论战略性人力资源管理

论战略性人力资源管理
波特指出，在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显示或隐式的竞争战略。

这样也就要求企业必须有相应的战略管理，而企业战略若没有人力资源协助便不能实施。

企业战略要想成功，人力资源管理战略是不可缺少的。

本文就从企业战略论的资源基础观出发来说明人力资源是持续竞争的优势源泉。

并指出要通过战略性人力资源来发挥这种优势，并指出实行SRHM是我国企业的当务之急、必然趋势和要求。

人力资源是持续竞争优势的源泉
企业战略的资源基础观解释了企业持续竞争优势的源泉是在企业内部积蓄的特殊资源。

并指出某种资源成为持续的优质资源必须满足以下四个条件：1.生产者附加价值资源；2.稀有资源；3.竞争企业生产出完全不模仿或不完全模仿的资源；4.不存在战略上同等价值的替代资源。

第一、人力资源是否是再生附加价值资源。

对此问题的研究分别有人力资源资本论、人力资源会计论和效果分析三个方面。

人力资本论是说劳动者所具有的技艺、能力和智慧是给企业带来附加价值的重要资本；人力资源会计论是体系化测试工作人员的资产价值和劳动者的诸多活动对企业的资产做出多大贡献这两个问题；效果分析是把人力资源的组合及从业人员的态度、行为给企业带来的附加价值用具体的价值来表示。

尽管有基础假定和许多复杂的数式变数，但劳动者是一种能给企业带来经济附加价值的资源上三者是相同的。

第二、人力资源是稀有资源。

认识能力是预测个人业务业绩最恰当的尺度，这方面存在个人差异，其中具备高能力的劳动者只能是少数,这些具有高能力的劳动者是稀有资源。

第三、人力资源是竞争企业难以模仿的资源。

企业通过其历史变迁形成独特的规范和组织文化，同时产生了自己企业的日常行为规则。

这些日常规则对内部人来说是理所当然的，但对外部人来说是不能理解的。

另一方面若企业以组来进行，却很难确定那种类型的人力资源对企业业绩有最大贡献。

也就是说人力资源是在竞争企业中能模仿却要花大量成本时间，即可归为难以模仿的资源。

第四、是否存在能替代人力资源的资源。

新技术是不能真正成为人力资源的替代品的，因为尽管因技术革新，而现有的技术可能没有用了，但劳动者所具有的知识、技能等也能快速向新技术转移，劳动者具备简捷地对技术革新和组织变动的应变能力。

这样我们能看出，人力资源符合资源基础观的持续优势竞争源泉的四个条件。

人力资源不是在要素市场中能自由获得的商品，而是一种给企业带来长期经济收益的资源。

人力资源、企业战略与SHRM
上面已经分析，人力资源具有成为企业持续竞争优势源泉的潜在可能性，便有了怎样最大限度地发挥其可能性这样一个问题：也就是要把人力资源能力和行动区分开来考虑。

根据选拔系统而采用人力资源统筹的企业能控制的始终是人力资源的行动，这表明人力资源是持续竞争优势的必要条件却不是充分条件。

因为人力资源未必仅仅限于为企业目标而努力，重要的是构筑为企业目标而努力的人力资源行动的管理系统，而SHRM能最大限度发挥人力资源这个优势。

SHRM研究者有以下几个方面的认识：第一，企业大部分是根据企业战略来决定投资和商品销售战略的。

然而，人力资源管理战略却不一定由企业战略来决定。

人力资源受既存的惯例、人力资源组合和协约、企业内部各个利益集团的交往、社会惯例等的影响，所以不把人力资源管理用战略性考虑的企业会招致人力资源管理浪费，给企业业绩不好的影响。

第二，企业战略若没有人力资源协助便不能实施，许多企业都因人力资源考虑不充分而以失败告终。

第三，因为没有提供人力资源管理系统改革提高企业业绩的证据，所以大多数人力资源管理系统改革试验都以失败告终。

第四，进入80年代，国际竞争恢复后，以欧美为中心广泛试验的新生产方式和技术的引入若不伴随着人力资源管理系统的改革，就难以达到预期的业绩。

总之新战略想成功，新的人力资源管理战略是不可少的。

由上面的分析我们可以得出结论：战略性人力资源管理能最大限度的发挥人力资源作为企业持续源泉这个优势。

而且企业的战略要想成功须有与之相匹配的战略性人力资源管理。

关于SHRM
内涵：SHRM是指为了组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。

SHRM将组织的注意力集中于：改变结果和文化；组织效率和业绩；特殊能力的开发以及管理变革。

目的是：通过确保组织获得具有良好技能和良好激励的员工使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。

