企业战略管理5
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➢ 一个使命的描述应做到： —— 企业方针 —— 企业的核心业务、核心顾客、核心市场 ——推动组织成员努力实现远景
使命应表达的主要内容
➢ 企业方针
➢ 主要顾客 ➢ 可提供的服务（产品、市场及技术） ➢ 基本努力方向 ➢ 可采取的竞争策略
企业方针
❖ 组织的原则、信仰或信念 ❖ 对于企业的发展具有指导作用 ❖ 企业凝聚力的源泉
行业的环境分析
—— 行业生命周期 —— 行业结构
行业生命周期
销 售 量
投入期 成长 期
成熟期
衰退期
行业结构分析
探讨不同行业环境下的经营战略，应以行 业结构及竞争者分析为基础
潜在竞争者
供方
现有业者
买方
替代品
新进入者的威胁
➢ 规模经济
➢ 转换成本
➢ 产品差别优势
➢ 销售渠道
➢ 资金需求
➢ 与规模经济无关的成 本优势
企业战略管理
课程目标
➢ 掌握战略管理的实质—管理变革 ➢ 掌握战略管理的基本原理 ➢ 学会战略分析、战略设计的内容和
方法 ➢ 明确战略实施的要点 ➢ 培养战略思维能力
目录
❖ 第一部分：概论
——战略管理的概念 ——全球化的竞争环境 ❖ 第二部分：战略分析 ——宏观环境分析 ——行业环境分析 ——企业核心能力分析 ❖ 第三部分：战略设计 ——公司战略 ——经营单位战略 ——职能战略 ❖ 第四部分：战略实施 ——权力行使矩阵 ——战略实施的几种有效方法 ____学习型组织 ❖ 第五部分：企业并购战略
——顺利转换角色
什么是政治？
Art of getting thing done
组织政治的渗透性
组织政治在组织变革的时 候是必不可少的，它可避免 组织变革时可能发生的分裂 ，并可以推动变革。
政治的原则
❖ 组织政治是不可避免的 ❖ 运用规范的政治 ❖ 以诚实和开放的态度来
瓦解非规范的政治
协商
❖关系导向 ❖不要拉锯式谈判 ❖重在创造价值，而非分割价
神
管理者 和
理性的 坚持不懈 善于解决问题 意志坚强 分析条理强 有条理 计划周密
领导者
有洞察力 灵活 善于鼓舞人 勇敢 有想象力 有创新精神 鼓励变革
管理行为 与 领导行为
行政的 具体的 维持性的 依赖控制 短期的 解决如何做和何时做
的问题
革新的 独特的 开拓的 信任和授权 长期的 解决为什么和做什么
2. 石油涨价
(S1, S5, T1, T3)
3. Ford新建了先进生产线
WO战略
1. 建立航空/航天合资企业 (W3, O2)
2. 在西欧建生产厂 (W4, O2)
WT战略
第三部分
战 略 设计
战略设计的目标
➢ 了解企业战略的三个层次及各层次的内 容。
➢ 掌握公司战略的基本内容及要点。 ➢ 掌握三种基本竞争战略的要点。 ➢ 了解职能战略的要点。
—— Joel Ross
战略管理的实质
管理 变革
第二部分
战略分析
战略分析的基本内容
➢ 宏观环境分析 ➢ 行业的环境分析
—— 行业生命周期 —— 行业结构 ➢ 企业核心能力分析
外部环境的特点
唯一性：每个企业面对着唯一的环 境
变化性：企业总是处于一个不断变 化的环境之中
宏观环境分析
——— 政治、法律 ——— 经济 ——— 社会 ——— 科技 ——— 国际
表现形式：
➢ 资源 ➢ 技能 ➢ 综合能力
企业核心能力的特点
——优胜的 ——持续的 ——不可迁移的 ——不可模仿的 ——不可替代的
企业核心能力的确定
➢ 资源：人无我有，人有 我优
➢ 技能：比别人做得更好 ➢ 综合能力
➢ 确定方法：价值链
SWOT 矩阵：一种战略分析方法
Strengths - S 列出优势
