这是你的船第六章

第六章注重结果
和全世界所有国家的部队一样，美国海军也有很森严的等级制度。

你可以在所有的军舰上看到某些地方挂有“军官专用”的牌子，普通的水兵是不能进入这些地方的。

上任之后，我决定以一种尽量温和的方式来改变这种情况——当然，我并不是要彻底废除海军部队中的礼仪。

当我在甲板上巡视的时候，水兵们仍然要站到一旁列队，敬礼。

准备听候命令:军官们必须得到应有的尊重。

可一段时间之后，他们开始意识到我并不非常注重这种形式上的东西。

我更加注重水兵们的创造性，而且相对于礼仪来说，我也更希望水兵们能够更注重结果，也就是“本福尔德号”的战斗力。

提高战斗力并不是依靠上级发布命令就可以完成的，那种做法只会降低士气，损伤水兵们的积极性。

我希望水兵们能够打开思路，利用自己的想象力，通过一种更加有效的方式来完成任务。

我希望军官们能够意识到军衔的高低与一个人的创造力并没有直接的联系，而且我希望船上的每一个人都能够得到公平的对待。

作为舰长，我必须执行美国海军225年来积淀下来的各种规章制度。

可每当我的水兵想出更好的创意来完成一项任务的时候，我就会设法对这些制度进行一些变通。

一旦这些更好的创意被证明是行得通的，我就会把它上报给我的上司，和大家一起分享我们的经验。

为了构思出更多更好的创意，我必须不断鼓励水兵们采取主动——并确保其他军官们能够欢迎水兵的主动创新精神。

这也就意味着他们必须尊每个人，把每个人看成是富有创新精神的个体。

他们必须学会互相尊重，这也是互相信任的基础。

互相可以克服所有的障碍
当“本福尔德号”在大海上航行的时候，每个星期天的下午，我们都会在平日里停放反潜直升机的甲板上聚餐。

在我担任“本福尔德号”舰长之后不久的一个星期天，我参加了一次聚餐。

我发现水兵们正排着长队等候领取食物，可军官们却可以直接走到队伍前，取了食物，然后走到隔壁“军官专用”的甲板上就餐。

这些军官都是很优秀的人，他们并不是有意要体现出自己的优越性，这毕竟是美国海军百多年来的惯例。

我决定改变这种惯例，于是我径直走到队伍最后。

其他军官都回头惊讶地看着我，并推选军需官过来叫我。

“舰长，”他说道，看起来有些紧张，“你不必排队，可以直接走到队伍前面。

”
“没关系的，”我说道，“如果食物不够的话，我不吃也行。

”
于是我继续排队，直到领取了食物。

然后我来到水兵们就餐的甲板上，和他们一起进餐。

其他军官马上感到非常紧张。

你几乎可以听到他们的大脑在飞速地旋转。

第二个周末，我们照例又在甲板上聚餐。

我事先没有发布任何命令，可这次军官们却主动排起队来。

领到食物之后，他们也开始走到水兵们的甲板上，和大家一起进餐。

考虑到海军基本上是一个非常注重等级的组织，你不能不说这是非常感人的一幕。

可对于我来说，事情原本就应该如此。

接管“本福尔德号”之后一个月，我觉得自己已经充分取得了水兵们的信任，他们开始相信我是真的关心他们，并且愿意帮助他们发挥自己的潜力。

可与此同时，水兵们也明白，我必须应付自己的上级，所以他们都等着观察我的表现。

1997年7月中旬，机会终于来了。

在向波斯湾进发之前，我们进行了为期一周的军事演习。

和往常一样，我们的伙伴仍然是“盖里号”和“希尔号”。

负责此次演习的高级军官是一位来自“希尔号”的海军准将，他并不是一个特别有创造力的人，可我认为他是一个非常优秀的家伙。

演习开始的时候，我当时正在战斗信息中心，利用船与船之间的无线电跟“盖里号”和“希尔号”上的军官们交换意见。

很快，我发现我身边的其他人根本不说话。

我问他们为什么，
他们告诉我，很多人以前都曾经因为说错话而遭过训斥，所以不到万不得已，大家是不会主动发言的。

我马上意识到，这是一件非常危险的事情。

在作战的时候，信息交换非常频繁，一名指挥官可能需要同时传递很多关键信息，这根本不是一个人所能完成的。

于是我立即授权，所有在场的人都可以通过无线电跟其他舰上的人交流，并在必要的情况下马上做出决策，几乎所有的人都为我的这种做法感到诧异—他们以前从未承担过如此重大的责任。

