管理沟通第9讲 人际冲突处理

以谈论自己开始:

资源 技能 才能 爱好 观点 经验
忘记名字的窘迫？
重复以加深印象 联想 – 观察特点 – 联系自己 – 想象一幅图 – 要求拼写 – 了解名字背后的故事
冲突管理
冲突——
一般来说，冲突可以被描述为个体或 组织在达到目标或所关心的事物中察觉 或经历挫折的过程。
迎合
冲突处理策略及目的
激化 减弱 维持 避免
冲突激化策略实例





“你的态度不端正。” “我认为你不想完成工作。6个月前 你就一直不愿给我们生产线增加编制， 现在和以前仍然一样。” “我可不想让周围的人都与我作对， 要么你现在把机器修好，要么你走 路。” “我不愿和王先生一起实施这个计划， 李先生或张先生都可以，就是不要王 先生。” “我本应该和你们一道来讨论这个计 划，但现在我必须去总公司。” “王先生获得这份工作，我知道你很 沮丧，但总是垂头丧气是没有用的， 你感到好点时我们再谈。（上司在下 属没有得到升迁或表扬时）
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案例分析
马陆和苏丽的冲突在哪里？
这是员工问题还是纯业务问题？ 马陆的到来是争论点吗？ 吴豪是如何卷进去的？ 如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？ 你能帮助马陆作出决定吗？ 作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么 呢？
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维持冲突的策略
“我想，我不会把事情弄糟
的。在经理会议上我总是 支持你，既使我认为是不 恰当的，我也会继续支持 你。”（两名经理在董事 会议前碰头） “我相信我们都能同意这 一点：这个预算的水平与 我们的期望值相当。如果 你考虑你的兼职秘书的费 用问题，我也会重新考虑 我的旅行计划。”

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减少冲突的策略
“目前，改变整个计算机系
统是我们最主要的工作，我 想，现在我们就应该考虑派 一个人去接受新系统的维护 培训。 “李先生虽然承诺在本月中 旬发货，但看来很困难。如 果他实在来不及按时发货， 应该提前通知我们。他只要 能在本月底前发货，我们就 不与他计较了。” “我想在配备秘书之前就雇 用另一名财务主管，也许不 合适，我会考虑配备一名兼 职型的秘书。”
判1年监禁 判10年监禁 判3年监禁
冲突产生的原因

误解 个性差异 缺乏合作精神 欠佳的绩效表现 对有限资源的争夺 工作方式方法上的差异 文化及价值观的差异 追求目标的差异 工作中的失败
导致观念差异的因素
背景，经历
对话语的理解
背景，经历
对话语的理解
情感反应
个体
工作场所
冲突的积极作用
促进问题的公开讨论 促进问题的尽快解决 提高员工在组织事务中的参与程度 增进员工间的沟通与了解
化解积怨
冲突过程
感知冲突 潜在冲突 公开冲突 冲突结果
增加合作
感觉冲突
减少合作
人际冲突处理风格
对抗
武 断 关 注 自 己 不 武 断
合作
妥 协
回避
不合作型 关注他人 合作型
第九讲 人际冲突处理
沟通以受人欢迎
沟通以获得信任
沟通以得到尊敬
握手的含义和技巧？
手掌略微向一侧倾斜，大拇指朝上 力度适中
体位前倾
脸带微笑 目光注视
思绪跟上
搜肠刮肚的闲聊？

注意观察,然后作出评价 谈论一般话题，如新闻或天气 让对方说话 自然而积极地结束交谈
噪音
—冲突类型—（1）
政府 学校
媒体
客户
M 组织 社区 供应商 P
组织与外界的冲突
部门间的冲突
—冲突类型—（2）
G1
A
B G2 G3
内心冲突
人际冲突
小组内冲突
罪犯的困境
甲的选择 乙的选择 甲的结局
承认
承认 否认 否认
乙的结局
判6年监禁
判10年监禁 判1年监禁 判3年监禁
承认
否认 承认 否认
判6年监禁




避免冲突的策略实例

“我知道你认为你的老板不公 平，但我们有公开的政策， 如果你有什么不满的话，可 以提出申诉，有遵循这一程 序后，我才会处理这个问 题。”（高级经理和不满的 雇员） “这不是一个问题，你不必 这么激动，我想肯定没有任 何问题。” “我知道在晚班增加两个人 很重要，你非常需要他们， 但我相信你能维持目前的生 产水平，你们小组协作精神 强，相信你们将继续做好这 一工作。”
个体
情感反应
对某些人的偏见
对某些人的偏见
观念差异导致 如何克服
急于下结论、武断 ﹡ 具体、避免扣帽子 混淆观点与事实 成见
﹡ 确定是否亲眼目睹 ﹡ 了解自己的偏见
冲突的消极作用
影响员工的心理健康
造成组织内部的不满与不信任
使组织内相互支持、相互信任的关系变
得紧张 导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合 作 阻碍组织目标的实现
案例

马陆今年34岁，在一家保险公司工作，由于工作出色，不久前，他被 公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。走马上任后，马 陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还有两名业务能力 很强的同事（吴豪 和苏丽）也曾申请过这个职位，他确信公司之所以任命 他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。 马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错，他因此而对部门员工的素质 及能力感到十分满意。即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。于是马陆信心 百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。 然而当马陆提出实施这一计划时，苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门 运作程序前就这样干，显然有些操之过急。马陆认为苏丽可能还没有完全 地接受他得到她想要的职位的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得 到了证实。吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气， 他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调任。尽管吴豪没有指名道姓， 马陆确信苏丽是问题的根源。 因此，马陆一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏丽的言行保持 一定的警觉。在日后的工作中，苏丽隐约地觉察到这位新上任的马经理正 在与她疏远，这使她陷入苦恼之中。