公司战略的三个层次
公司战略 事业部战略
职能战略
公司战略
愿景 ----------企业的发展蓝图
使命 基本目标 具体目标
措施
---------企业的方针、核心业务等 ------企业愿景、方针的概括 ----企业在一定时期应完成的任务 ------实施战略的手段
战略意图
—— 愿景（Vision） —— 使命（Mission） —— 基本目标（Goal）
现有竞争者
➢ 竞争者的数量和实力 ➢ 行业增长情况 ➢ 行业固定成本或库存
成本 ➢ 行业的产品差别情况 ➢ 行业的总体生产规模
➢ 竞争者战略目标几组 织形式
➢ 行业退出壁垒
替代品的威胁
➢ 价格 ➢ 性能
购买者的侃价能力
➢ 购买者的集中程 度
➢ 购买数量占购买 总量的比重
➢ 产品的标准化或 通用程度
值 ❖针对问题，而非反抗其他人
文化
❖ 是风俗、习惯，特别是舆论 ❖ 其特点：
——缓慢地诞生与发展 ——每日每时产生新的力量以取代旧的力量 ——能够维护已经疲软的法律或者激活已经 消亡的法律
企业文化
一系列价值观 和行为规范的集合
企业文化的内涵
--价值观念 --道德准则 —风俗习惯
--行为规范 --思维方式 --企业精神
——M Poter
我们中的绝大多数人都惧怕 变革。尽管我们的大脑知道变革 是正常的，我们的内心却在为即 将到来的变化而颤抖。但对今天 的战略家和管理者来说，除此之 外你别无选择。
Waterman.Jr
—— Robert
没有战略的企业就象一艘没 有舵的船，只会在原地转圈，又 象个流浪汉一样，无家可归。
第一部分
概论
企业战略的定义
企业对其自身发展所作 的全局的长远的谋划
战略管理过程
战略分析
战略设计 战略实施 战略评价
战略管理的特点
动 态 性
系 统 性
长 远 性
统 帅 性
全 局 性
全球化的竞争环境
➢ 产品、服务、技术、资本和劳动可以 自由地在世界各国流动。
➢ 每个企业不得不在国内市场上面临国 际竞争。
愿景
➢ 可期待的未来状况。 ➢ 通向未来的桥梁。 ➢ 在实际过程中有可能实现的，深藏 于内心的图像或前景。 ➢ 反映你所憧憬的最好的前景或象征 的总和。 ➢ 一个美好的状态。
愿景的表达要点
➢ 关键的词汇 和俚语 ➢ 关键的象征 或图像 ➢ 设计好的表 达方式
一个明确的使命应做到
➢ 能明确的描述企业存在的理由 他应该能清楚的回答：我们为什么要办企业？
➢ 企业过分注意成本而 忽视技术革新或顾客 需求的变化
差别化战略的实施条件
➢ 具有很强的研发能力 ➢ 企业具有质量或技术领先的声望 ➢ 很强的市场营销能力 ➢ 具有创新的人材及设备
差别化战略的益处及风险
益处
➢ 顾客的价格敏感度降低 ➢ 依靠顾客忠诚建立进入壁垒
风险
➢ 差别化往往导致高成本 ➢ 竞争对手的模仿往往会削减差别化优势
Weaknesses - W 列出劣势
Opportunities - O 列出机会
SO战略 发挥优势利用机会
Threats - T 列出风险
ST战略 利用机会避免风险
WO战略
利用有利机会来克服劣 势
WT战略
使劣势最小化，并避免风 险
案例：Chrysler的SWOT矩阵
Strengths - S
1. 1985-1987年产品质量提高35%
2. 劳动成本比Ford, GM低 3. Gulfstream航空发动机处于领先地位 4. 盈亏平稳点从240万辆降至150万辆 5. 微面市场占有率达50%
Weaknesses - W
1. 兼并AMC使负债率达60% 2. 固定资产占42% 3. 合资企业比GM，Ford少 4. 生产厂只限于美、加、墨 西哥