演习进行到一半的时候，总指挥官乘坐飞机进行了一次巡视，并顺便考评一下“本福尔德号”上水兵们的士气。

上午11点，他的飞机降落在我们的甲板上，然后我们一起在我的办公舱里交谈了半个小时。

按照计划，他应该在“本福尔德号”上进餐，于是在11点30分的时候，他起身前往军官餐厅。

“长官，”我说道，“我们不在那里吃午饭。

”
他回头用一种询问的目光看了看我，问我到底怎么回事。

我告诉他，我们将和水兵一起共进午餐。

他立刻睁大了眼睛，“我已经很多年没有和水兵们一起吃午饭了。

”他说道。

“是的，先生，”我说道，“可我想让你见见我的水兵，跟他们交流一下。

他们有很多问题想请您指教。

”
按照海军的规定，每当有高级军官或者是贵宾来访时，水兵们就要进行繁重的准备工作，比如说大扫除，有的时候甚至会粉刷油漆。

可当这些军官或者是重要人物来到船上的时候，他们又必须消失—好像他们不配跟这些人在一起似的。

可在“本福尔德号”上，我相信，水兵才是真正的“贵宾”。

我想让这些高级军官跟他们多交流交流，只有通过这种方式，他们才能知道我的水兵们是多么富有天分，多么有献身精神。

一句话，我想让这些“大人物”们学会尊重我的水兵。

于是我陪他一起走进了餐厅，走到队伍的最后，和其他人一样排队领取食物。

当然，水兵们对他很尊重，却又感到非常放松。

在旁人看来，他们好像是在和一位颇受尊敬的同事聊天。

这位准将以前从来没有过这样的经历，他觉得棒极了。

领取食物后，我们分别在两张桌子旁坐下来。

这位准将开始和同桌的七位水兵聊了起来。

水兵们提出了很多很好的问题，他非常认真地听着，并直接做了回答。

我可以看出，每个人都感到有趣，他们不时发出会心的笑声，仿佛很喜欢这种交流方式—我也松了一口气。

想想看，如果这位准将是一位非常传统的军官，我的这次试验很可能会导致非常严重的后果。

结果，水兵们的问题给他留下了非常深刻的印象。

他以前从来没有想到过能从水兵们那里学到这么多东西。

可当一位士官问他对海军部队的“领导连续”( LeadershipContinuum，一种针对新兵的培训项目)政策有什么看法的时候，他一时竟然哑口无言:他对此可是一无所知啊!由于这个项目只是针对新兵而不是军官的，所以他感觉自己似乎没有必要注意这件事。

