

因此建议要委托顾问公司代理相应工作，从而提升工作效率和成功率。

虽然短期看会付出数月的租金作为佣金奖励，但长期来看，在时间成本与经营成本上是值得的。

（九）招商团队的管理理念
项目招商质量的保障一定是通过总结各类招商案例，以好位置为诱饵，令目标承租方进行租赁。

同时需要对合同管理和招商管理分开，招商与运营管理一定是不同的人员组织。

而且对于招商团队不应仅仅是激励，更得要有严格的约束措施，从而控制招商质量，将招商质量与招商人员待遇挂钩，并在KPI管理中对招商质量及验收标准进行严格定义和管理。

（十）招商营销推广
商业项目的推广宣传，不仅要注重项目本身宣传，还要突出企业品牌宣传。

这样不但可以提升项目档次，塑造良好品牌形象，还为后续开业经营奠定良好基础。

商业地产项目、产业园地产项目其实都面临这个问题，对承租商户的推广宣传固然重要，但根本目的是要实现自身项目的保值增值，虽然在推广手段上不同，但核心是要实现项目更多的被人认可价值与租金。

四、结语
商业地产项目，本质上是人的消费场所的聚合体，真正价值在于商业行为以及商业交易，而不是在于房产。

所以只有努力将场地提升至兴盛繁荣的状态，该房产才能真正具有经济价值。

这是我们很多人的认知误区，
而任何商业项目的价值，是随着时间的变动而出现变化，今天可能并不理想的场所，未必就会一直低迷下去。

努力通过对项目的科学运营，合理经营，才是获得良好收益的长期价值。