➢ 规模效益 ➢ 现代化设备方面进行大量的投资 ➢ 先进的生产制造工艺 ➢ 严格的成本控制系统 ➢ 能有效控制成本的组织机构
总成本领先的优缺点
优点
➢ 有效抵抗竞争对手的 价格竞争
➢ 对供应商的侃价有更 大的灵活性
➢ 对新进入者形成进入 壁垒
缺点
➢ 新技术的出现可能使 现有优势丧失
➢ 新进入者的模仿或其 它因素可能获得更低 的成本起点
集中化战略的关键
比起竞争对手来， 能够为特定顾客提供更 有效的优质服务。
集中化战略的优缺点
优点
缺点
➢ 集中使用企业资源， ➢ 当顾客喜好变化时， 更好地服务特定目 风险较大
标
➢ 产量相对较小，而
➢ 对特定市场、技术 成本往往较高
顾客更了解
职能战略
❖ 市场营销战略 ❖ 财务战略 ❖ 生产战略
❖ 研究与开发战 略
➢ 不管你在何处，都是个国际贸易者。
全球性竞争的特点
追赶性竞争
淘汰性竞争
全球竞争的性质
传统模式
新模式
等级制度 自给自足 把合作伙伴当作手段
以产品为中心 以稳定为目标
网络结构 相互依靠 把合作伙伴当作创造 机会的途径 以顾客为中心 动态目标
世界上有三类企业
➢ 不知道发生了什么的企业 ➢ 看着事情发生的企业 ➢ 使事情发生的企业
第五部分
企业并购战略
企业并购 理论简介
我国企业并购实践理论分析
案例：
首钢秘鲁矿实例 分析。
结束语
领导者的个人特征（5）
社会特征
善于交际 善于合作 人际关系好 积极参加社会活动
领导集体
志同道合 共担风险 居安思危
如何领导
登高望远 确认挑战 管理痛苦 保持注意力 给员工授权 倾听呼声
权力行使矩阵权力行使方式外显内隐体 表现：命令
权 制 表现途径：现有组织
力
改变组织
Opportunities - O
SO战略
1. 美元贬值
1. 兼并一个航空企业
2. 航空/航天工业年增长 (S3, O2)
20%
2. 增加微面出口50%
3. 公司收入年增长5%
(S1, S5, O1)
4. 银行利率下降
5. GM新车计划遇到问题
Threats - T
ST战略
1. 进口汽车增加
1. 增加广告投入50%
基本目标的SMART性质
➢可度量（Measurable） ➢ 一致性（Agree 连续性 （Stretching） ➢） ➢ 现实性（Realistic） ➢ 适应性（Timely）
基本目标
❖ 概括、精炼地表达 愿景和方针
❖ 鼓舞和激励员工
经营单位战略
—总成本领先 —差别化 —集中化
成本领先的实施条件
❖ 人力资源战略 ❖ 采购战略
第四部分
战略实施
领导艺术
领导: 成功地使组织建立主动
变革、创新的能力，以适 应不断变化的外界环境。
——John Huey
领导与管理
管理 复杂的工业组织 组织结构
稳定、秩序 组织内解决问题
领导
现代学习型组织 个人资源：兴趣、目
标、价值观 变革、创新 提倡洞察力、创新精
的问题
领导者的个人特征（1）
品质
正确的价值观 有强烈的责任感 忠于道德 忠于企业 自信 公平 正直
领导者的个人特征（2）
生理特征
活跃 精力充沛
领导者的个人特征（3）
才智与能力 判断能力 决策能力 知识丰富 良好的表达能力
领导者的个人特征（4）
工作特征
追求成就 追求卓越
➢ 转换成本
➢ 购买者的利润情 况
➢ 购买者后向一体 化的倾向和可能 性
➢ 购买着掌握供应 商信息的多少
企业内部环境
➢ 财务状况 ➢ 产品线及竞争地位 ➢ 生产设备状况 ➢ 市场营销能力
➢ 研究与开发能力 ➢ 管理人员的数量及素
质 ➢ 职工的数量及素质 ➢ 组织结构 ➢ 过去的目标和战略
企业核心能力
用，但在战略实施中却是最无效 能的.