可现在他突然非常震惊地意识到，这个项目会影响到自己舰队的六艘军舰上1500名水兵的前途和命运。

对他来说，这是一个不小的收获。

值得说明的是，并非所有的试验都会取得成功，记得有一位上司就曾经为我的这种做法而大发雷霆。

结果呢?我成功地纠正了他的看法。

当我们离开甲板，返回我的船舱时，这位准将告诉我这是他在海军部队中最有价值的一次经历。

从那以后，他决定无论到任何一艘军舰上巡视，他都会和水兵共同进餐。

据我所知，他成功地做到了这一点，结果他对水兵的想法和需要有了更深的了解。

从这件事情以后，我决定，所有到访的重要人物都将与我的水兵们一起共同进餐。

如果他们到访的时间不是吃饭的时间的话，我会安排他们通过其他方式与水兵们交流、沟通。

我也开始每周至少与水兵们一起吃一顿饭，这让我受益匪浅。

我从中学到了很多以前不知道的东西，而且.对水兵也有了更多的了解。

一段时间之后，我发现其他军官也开始效仿我的做法了。

通常情况下，我会在星期三和水兵们共进午餐，而根据海军的传统，这天的午餐通常是奶酪三明治。

我的高级顾问、来自怀俄明州拉勒米的军士长鲍勃·谢勒是个巨大的“鹦
鹉脑袋”—歌手吉米·巴菲特的狂热崇拜者。

所以每个星期三中午11点30分，我们都会通过公共播放系统准时播放巴菲特的《天堂里的奶酪三明治》。

刚开始的时候感觉很棒，可一段时间之后，大家都开始感到厌烦了—除了鲍勃。

奇怪的是，当大家的厌烦达到顶点的时候，人们又再次喜欢上了这首歌。

即便如此，在我们的波斯湾任务结束前的最后一个星期三的午餐会上，我还是决定停放这首歌。

而且只要我还在“本福尔德号”一天，我们就再也不会播放“天堂里的奶酪三明治”了。

服役期间，谢勒成了“本福尔德号”水兵们心目中的偶像。

水兵和士官们开始对他的个人经历产生了浓厚的兴趣，而他由一名普通水兵成长为一名高级军官的故事也成了水兵们广为传颂的故事。

记得有一次，我问他，“当水兵问你当了领导之后有千}么变化时，你是怎么回答的?”他的答案让我大吃了一惊:“没什么变化。

”
值得一提的是，在海军部队中，由于军士长的主要工作是向上级传达普通士兵们的要求，所以它既有可能成为最让人艳羡的职位，也可能成为最让人头疼的苦差。

记得谢勒曾经告诉我，他以前经常感到自己在别人眼里只不过是个微不足道的小人物。

可我并不这么认为。

“本福尔德号”上的高层会议通常都在军官食堂里举行，那里非常狭窄，只有巧个座位。

所以每次开会的时候，总有一些人站着。

我至今还记得我上任以后的第一次高层会议的情形:安排会议的军官为我和我的执行指挥官分别留了一个座位。

坐下之后，我抬头看了一圈，发现军士长谢勒站在房间的最角落。

于是我当即宣布:“从现在起，美国海军‘本福尔德号’上的军士长也应该有自己的座位。

”不仅如此，他还要紧靠着我，坐在我的左边—执行指挥官坐在右边。

我可以清楚地看到坐在这个位置上的那位军官连忙站了起来，我几乎可以感受到他有多么尴尬。

可这正是我想要达到的效果，我希望让每个人都知道军士长谢勒的重要性—因为他代表了全体水兵的意愿。

就这样，军士长开始在“本福尔德号”的决策过程中扮演着非常重要的作用。

有的时候，你需要的可能就是桌子旁边的一个座位。

从那一天开始，谢勒再也没有让“本福尔德号”的水兵们失望过—对领导层的了解已经使他成为水兵心目中无所不知的人物。

伯克级导弹驱逐舰(包括“本福尔德号”在内)是根据第二次世界大战期间的一位海军司令官的名字命名的，这位指挥官曾在敌强我弱的情况下指挥自己的海军中队在圣乔治岛大败日本海军。

伯克上将后来成为了美军海军部队作战总指挥，后来他请人画了一副描绘军舰开赴战场的油画。

这幅画棒极了。

伯克上将98岁去世，就在他去一世之前，他把这幅画复制了750份，并把第一份送给了国防部长佩里。

一天，当我从海上回来的时候，我发现这幅画就摆在我的门廊里:是佩里把它送给了我。

我想，佩里可能是注意到了我第一次见到这幅画时的神情。

我当时就想:“女I-I果这幅画能够挂在我的船舱里，那该有多好啊!这样我每天都可以看到它!”可我想让它提醒所有的水兵，让他们记住我们这艘舰艇的历史可以追溯到第二次世界大战。

于是我决定把它挂到食堂的墙__匕我相信，大家都会喜欢这幅画的。

广开言路
从接管“本福尔德号”的那一天起，我就下决心要在船上建立一种人人都可以畅所欲言的组织文化，我希望每个人都可以走上前对我说，“舰长，你想过这个吗?”或者是“舰长，我有点担心……”或者甚至是“舰长，我觉得你可能犯了个错误，因为……”因为我相信，对于一个组织来说，那些唯唯诺诺的人有害无益。

在整个职业生涯中，我曾经看到过很多上司想尽各种力、法来打消下属的积极性。

比如说，在我曾经服役过的一艘舰艇上就发生过这样的事情。

这艘舰艇上有一位新的执行指挥官，他是一个非常有天赋的家伙，我们都对他的领导能力充满信心。

可他的最大缺点就是从不接受任何建议。

一天早晨5点30分，当起床号还没吹响的时候，他突然跑上甲板，命令所有的人紧急集
合，进行训练。

这是一种我们经常进行的紧急测试，测试的内容可能是解救一名落水的飞行员，营救一艘陷人困境的轮船或者是在天气恶劣的情况下落水的水兵。

它要求所有的水兵配合得非常好，各项操作都能准确到位。

这是一种非常了不起的测试，如果成功的话，它可以极大地鼓舞水兵们的士气—因为它不仅能够帮助水兵们提高自己的技能，还可以使水兵们相信:“如果我不小心落水的话，我的同伴们也会以同样的方式把我救起来的。

