施工企业多元化经营的五思四行

施工企业多元化经营的五思四行
北京智益德管理咨询有限公司王谦修
近年来，伴随着中国经济的快速发展，中国施工企业得到了空前的发展，一些大型、超大型、多元化施工企业集团纷纷涌现。

中国的施工企业纷纷走上了多元化道路，企业发展步入新的平台。

然而，许许多多的施工企业在走向多元化的同时，也暴露出一些问题。

根据调研，施工企业对于多元化普遍存在着以下现象：对多元化战略的理解比较模糊；企业核心业务并没有形成核心竞争力；业务关联度低；各项业务组合结构不甚合理，缺乏多元化所需的人才。

据此，本文从思与行的角度谈谈施工企业多元化经营的理论与实务。

思考一：多元化经营是什么？
多元化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。

对于建筑企业来说，多元化经营往往会涉及到:水泥、钢材、钢构、装修、房地产等相关多元化。

思考二：多元化经营有哪些分类？
企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：
1、同心多元化经营战略（Concentric diversification）。

也称集中化多元化经营战略。

指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。

如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。

同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。

2、水平多元化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多元化经营战略。

指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。

如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后
再生产农用化学品，仍然卖给农民。

水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。

3、垂直多元化经营战略（Vertical diversification），也称为纵向多元化经营战略。

它又分为前向一体化经营战略（Forward diversification）和后向一体化经营战略（Backward diversification）。

前向一体化多元经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。

后向一体化多元经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。

垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。

一般而言，后向一体化多元经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多元经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。

4、整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。

如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。

整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。

例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。

该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多元经营。

除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约——扩散这一质的标准，将多元化经营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。

1、专业型战略。

企业专业化比率很高（在95％以上者），称为专业型多元化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。

2、垂直型战略。

某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。

垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。

如一个轧钢厂生产各种钢材。

采取垂直型多元化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。

3、本业中心型战略。

企业专业化比率较低的多元化战略（在70％～95％之间），称为本业中心型战略。

即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多元化战略。

4、相关型战略。

企业专业化比率低（低于70％），而相关比率较大的多元战略，一般来讲，多元化战略的核心是经营资源。

实行相关型多元化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。

5、非相关型战略。

企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。

思考三：多元化经营有哪些作用？
企业运用多元化经营战略，可以起到以下几方面重要作用：
1、分散风险，提高经营安全性。

施工企业商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。

例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。

所以，一些企业采用了多元化经营。

以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。

2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险
从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。

实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即"不将鸡蛋放在同一个蓝子里"，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少
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风险损失。

3、有利于企业向前景好的新兴行业转移。

由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。

企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。

例如，美国泰克斯特龙公司，在5O年代是一家纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。

1967年，该公司达到了从原资本收益率5～6％提高到20％的目标。

4、有利于促进企业原业务的发展。

不少行业有互相促进的作用。

通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。

位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。

这些新业务离不开印刷。

这些新业务，不仅提供了年递增率10～20％的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。

5、多元化经营可以充分利用企业内部优势。

（1）多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业，产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势，市场优势，管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。

由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。

（2）多元化经营可实现企业内部资本市场的建立。

一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。

而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。

（3）多元化经营可实现将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。

特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益;如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用(前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本)。

思考四：多元化经营战略有哪些弊端？
1、多元化经营有财务风险。

众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。

企业往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息.事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险.如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。

2、多元化经营容易出现决策失误。

俗话说“隔行如隔山”，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。

失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。

3、多元化经营会造成管理质量下降。

企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度大大增加。

在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。

企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降。

思考五：多元化经营的发展趋势是什么？
1、多元化战略的动向是专业型企业数大幅度减少，而垂直型企业和相关型企
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业增加较多。

2、实行多元化战略的企业，出现的重要课题是如何进一步打入国际市场。

不仅是通过贸易打入国际市场，而是在海外投资设厂、承揽工程。

但是，实行国际多元化战略是一项艰巨而复杂的事情，风险也很大，在实施前需要进行严格的、科学的可行性研究。

在当前国际市场存在激烈竞争和经常爆发贸易摩擦的情况下，采取国际多元化战略是一条重要的出路。

实行企业国际多元化，一般采取分阶段战略。

第一阶段，在国外设立办事处，作为发展的据点。

以便及时收集海外的市场信息，培训适合在海外工作的国际型人才。

第二阶段，设置部分海外公司，加强在国际市场上的推销活动，在国际上树立本公司的企业形象，研究并确立海外经营策略。

第三阶段，分国家建立公司，使企业形成跨国公司。

行动一：多元化统一认知
这是施工企业进行多元化必须进行的行动。

也就是说，欲想多元化，必须统一高层团队对于多元化的认识。

我们可以通过读书会、讲座、外出参观学习等方式，在班子成员中达到应知、应会。

所以，高层班子要回答下面几个问题：一问：是否出现了市场空白点或某一产业内没有强势企业？
二问：我们在原行业中的竞争力是否下降？
三问：我们不进行转型是否将面临危机？
四问：我们在原行业中的份额是否难以继续扩大？
五问：我们是否需要新的利润增长点？
六问：是否出现了迅速成长的新兴产业？
班子成员对于这几个问题的回答，也就是对多元化的统一认知的过程。