激励
通过满足个体 的特殊需要，激 发员工发挥超常 的努力来实现组 织目标。
激励的误区：
目标替换
沟通
人与人之间意义的传递与理解
沟通的要点：倾听
倾听的八大要点
——使用目光接触
——恰当的表情
——避免分心的举动或手势 ——提问
——复述
——少说多听
——避免打断说话者
来
改变系统
源 个 表现：说服
人 表现途径：协商
沟通
表现：塑造 表现途径：企业文化
改变议程 改变网络 表现：诱导 表现途径：以身作则 魅力
政治
讨论题
1. 从战略实施角度看，你认为 那几种方法较好？
2. 在你日常工作中，你通常采 用哪几种方法？
战略实施中最有效的 几种方法
❖ 沟通 ❖ 塑造企业文化 ❖ 协商 ❖ 以身作则 ❖ 政治 ❖ 尽管命令在日常管理中最常被使
使命应表达的主要内容
➢ 企业方针
➢ 主要顾客 ➢ 可提供的服务（产品、市场及技术） ➢ 基本努力方向 ➢ 可采取的竞争策略
企业方针
❖ 组织的原则、信仰或信念 ❖ 对于企业的发展具有指导作用 ❖ 企业凝聚力的源泉
行业的环境分析
—— 行业生命周期 —— 行业结构
行业生命周期
销 售 量
投入期 成长 期
成熟期
衰退期
行业结构分析
探讨不同行业环境下的经营战略，应以行 业结构及竞争者分析为基础
潜在竞争者
供方
现有业者
买方
替代品
新进入者的威胁
➢ 规模经济
➢ 转换成本
➢ 产品差别优势
➢ 销售渠道
➢ 资金需求
➢ 与规模经济无关的成 本优势
企业战略管理
课程目标
➢ 掌握战略管理的实质—管理变革 ➢ 掌握战略管理的基本原理 ➢ 学会战略分析、战略设计的内容和
方法 ➢ 明确战略实施的要点 ➢ 培养战略思维能力
目录
❖ 第一部分：概论
——战略管理的概念 ——全球化的竞争环境 ❖ 第二部分：战略分析 ——宏观环境分析 ——行业环境分析 ——企业核心能力分析 ❖ 第三部分：战略设计 ——公司战略 ——经营单位战略 ——职能战略 ❖ 第四部分：战略实施 ——权力行使矩阵 ——战略实施的几种有效方法 ____学习型组织 ❖ 第五部分：企业并购战略
——顺利转换角色
什么是政治？
Art of getting thing done
组织政治的渗透性
组织政治在组织变革的时 候是必不可少的，它可避免 组织变革时可能发生的分裂 ，并可以推动变革。
政治的原则
❖ 组织政治是不可避免的 ❖ 运用规范的政治 ❖ 以诚实和开放的态度来
瓦解非规范的政治
协商
❖关系导向 ❖不要拉锯式谈判 ❖重在创造价值，而非分割价
神
管理者 和
理性的 坚持不懈 善于解决问题 意志坚强 分析条理强 有条理 计划周密
领导者
有洞察力 灵活 善于鼓舞人 勇敢 有想象力 有创新精神 鼓励变革
管理行为 与 领导行为
行政的 具体的 维持性的 依赖控制 短期的 解决如何做和何时做
的问题
革新的 独特的 开拓的 信任和授权 长期的 解决为什么和做什么
2. 石油涨价
(S1, S5, T1, T3)
3. Ford新建了先进生产线
WO战略
1. 建立航空/航天合资企业 (W3, O2)
2. 在西欧建生产厂 (W4, O2)
WT战略
第三部分
战 略 设计
战略设计的目标
➢ 了解企业战略的三个层次及各层次的内 容。
➢ 掌握公司战略的基本内容及要点。 ➢ 掌握三种基本竞争战略的要点。 ➢ 了解职能战略的要点。
—— Joel Ross
战略管理的实质
管理 变革
第二部分
战略分析
战略分析的基本内容
➢ 宏观环境分析 ➢ 行业的环境分析
—— 行业生命周期 —— 行业结构 ➢ 企业核心能力分析
外部环境的特点
唯一性：每个企业面对着唯一的环 境
变化性：企业总是处于一个不断变 化的环境之中
宏观环境分析
——— 政治、法律 ——— 经济 ——— 社会 ——— 科技 ——— 国际
表现形式：
➢ 资源 ➢ 技能 ➢ 综合能力
企业核心能力的特点
——优胜的 ——持续的 ——不可迁移的 ——不可模仿的 ——不可替代的
企业核心能力的确定
➢ 资源：人无我有，人有 我优
➢ 技能：比别人做得更好 ➢ 综合能力
➢ 确定方法：价值链