”
这位执行指挥官选择在起床号之前拉响警报，把所有人都从睡梦中惊醒。

这样做并没有什么可以指责的，因为这只是在加利福尼亚附近的安全水域进行的一项军事演习罢了。

如果是作为航空母舰战斗小组的一员参加一次真正的潜水艇救助行动的话，我们通常会在船尾拖上一条长达600英尺的缆绳，并在缆绳的另一端装上迷惑装置。

在这种情况下，如果有敌人潜艇向我们发起攻击的话，我们就可以激活迷惑装置上的噪音发生器，把敌人的鱼雷引向错误的方向。

可问题在于这些缆绳通常会使得舰艇无法同时做1800的转弯，因为舰艇的螺旋推进器很可能会跟这些缆线搅在一起，并最终把它切断。

在进行演练的时候，水兵们需要能够把自己的舰艇转一个360。

的圈子，并最终返回到原来的位置。

显然，在这种情况下，指挥人员必须做出一定的取舍。

当时我正在船上的战斗信息中心值班，一听到演练的信号，我就立即请求执行指挥官给我巧分钟时间收回迷惑装置。

一可他却不同意我的请求，而是希望能够立即开始演习。

立刻，我看到一个假人被扔到了甲板上，信号笛发出了六声短促的叫声，所有的水兵马上到甲板上集合，四台发动机全都开足了马力，舰艇突然来了个360。

的急转弯，向着迷惑装置的方向冲去。

看到这种情况，我赶忙跑到船上的公共广播系统，连续向执行指挥官发出三次危险警告。

“快把缆绳卷起来!快点行动!演习不能中断!”他叫道。

可当时的情况是，收回缆绳至少需要巧分钟的时间，而整个演习的全过程也只有不到四分钟的时间。

当我第四次向执行指挥官发出警告的时候，他冲我吼道:“别再跟我说这个了，我知道怎么回事!快把缆绳收回来!”整个演习取得了圆满成功，可缆绳却成了倒霉的牺牲品—纳税人为此付出了五万美元的代价。

更换缆绳大约花去了三个多月时间，而且如果在这段时间里遭受到敌人攻击的话，我们的舰艇将无法有效地引开敌人的鱼雷。

总而言之，这是一场本来可以避免的损失。

可以说，直到今天，美国海军各部门之间的协作以及聆听下属的问题还没有得到解决。

前不久，一艘日本渔轮在火奴鲁鲁附近海域被美国海军潜艇“格林威尔号”撞沉的惨剧再次说明了这个问题。

当我第一次听说这件事情的时候，我马上想到事先肯定已经有人意识到了危险，但却由于各种原因而没有发表意见。

随着对“格林威尔号”调查的深人，《纽约时报》上刊登了一篇文章，其中谈到，“‘格林威尔号’上的士兵之所以没有对指挥官的判断提出质疑，其主要原因就在于他们过于尊重上级的权威了。

”如果缄口不言就表示尊重的话，我宁愿不要这种尊重。

在任何一个组织中，你都需要有人能够拍拍你的肩膀，告诉你，“难道没有比这更好的方法了吗?”，或“不要那么着急”，或“想想这个”，或“这种做法会不会很危险?”
可事实是，在许多组织中，领导者都会任由一种压制意见的气氛在整个组织中蔓延，结果使得那些已经意识到问题的下属们不敢畅所欲言。

在我看来，无论在什么样的组织中，一种勇于对权威提出质疑的组织文化至少可以把出现事故的概率降到最低点。

千万不要让你的下属们成为《皇帝的新装》中的大臣们。

如果发现舰长没穿衣服，他们必须敢于站出来指出这一点。

事实就是事实，它不会因为任何人的意愿而改变。

不错，我的提议的确会增加领导者的工作难度，而且说实话，在组织中建立一种畅所欲言的文化并不是一件容易的事情。

可在我看来，如果有人能够拍拍指挥官的肩膀，对他说，“我们不能仅仅为了赶时间而冒这种风险”，也许就避免了“格林威尔号”的惨剧。

可以毫不夸张地说，当一个组织的领导者感觉自己高人一等的时候，当他们可以丝毫不征
求别人的意见而自作主张的时候，当他们使下属们不敢质疑自己的权威的时候，这个组织很可能就要出问题了。