战略性人力资源管理组织的主要作用与要求是：（1）对达成组织的战略和目标提供支持，确保所有人力
资源管理活动都产生附加值。

（2）加强文化管理，释放并开发人的内在能力。

（3）开发流程使员工的贡献到最大，对那些具有潜力的员工，在他们的职业生涯早期就应该对他们进行组织和管理方面的远景规划。

（4）在全国企业的范围内，使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。

（5）设计、执行和管理各种系统提供的特殊的技能培训，以确保员工学到相关的经验。

（6）通过专家来招聘、开发和培训员工，使他们具有应付商业变化的广泛的技能和良好的态度。

（7）管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。

战略匹配与战略弹性：战略匹配是SHRM的核心。

企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。

战略匹配分为外部匹配和内部匹配。

外部匹配是指人力资源和企业战略完全一致和企业发展阶段完全一致，考虑其组织的动态性，并完全吻合组织的特点，可以称为“纵向整合”。

内部匹配，是通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。

无论是外部匹配还是内部匹配都有其存在的困难。

外部匹配的困难是：战略具有许多不同的过程，不同的层面和不同的风格，战略形成的过程非常复杂，很难评价其和企业之间的内在联系。

内部匹配的困难主要是：组织和战略的复杂性，使人力资源跨越各种范围和活动从而与其相整合变得困难；高层管理者进行创新的时候，人力资源活动常常被忽略，人力资源工作人员对达到整合的要求理解不充分，执行难。

战略弹性是公司对竞争环境变化的反应和适应能力。

战略匹配与战略弹性是互补的。

匹配是指在一时间点上的一致性，而弹性是指在一段时间内的一致性。

人力资源战略与经营战略的整合：企业的人力资源战略必须与经营战略整合。

人力资源战略是程序与活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目的，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。

人力资源战略与企业经营战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部组织优势，帮助企业实现其战略目标。

企业可以通过竞争战略把人力资源战略与经营战略整合起来。

文化整合：文化是一个影响SRHM的重要组织因素。

一个组织的文化类型强有力地影响着组织战略与人力资源战略，人力资源的行为与实践将会随着组织文化的变化而改变。

组织文化的一部分是通过诸如选拔、培训、补偿和留住员工等人力资源管理实践来管理的。

文化是保证企业可持续发展的持久的必备力量。

企业要想取得的持久的成功，必须培育、发展并整合四个核心文化，顾客服务文化、创新驱动文化、运营卓越文化、精神驱动文化。

其中顾客服务文化的根本目的是创造顾客服务方案，了解顾客想要做什么，预测顾客需求，为顾客创造价值。

创新文化的根本目的是创造企业的未来。

竞争优势来自释放技术能力创造新产品、新市场。

营运卓越文化的根本目的是创造一个营运过程，使得成本最小化和生产率、效率的最大化。

竞争优势通过产品和服务的生产及递送的程序来获得。

这一文化的基础是持续地改进系统、程序以及产品和服务质量。

精神驱动文化的根本目的是创造一个激励员工的环境。

竞争优势通过释放员工的无限能量、创造力和热情来实现。

精神驱动文化常常包括一个高规格的集团目标，通过它使人们做得更好。

在SRHM中，企业要根据自身企业文化的实际情况，让四个核
心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源管理中去。

人力资源是企业的持续竞争优势资源。

要想发挥出人力资源持续竞争优势的潜力要通过战略性人力资源管理。

21世纪SRHM将成为人力资源管理的主流。

在激烈动荡的市场环境中，企业竞争呈现出动态化特征，竞争能否成功，取决于对市场取是的预测和对变化中顾客需求的快速响应。

在这种竞争态势下，企业必须进行战略性人资源管理，增强企业人力资源竞争力。

我国迫切需要提高人力资源管理能力和人力资源竞争能力。

因此，进行SRHM是我国企业的必然要求。