SWOT 矩阵：一种战略分析方法
Strengths - S 列出优势
公司战略的三个层次
公司战略 事业部战略
职能战略
公司战略
愿景 ----------企业的发展蓝图
使命 基本目标 具体目标
措施
---------企业的方针、核心业务等 ------企业愿景、方针的概括 ----企业在一定时期应完成的任务 ------实施战略的手段
战略意图
—— 愿景（Vision） —— 使命（Mission） —— 基本目标（Goal）
现有竞争者
➢ 竞争者的数量和实力 ➢ 行业增长情况 ➢ 行业固定成本或库存
成本 ➢ 行业的产品差别情况 ➢ 行业的总体生产规模
➢ 竞争者战略目标几组 织形式
➢ 行业退出壁垒
替代品的威胁
➢ 价格 ➢ 性能
购买者的侃价能力
➢ 购买者的集中程 度
➢ 购买数量占购买 总量的比重
➢ 产品的标准化或 通用程度
值 ❖针对问题，而非反抗其他人
文化
❖ 是风俗、习惯，特别是舆论 ❖ 其特点：
——缓慢地诞生与发展 ——每日每时产生新的力量以取代旧的力量 ——能够维护已经疲软的法律或者激活已经 消亡的法律
企业文化
一系列价值观 和行为规范的集合
企业文化的内涵
--价值观念 --道德准则 —风俗习惯
--行为规范 --思维方式 --企业精神
——M Poter
我们中的绝大多数人都惧怕 变革。尽管我们的大脑知道变革 是正常的，我们的内心却在为即 将到来的变化而颤抖。但对今天 的战略家和管理者来说，除此之 外你别无选择。
Waterman.Jr
—— Robert
没有战略的企业就象一艘没 有舵的船，只会在原地转圈，又 象个流浪汉一样，无家可归。
第一部分
概论
企业战略的定义
企业对其自身发展所作 的全局的长远的谋划
战略管理过程
战略分析
战略设计 战略实施 战略评价
战略管理的特点
动 态 性
系 统 性
长 远 性
统 帅 性
全 局 性
全球化的竞争环境
➢ 产品、服务、技术、资本和劳动可以 自由地在世界各国流动。
➢ 每个企业不得不在国内市场上面临国 际竞争。
愿景
➢ 可期待的未来状况。 ➢ 通向未来的桥梁。 ➢ 在实际过程中有可能实现的，深藏 于内心的图像或前景。 ➢ 反映你所憧憬的最好的前景或象征 的总和。 ➢ 一个美好的状态。
愿景的表达要点
➢ 关键的词汇 和俚语 ➢ 关键的象征 或图像 ➢ 设计好的表 达方式
一个明确的使命应做到
➢ 能明确的描述企业存在的理由 他应该能清楚的回答：我们为什么要办企业？
➢ 企业过分注意成本而 忽视技术革新或顾客 需求的变化
差别化战略的实施条件
➢ 具有很强的研发能力 ➢ 企业具有质量或技术领先的声望 ➢ 很强的市场营销能力 ➢ 具有创新的人材及设备
差别化战略的益处及风险
益处
➢ 顾客的价格敏感度降低 ➢ 依靠顾客忠诚建立进入壁垒
风险
➢ 差别化往往导致高成本 ➢ 竞争对手的模仿往往会削减差别化优势
Weaknesses - W 列出劣势
Opportunities - O 列出机会
SO战略 发挥优势利用机会
Threats - T 列出风险
ST战略 利用机会避免风险
WO战略
利用有利机会来克服劣 势
WT战略
使劣势最小化，并避免风 险
案例：Chrysler的SWOT矩阵
Strengths - S
1. 1985-1987年产品质量提高35%
2. 劳动成本比Ford, GM低 3. Gulfstream航空发动机处于领先地位 4. 盈亏平稳点从240万辆降至150万辆 5. 微面市场占有率达50%
Weaknesses - W
1. 兼并AMC使负债率达60% 2. 固定资产占42% 3. 合资企业比GM，Ford少 4. 生产厂只限于美、加、墨 西哥
➢ 规模效益 ➢ 现代化设备方面进行大量的投资 ➢ 先进的生产制造工艺 ➢ 严格的成本控制系统 ➢ 能有效控制成本的组织机构
总成本领先的优缺点
优点
➢ 有效抵抗竞争对手的 价格竞争
➢ 对供应商的侃价有更 大的灵活性
➢ 对新进入者形成进入 壁垒
缺点
➢ 新技术的出现可能使 现有优势丧失