可从另一方面来说，每个领导者都会有机会避免这种情况的发生—千万不要浪费这样的机会。

（无论在什么样的组织中，一种勇于对权威提出质疑的组织文化至少可以把出现事故的概率降到最低点。

）
把水兵从官僚体制中解放出来
对于“本福尔德号”上的水兵来说，1997年的秋天可谓是一段黄金时光。

不仅舰艇的战斗力得到了提升，而且全体水兵的士气也大大提高。

在这种情况下，我决定把整艘舰艇变成一个不断学习、持续进步的机构，而要想实现这一目标，就需要对现行的运作系统进行一次系统化的分析。

刚开始的时候，我的这一想法可能听起来有些不切实际。

我还记得自己曾经坐在甲板上，眼睁睁地看着水兵们把一个简单的操作环节搞砸，当时我记得自己好不容易才压住愤怒。

当时水兵们正在用油漆把船上的消防装置粉刷成鲜红色。

大家工作得非常卖力，可问题是，由于使用的工具不够专业，油漆溅得到处都是，结果把前一周刚刚粉刷完毕的灰色地板弄得一塌糊涂。

结果又不得不重新粉刷一次。

这些人到底怎么啦?为什么他们没有意识到自己实际上是在自找麻烦吗?虽然内心充满怒火，我还是努力克制住了自己。

这件事使我想起了自己童年时的一次经历。

我小的时候，每年夏天都要做一些粉刷工作:有时候刷房子，有时候刷车库。

记得有一年，我也不小心把白油漆滴到了红色的砖地上。

当时妈妈从后面使劲打了我一下(当然，她并不懂得什么领导艺术)，这的确给了我一个教训，可这种做法却让我感到非常屈辱。

想到这件事以后，我就开始向水兵们解释他们错在哪里，并就这件事情提出了自己的建议，他们也很快接受了我的建议。

逐渐地，水兵们的积极性被调动起来，而与此同时，他们也逐渐学会了承担责任。

我想让他们意识到自己就是“本福尔德号”的主人，让他们意识到这就是自己的船，并进而通过自己的努力把它变成太平洋舰队中最优秀的舰艇。

当然，既然我希望水兵们能够尊重和相信我，我也会对他们抱有同样的尊重和信任，而且在这个过程中，我也会努力确保他们真正喜欢自己的工作。

由于每个人都可以畅所欲言，“本福尔德号”上的水兵们就有很多机会做出自己的决定，所以他们也就会更加积极地纠正正自己的错误，并学会用实际行动来证明自己是“最优秀的”。