行动二：多元化内外原因分析
施工企业如真的希望选择多元化战略为日后的竞争战略形式，就应该从生产
和市场两方面去分析企业的核心业务。

企业能否成功地运用多元化经营战略，达到分散风险、提高投资收益率的目的，关键是能否准确分析外部环境和正确评价内部条件。

企业实行多元化经营的外部环境主要表现为：
（1）社会需求的发展变化。

社会生产力的发展促进了人们消费范围扩大和消费欲望增长，社会需求呈现多样性的发展趋势。

任何产品都有其经济生命周期，企业原有产品将逐渐被市场淘汰，社会需求多样化发展给予企业新的市场机会。

这些外部原因迫使或诱使企业不断开发新产品、扩展经营范围，以多元化经营满足社会需求日益增长的需要。

（2）新技术革命对经济发展的作用。

新技术不断发明并用于生产领域，导致新工艺、新材料、新能源和新产品层出不穷，同时也为企业多元化经营提供了物质技术基础。

性能更优越的新产品逐渐替代原产品，新兴工业不断兴起，使许多企业在经营原产品的同时，逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发展。

例如，在日本出现了钢铁公司研究生物技术、食品企业兼搞机器人开发、纺织企业同时制造干扰素、钟表工业生产计算机的多元化经营。

（3）竞争局势的不断演变。

社会需求增长和新技术革命的影响，使企业外部环境发生了深刻变化。

原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行列、企业经营手法不断变革，都使市场竞争日趋激烈。

兵无常势、水无常形，守业必衰、创新有望。

面对险峻的竞争局势，不少企业以变应变，扩展经营业务，以谋求在竞争中立于不败之地。

企业实行多元化经营的内部原因主要有：
（1）企业资源未能充分利用。

企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源，还包括信誉、销售渠道、信息等无形资源，充分利用过剩资源以提高经济效益，是企业采用多元化经营的诱发动机之一。

比如，企业拥有的资金超过原经营业务的需要，便可能向市场前景好的新兴产业投资，有的研究人员归
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纳了利用过剩资源发展多元化经营的类型：第一类是废弃资源再生型，如化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压边角料生产铁皮暖瓶壳等。

第二类是闲置资源利用型，即利用闲置的设备、劳力、技术力量，开拓新的经营项目。

如工业企业利用其多余的劳动力开办生活服务公司等。

第三类是资源优势引伸型，如军工企业利用其技术设备优势发展民品生产，企业以市场信誉高的厂牌、商标或顺畅面广的销售渠道开拓新的经营范围等。

（2）企业本身具有拓展经营项目的实力。

具有资金、技术、人才优势的大型企业或企业集团；实力雄厚、目标远大，出于对长远利益的主动追求，高附加价值的新兴行业便常成为这些企业发展的主要对象。

这也是多元化经营战略多被大型企业所运用，中小型企业多采用集中化经营战略的基本原因。

此外，企业家的个性也会对经营战略的选用产生重要影响。

由于企业高层领导对发展战略的选择有决策权，因此敢于开拓、富有创新精神的企业家，采用多元化经营战略的可能性较大，而稳健慎重的企业家采用集中化经营战略的可能性较大。

行动三：多元化定位
对于施工企业，在实践中，品牌、技术、管理是企业多元化最为基本的三项能力，只要其中一项企业拥有相对竞争优势，并且这种竞争优势能够移植到新的产业，通常企业就可以实施多元化发展战略。