➢ 新进入者的模仿或其 它因素可能获得更低 的成本起点
集中化战略的关键
比起竞争对手来， 能够为特定顾客提供更 有效的优质服务。
集中化战略的优缺点
优点
缺点
➢ 集中使用企业资源， ➢ 当顾客喜好变化时， 更好地服务特定目 风险较大
标
➢ 产量相对较小，而
➢ 对特定市场、技术 成本往往较高
顾客更了解
职能战略
❖ 市场营销战略 ❖ 财务战略 ❖ 生产战略
❖ 研究与开发战 略
➢ 不管你在何处，都是个国际贸易者。
全球性竞争的特点
追赶性竞争
淘汰性竞争
全球竞争的性质
传统模式
新模式
等级制度 自给自足 把合作伙伴当作手段
以产品为中心 以稳定为目标
网络结构 相互依靠 把合作伙伴当作创造 机会的途径 以顾客为中心 动态目标
世界上有三类企业
➢ 不知道发生了什么的企业 ➢ 看着事情发生的企业 ➢ 使事情发生的企业
第五部分
企业并购战略
企业并购 理论简介
我国企业并购实践理论分析
案例：
首钢秘鲁矿实例 分析。
结束语
领导者的个人特征（5）
社会特征
善于交际 善于合作 人际关系好 积极参加社会活动
领导集体
志同道合 共担风险 居安思危
如何领导
登高望远 确认挑战 管理痛苦 保持注意力 给员工授权 倾听呼声
权力行使矩阵权力行使方式外显内隐体 表现：命令
权 制 表现途径：现有组织
力
改变组织
Opportunities - O
SO战略
1. 美元贬值
1. 兼并一个航空企业
2. 航空/航天工业年增长 (S3, O2)
20%
2. 增加微面出口50%
3. 公司收入年增长5%
(S1, S5, O1)
4. 银行利率下降
5. GM新车计划遇到问题
Threats - T
ST战略
1. 进口汽车增加
1. 增加广告投入50%
基本目标的SMART性质
➢可度量（Measurable） ➢ 一致性（Agree 连续性 （Stretching） ➢） ➢ 现实性（Realistic） ➢ 适应性（Timely）
基本目标
❖ 概括、精炼地表达 愿景和方针
❖ 鼓舞和激励员工
经营单位战略
—总成本领先 —差别化 —集中化
成本领先的实施条件
❖ 人力资源战略 ❖ 采购战略
第四部分
战略实施
领导艺术
领导: 成功地使组织建立主动
变革、创新的能力，以适 应不断变化的外界环境。
——John Huey
领导与管理
管理 复杂的工业组织 组织结构
稳定、秩序 组织内解决问题
领导
现代学习型组织 个人资源：兴趣、目
标、价值观 变革、创新 提倡洞察力、创新精
的问题
领导者的个人特征（1）
品质
正确的价值观 有强烈的责任感 忠于道德 忠于企业 自信 公平 正直
领导者的个人特征（2）
生理特征
活跃 精力充沛
领导者的个人特征（3）
才智与能力 判断能力 决策能力 知识丰富 良好的表达能力
领导者的个人特征（4）
工作特征
追求成就 追求卓越
➢ 转换成本
➢ 购买者的利润情 况
➢ 购买者后向一体 化的倾向和可能 性
➢ 购买着掌握供应 商信息的多少
企业内部环境
➢ 财务状况 ➢ 产品线及竞争地位 ➢ 生产设备状况 ➢ 市场营销能力
➢ 研究与开发能力 ➢ 管理人员的数量及素
质 ➢ 职工的数量及素质 ➢ 组织结构 ➢ 过去的目标和战略
企业核心能力
用，但在战略实施中却是最无效 能的.
激励
通过满足个体 的特殊需要，激 发员工发挥超常 的努力来实现组 织目标。
激励的误区：
目标替换
沟通
人与人之间意义的传递与理解
沟通的要点：倾听
倾听的八大要点
——使用目光接触
——恰当的表情
——避免分心的举动或手势 ——提问
——复述
——少说多听
——避免打断说话者
来
改变系统
源 个 表现：说服
人 表现途径：协商
沟通
表现：塑造 表现途径：企业文化
改变议程 改变网络 表现：诱导 表现途径：以身作则 魅力
政治
讨论题
1. 从战略实施角度看，你认为 那几种方法较好？
2. 在你日常工作中，你通常采 用哪几种方法？
战略实施中最有效的 几种方法
❖ 沟通 ❖ 塑造企业文化 ❖ 协商 ❖ 以身作则 ❖ 政治 ❖ 尽管命令在日常管理中最常被使