绩效管理的实施流程有哪些

绩效管理的实施流程有哪些
绩效管理是很多企业都在关注的内容，然⽽⼤多数的企业不知道绩效管理⽅案如何实施。

下⾯为您精⼼推荐了绩效管理实施流程，希望对您有所帮助。

绩效管理实施流程
设⽴绩效⽬标
设⽴绩效⽬标着重贯彻三个原则：导向原则、SMART原则、承诺原则。

其⼀，导向原则，依据公司总体⽬标及上级⽬标设⽴部门或个⼈⽬标。

其⼆，SMART原则，即⽬标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。

其三，承诺原则，上下级共同制定⽬标，并形成承诺。

记录绩效表现
这是⼀个容易被忽视的环节，其实，管理者和员⼯都需要花⼤量时间记录⼯作表现，并尽量做到图表化、例⾏化和信息化。

⼀⽅⾯为后⾯的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例⾏化，避免拍脑袋的绩效评估;另⼀⽅⾯，绩效表现记录本⾝对⼯作是⼀种有⼒的推动。

中国有句俗
话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是⼀项算的功夫。

辅导及反馈
辅导及反馈就是主管观察下属的⾏为，并对其结果进⾏反馈——表扬和批评。

值得注意的是，对于下属⾏为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬;同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。

有⼈认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员⼯的⼯作。

这不能⼀概⽽论。

正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。

⼀旦他们能⾃⼰履⾏职责，就应该放⼿让他们⾃⼰管理。

绩效评估
就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。

在绩效管理过程中，评价是⼀个连续的过程，⽽绩效评估是过程中依据设定的评估⽅法和标准进⾏的正式评价。

鉴于绩效结果⼀般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或⼀年评估⼀次。

反馈⾯谈
反馈⾯谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进⾏沟通并达成共识，⽽且要分析绩效⽬标未达成的原因，从⽽找到改进绩效的⽅向和措施。

由于管理者和员⼯对反馈⾯谈的⼼理压⼒和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的⾯谈沟通技能，往往使反馈⾯谈失效甚⾄产⽣负作⽤，这是需要注意克服的。

制定绩效改善计划
根据反馈⾯谈达成的改进⽅向，制定绩效改进⽬标、个⼈发展⽬标和相应的⾏动计划，并落实在下⼀阶段的绩效⽬标中，从⽽进⼊下⼀轮的绩效管理循环。

绩效管理设计⽅法
理论学习
对许多⼈来说，绩效管理还是⼀个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还有许多观念和⽅法需要掌握，⽽快速掌握理论、⽅法的最为⾏之有效的⼿段就是学习。

在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对⾃⼰的部属员⼯进⾏宣贯，让员⼯真正认识绩效管理的真实⾯⽬，消除那些存于他们⼼中的疑虑，让员⼯参与其中，激发他们⾃我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执⾏中获得他们最⼤的⽀持和参与。

职位分析
职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。

在绩效管理中，绩效⽬标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进⾏，以及绩效考评，都离不开员⼯的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。

流程设计
通常，⼀个有效的绩效管理流程应该包括以下⼏个部分：
设定绩效⽬标。

⽬标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于⽬标的落实。

所以在⼀开始，经理就应该和员⼯共同设定⼀个共识的绩效⽬标。

业绩辅导。

⽬标设定之后，经理的职责就更加明确。

经理应在员⼯实现⽬标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员⼯保持密切联系，不断为员⼯提供⽀持，为之清除前进道路上的障碍。

记录员⼯的业绩档案。

没有意外是绩效管理的⼀个重要的原则。

这⾥的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员⼯对绩效考评的结果不会
意外，⼀切都在意料之中，员⼯不会因绩效考评的结果和经理争论，⽆争论正是绩效管理所倡导和追求的。

为了不出现意外，经理就必须在⽇常的⼯作中多加观察，并做必要的记录，形成员⼯的绩效档案。

绩效考评。

这是绩效管理的必经阶段，绩效管理的⽬的不是为了考评，但考评的⽬的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进。

绩效管理体系的诊断和提⾼。

没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。

所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，使企业绩效管理体系下循环当中发挥更⼤作⽤。

⾓⾊定位
流程是由⼈来执⾏的，只明确流程不明确责任⼈显然还不够，我们还必须对企业各级员⼯在绩效管理的中所要扮演的⾓⾊进⾏定位。

企业⽼总：绩效管理体系是否能够获得成功，企业⽼总当然是全⾯负责，业界给⽼总的定位是⽀持和推动。

⾸先在态度上要⽀持，然后在⾏动上对管理体系的开展进⾏推动，促进绩效管理不断向深⼊发展。

HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的⼈，通常，企业寄全部希望于HR经理⾝上，千⽄重担都让HR经理⼀肩挑，现在看来，这不太现实。

作为HR经理，他的⾓⾊定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供⽅案⽀持，提供⼯具，提供各种问题的咨询。

直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的⽅案也得经过他们有⼒的执⾏才能产⽣效果，所以他们的⾓⾊定位应该是执⾏，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交⼈。

员⼯：员⼯是绩效管理的终端，业界给员⼯的定位是绩效的主⼈，他们是绩效的拥有者，拥有并产⽣绩效。

绩效管理的主要程序
(1)基于公司的战略⽬标和经营计划，确定考核要点。

(2)通过相关办法将考核要点分解⾄各单位，在对关键指标加以完善细化的基础上，结合各单位的职能范围确定。

(3)通过量化办法，确定考核内容及评定标准，形成绩效考核表。

各单位，部门内部对待员⼯的考核(⼆级考核)，要细化，到点、到位，充分发挥内部考核的作⽤。

(4)各单位先进⾏内部提议，形成单位意见，将⾃评结果报企业主管的部门，并交公司绩效考核领导⼩组评估审定，最终结果公⽰。

(5)加强沟通。

各级管理⼈员，应针对下级单位或个⼈的绩效实现进展情况，经常进⾏沟通，要为下属提供必要的条件，帮助员⼯解决⼯作困难，督促和确保绩效⽬标的顺利实现。

要正确引导员⼯的⾏动，加强员⼯的⾃我约束，发挥员⼯的潜能，努⼒塑造⼀个团结、和谐、积极向上的团队。

(6)考核结果与员⼯的薪资挂钩，通过经济⼿段，促进和提升员⼯的能⼒和⽔平，补齐短板，激励员⼯努⼒进取，创新和创造。

(7)通过完善各项管理制度及相关办法，将考评的各个环节串联起来，形成⽬标管理的考评体系。

由于绩效管理的⽬的性强，⽅向性明确，程序要求严密，⽅法要求得当，结果要求公正，需要我们不断地夯实各项管理⼯作基础，推进精细化管理，才能不断推进企业管理各项⽔平的提⾼，才能达到绩效管理的最佳⽬的。