定岗定编设置依据

所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备，它要求根据企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构、节约用人、提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。

它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员，以及配备多少人员。

以战略为导向
强调岗位与组织和流程的有机衔接。

以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合。

并有明确的岗位和编制体质。

以现状为基础
强调岗位对未来的适应。

一方面必须以岗位的现实状况为基础，充分考虑岗位价值发挥的基础条件，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式
以工作为中心
强调人与工作的有机融合。

充分考虑任职者的职业素质与个人特点；体现职位对人的适应，处理好岗位与人之间的矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。

以分析为手段
强调对岗位价值链的系统思考。

不仅是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。

包括该岗位对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系等。

工作流程
战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。

定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。

前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。

但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。

不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。

优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。

因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。

一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。

其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。

涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。

只要新的流程能够使输入大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。

我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。

应从业务人员着手
企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。

事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。

企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。

一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。

各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。

这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。

有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。

岗位设置的常用形式
定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。

1）基于任务的岗位设置
即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。

这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。

同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。

在这种形式下，企业内部的岗位管理主
定岗定编
要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。

但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。

这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。

此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。

2）基于能力的岗位设置
基于能力的岗位设置是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。

但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。

这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，
进而使企业具有应对市场变化的弹性。

在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。

许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。

由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。

但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。

同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。

这种形式在第三产业占主导的时代很显著：许多第三产业的行业是高度依赖于人的。

在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。

因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。

3）基于团队的岗位设置
则是一种更加市场化、客户化的设置形式。

它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。

它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。

同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。

对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。

显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。

但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。

它的应用还不够普及，更多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。

这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。

在人力成本方面也往往采用预算控制法。

岗位原则
1. 岗位设置的数目应符合最低数量原则
2. 所有岗位要求实现最有效的配合
3. 每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用
4. 每个岗位与其他岗位的关系是否协调
5. 岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则
许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。

因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。

企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。

这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。

最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。

企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。

在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。

人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。

劳动生产率的计算方法根据计算指标的不同，计算公式如下：一、按实物量指标计算：
劳动生产率=产出数量/投入的劳动消耗量
二、按价值量计算：
劳动生产率=产值或增加值/投入的劳动消耗量
三、生产性企业劳动生产率计算公式（此指标只适用于生
产工人）
（一）按不同人员范围计算的劳动生产率
1、基本生产工人劳动生产率=产量或增加值/基本生产工人
平均人数
2、生产工人劳动生产率=产量或增加值/生产工人平均人数
3、全员劳动生产率=产量或增加值/全部从业人员平均人数
（二）按不同时间单位计算的劳动生产率
1、小时劳动生产率=产品产量/生产工人全部实际工作工时
（耗用工时）
2、日劳动生产率=产品产量/工人全部实际工作工日（耗用
工日）
3、月劳动生产率=月产品产量/生产工人月平均人数
二、工时效率=工作总量/工作时间。