当然，在给水兵们一个宽松环境的同时，我也预料到可能会出现的一些短期问题。

比如说，在水兵们学会承担责任的过程中，“本福尔德号”的总体表现会有一些轻微的下滑。

而且我的上级很可能会把这种下滑的缘由归咎于我的领导不力。

可尽管如此，我还是想为海军留下一笔遗产，而且即使我可能为此永远丧失提升机会，我也毫无怨言。

无论如何，我的水兵们要逐渐学会承担起责任。

而且我希望，无论他们以后从事何种工作，在“本福尔德号”上学到的都将成为他们一生中最宝贵的财富。

培养一种允许失败的自由
在担任舰长期间，我还曾致力于确立一种鼓励失败的组织氛围。

我容许每个人用自己的方法解决问题或者实现目标，而且从不因为他们的失败而责备他们。

我希望每个人都感到自己拥有失败的自由，因为这样他们就可以独立思考。

在今天的商业环境中，“授权”往往被理解成一种贬义词，可在我看来，出现这种情况的主要原因就在于很多人把“授权”理解为放纵。

事实上，真正的授权应该是给下属一定范围内的自由。

在对下属授权的时候，我的底线是:如果一个决定是人命关天，或者说它可能会伤害到某个人，浪费纳税人的钱，或者是损害到“本福尔德号”的运行，我就必须过问。

除此之外，船上的任何一个人都可以通过自己的方式来解决自己面临的问题。

尝试需要勇气，但它可以锻炼一个人的技能，并同时培养他
的勇气。

在出发前往波斯湾之前，一位来自澳大利亚海军的军士长来到“本福尔德号”上待了六个月。

他是一个块头很大的家伙，很喜欢橄榄球—虽然我的水兵们从来都没有玩过橄榄球，可他们都很想学习一下。

就这样，这位军士长在船上开起了橄榄球培训班，而且没过多久，他就成立了一支“本福尔德号”橄榄球队。

我们买来了橄榄球衣，把队员们打扮成了美国海军当中最英俊的橄榄球队员(当然，就当时的情况而言，我们也是美国海军唯一的一支橄榄球队)。

可不幸的是，球队刚组建没多久，我们就不得不启程前往波斯湾参战，水兵们的球技也因此无法得到进一步提高。

至于实际的水平嘛，说实话，我们的确没有达到世界杯的水平。

到达目的地之后，“本福尔德号”橄榄球队与迪拜国际橄榄球队举行了一场友谊赛。

这可需要一定的勇气，要知道，对方可是一支具有国际水平的专业球队，对他们来说，橄榄球是一件很严肃的事情。

“本福尔德号”的队员们都非常兴奋，可连续45天的海上生活已经使他们筋疲力尽，而且他们也的确不是橄榄球天才。

结果可想而知，奇迹并没有出现，我们以4比77的比分狂败于对方。

而且更为糟糕的是，由于橄榄球是一项冲撞频繁的体育运动，我不得不为这些最优秀的水兵们提心吊胆，事实上，我甚至可以想象一些腿上或膝盖上打着绷带的水兵被送回美国的样子。

可让我感到惊讶的是，在整个比赛过程中，水兵们全都安然无恙。

我们只遇到了一起意外—那是一位刚刚从美国飞过来加入我们的年轻的海军少尉。

就在她观看比赛的时候，橄榄球飞到了观众席，一下打中了她的左手。

而且更为糟糕的是，她本来还梦想成为一名钢琴师的，可脱臼的左手突然使这一梦想变得遥远起来。

我们立即把她送往迪拜的美国国际医院，幸运的是，医生们及时地把她的左手归了位。

想想真是很奇妙啊，球场上那么多粗野的冲撞，队员们个个毫发无损，一可一观众席上的一位观众却受到伤害，这该有多么滑稽啊!看来冥冥之中真的有人在保佑着我的水兵们，或许就是爱德华·本福尔德吧!
就像前面已经说过的那样，结果我们在球场上一败涂地。

可这又有什么关系呢?队员们敢于向一支远强于自己的对手挑战，这本身就已经让我感到无比自豪了!
革新的能力与一个人的头衔无关
从商业的角度来说，在波斯湾服役的“本福尔德号”就像是一家正在接洽一位大客户的公司—我的老板就是那位指挥整个第五舰队的三星将军。

为了最大限度地占领市场份额，“本福尔德号”必须在所有重要的领域里领先于其他舰艇。

考虑到它资源有限—虽然美国海军在海湾地区的任务不断增加，可第五舰队并没有因此得到应有的补充，我们决定在两个主要领域为这位将军提供帮助。

首先我们要提高战斧式导弹的命中率。

这一点并不难，一路上频繁的演练已经足以使我们在这一方面达到优胜于其他竞争对手的水平。

结果，这位三星将军决定调拨给我们更多的巡航导弹(比原定的数量高出一倍还多)，从而使我们成为了整个第五舰队装载导弹数量最多的舰艇。

这可是梦寐以求的荣耀啊!
第二个提供帮助的机会发生在联合国对所有进出海湾地区的舰艇进行审查的过程中。

这位将军的主要职责是确保没有走私石油和违禁品的现象发生。

这在当时—即便在现在也是如此—可是一件非常困难而且极其乏味的工作。

海军舰艇要彻底搜查每一艘在规定海域内航行的船只，而且要很快地把那些没有问题的船只放行。

和商业领域中所有的运输行业所面临的情况一样，在这个过程当中时间就是金钱，所以我们必须尽快完成任务，不得出现任何无故延误的情况，否则就会给那些运送货物的公司带来上百万美元的损失，从而可能在这一地区引发敌视美国的情绪。

记得有一次，由于天气非常恶劣，我们被迫把五艘伊拉克油轮封锁在海湾内长达三天时间。