以品牌为基础的多元化扩张：如果企业拥有一个强势的品牌，则可以为企业多元化的实施带来很多的便利。

强势品牌容易获得消费者的认同，使得企业可以迅速扩张规模并大大节约企业的传播费用，强势品牌同时也容易获得业主的信任与支持。

以品牌为基础的多元化扩张，一定是相关多元化，否则品牌的优势就无从发挥。

以技术为基础的多元化扩张：利用技术优势进行多元化扩张是风险最低的多元化方式，原因在于进入新行业后，企业一般可以获得产品上的优势。

缺乏核心
技术是本土企业共同的短板，因此本土企业以技术资源为基础的多元化扩张的案例是少之又少。

以管理为基础的多元化扩张：这里管理能力的概念非常宽泛，包括企业优秀的企业文化、高素质的管理人才、某方面成熟的管理能力等等。

海尔所谓的“休克鱼”多元化扩张模式本质上就是依靠注入企业文化激活被兼并企业，用无形盘活有形。

以管理为基础的多元化扩张，在相关行业成功的机率更大一些，因为很多管理经验带有某个企业以及行业的烙印，当把这些东西带入不相关的新业务的时候，容易发生水土不服的问题。

行动四：多元化实施
1、构建多元化总部。

施工企业多元化强调投资组合、产业组合和业务组合，实现预期中的整合与协同效应。

但集团多元化战略由谁来构筑，谁来实施呢？——只能是集团总部。

因此，能否构建一个价值创造性多元化的强势总部，是施工企业能否成功实现多元化的基础。

多元化发展的施工企业集团总部一定要能通过集团的资源的整合；资金、技术、人才的流动；对子公司良好商务环境及政策支持等方法来创造价值。

有了价值创造的基础，集团总部对于分、子公司的有力管控就有了坚实的利益基础和纽带。

施工企业集团强势总部应该重点建立如下职能。

第一，总部成为管理中心，实现管理的统一与集中；第二，总部成为资源的调配中心，形成内部统一调度、合理使用；第三，总部成为战略规划中心，通过战略管控模式，实现集团战略性业务之间的战略协同，通过多元化战略，整合企业的各种资源，实现集团内部的各种资源共享，提高企业集团整体的运作效率；第四，总部成为整个集团业务的金融支持中心，在集团层面形成统一的融资平台和资金调度平台，为集团整体的业务运作提供金融及财务支持；第五，使其成为集团的人力资源支持中心，利用集团层面，对关键性的管理人才和技术人才进行规划和培养，执行人才梯队战略，
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为集团的高速发展提供人才支持；第六，使其成为集团的投资决策中心和风险管控中心，形成科学的决策机制和强有力的风险管控机制，使集团企业稳定、健康发展。

2、构建合理的多元化组合。

施工企业多元化发展的第一关，也是最重要的一关，就是要管好投资组合及产业、业务组合。

投资组合是产业组合的试验、先导和优化的手段。

（1）要明确施工企业的多元化的核心目标：
是迅速做大规模还是提高企业盈利能力？
是规避行业周期，还是提升企业发展平台？
是做大还是做强？
是规避风险还是整合资源？
是希望提升建筑施工主业还是希望借此转型其他产业？
基于这个基本的目标，就可确定企业投资组合及产业、业务组合的方向：包括重在提升盈利能力的建筑施工和房产业务的二元化发展；重在产业整合，提升基于产业链的整合服务，提供从策划、规划、设计、招标代理、勘察、施工、采购、监理、装修、建成运营等全过程或某几个流程价值点整合的阶段性服务；重在烫平产业发展周期，实现企业发展转型的非相关多元化。

（2）施工企业的投资组合及产业、业务组合，要注重研究产业间的相互关联和整合效果。

对备选的投资组合/产业组合进行全面梳理，分清优劣利弊，有所为有所不为。

（3）充分考虑施工企业目前的资源和能力，构建短期、中期、长期的投资组合及产业、业务组合升级路径，切忌好大喜功，头脑发热式的投资行为。

形成一个资源逐步积累，分步投资，稳健发展，提升效率的良性发展之道。

例如，浙江某企业在建筑主业的基础上，逐步进入了房产、旅游、医疗、教育等产业，每次产业的投资都经过前期的充分研究、认证和酝酿。

在具有合适投资机会的时候，
则一击必中。

3、强化多元化战略的构筑和实施。

多元化战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势，来提升集团公司管控水准。

施工企业从专业化向多元化的发展，最容易碰到的问题是总部无法进行有效的资源整合，实现设想中的协同效应。

导致集团控制力低下，多元化给企业带来的不是现实的利益，而是实在的成本和风险。

多元化战略的有效实施，能够升华集团公司管控的境界，实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业”的飞跃。

那么如何打造多元化战略呢，简而言之可以分为如下七步：一、鉴别一切有形的关联；二、追踪公司边缘的有形的关联；三、确定可能的无形的关联；四、确定竞争者关联；五、评估关联；六、发展一个协调的多元化战略，实现和增强最重要的关联；七、创造确能实行的横向组织机制。

对于施工企业多元化思与行的探索，仍在继续，我们期待新的理论和实践的产生！
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