企业内部管理分析战略管理

战略管理第一篇: 战略概述
第一章：战略综述
第二章：战略目标
第二篇：环境分析
第一章：外部环境分析
第一节：宏观环境分析
第二节：中观环境分析
第三节：微观环境分析
第二章：企业内部分析
第一节：企业内部分析方法
第二节：企业财务分析
第三节：市场营销分析
第三篇：企业总体战略
第一章：稳定型战略
第二章：增长型战略
第一节：增长型战略综述
第二节：增长型战略的类型
第一讲：多样化战略
第二讲：集中型战略
第三讲：一体化战略
第三章：紧缩型战略
第四章：混合型战略
第五章：防御型战略
第六章：进攻型战略
第四篇：制定各层次具体战略
第一章：企业经营单位战略
第一节：基本竞争战略
第一讲：差别化战略
第二讲：低成本战略
第三讲：集中型战略
第四讲：经营单位基本竞争战略第二节：经营单位战略
第一讲：经营单位投资战略
第二讲：不同行业的经营战略
第三讲：不同竞争地位的竞争战略
第四讲：国际化战略
第二章：企业进入战略
第一节：企业并购战略
第一讲：购并综述
第二讲：公司购并实施策略
第二节：内部创业战略
第三节：合资战略
第四节：战略联盟
第三章：企业职能战略
第一节：职能部门战略概述
第二节：财务管理战略
第一讲：财务结构战略
第二讲：筹资战略
第三讲：利润分配战略
第四讲：投资战略
第三节：人力资源战略
第一讲：人力资源战略概述
第二讲：人才开发与培训战略
第三讲：人才使用与管理战略
第四讲：经理人才的开发使用战略第四节：生产战略
第五节：市场营销战略
第一讲：目标市场战略
--目标市场定位战略
--目标市场选择战略
--市场细分战略
第二讲：市场地位和战略选择
--市场占有率与竞争地位
--市场领导者战略
--市场挑战者战略
--补缺者战略
--市场追随者战略
第三讲：市场竞争战略
第四讲：营销组合战略
--产品战略
--促销战略
--价格战略
--销售渠道战略
第六节：协作战略
第一讲：供货商的战略选择
第二讲：协作方式的选择
第三讲：自制或外购战略
第七节：研究与开发战略
第八节：组织战略
第一讲：组织变革与发展战略
第二讲：组织战略与总体战略的匹配第五篇：战略的制订、实施和控制
第一章：战略制订
第一节：战略制订方式
第二节：战略的形成
第三节：战略的评定和选择
第二章：战略实施
第一节：战略计划系统的制订
第二节：战略实施的基本模式
第三节：战略实施中的资源配置
第四节：战略实施中的领导作用
第五节：组织结构的战略调整
第六节：企业战略与企业文化
第三章：战略控制
企业经营思想
企业的经营思想也称为企业的经营哲学。

是指企业在经营活动中对发生的各种关系的认识和态度的总和，使企业从事生产经营活动的基本指导思想，它是由一系列的观念所组成的。

企业对某一关系的认识和态度，就是某一方面的经营观念。

企业无论是否已经认识到、自觉或不自觉，客观上都存在着自己的经营思想。

企业的经营思想的内容是相当广泛的，因为企业在经营过程中需要处理的关系涉及到方方面面，对某一方面的认识和态度，就是某一方面的观念。

这一系列观念的总和就是企业的经营思想。

由于人们对企业经营中的主要关系的认识存在差异性，因此，对企业经营思想的主要内容的认识也存在区别。

我们这里介绍下列基本观念的时候，并不排除其他观念在一定条件下的重要性，也不排除其他的一些观念是下列观念的派生观念。

1，市场观念。

市场观念是企业处理自身与顾客关系之间的关系的经营思想。

顾客需求是企业经营活动的出发点和归宿，是企业的生存发展之源。

企业生产什么、生产多少、什么时候生产以及生产的产品以什么方式去满足顾客的基本需求是市场观念的基本内涵。

2，竞争观念。

竞争观念是企业处理自身与竞争对手之间的关系的经营思想。

市场竞争是在市场经济的条件下，各企业之间为争夺更有利的生产经营地位，从而获得更多的经济利益的斗争。

市场竞争具有客观性，排他性、风险性和公平性。

企业对这方面的认识和态度，反映出企业竞争观念的表现方式和强度。

3，效益观念。

效益观念是企业处理自身投入与产出之间的关系的经营思想。

企业可视为一个资源转换器，以一定的资源投入，经过内部的转移技术，转换出社会和市场所需要的产品。

经济效益是产出和投入之比，这个比率越大，经济效益就越高。

效益观念的本质就是以较少的投入（资金、人、财、物）带来较大的产出（产量、销售收入和利润）。

因此，企业的效益观念涉及到处理好投入、转化和产出的综合平衡，解决好投入、转换的经济、高效和产品的适销对路的产品。

4，创新观念。

创新观念是企业处理现状和变革之间的关系的经营思想。

创新是企业家抓住市场的潜在机会，对经营要素、经营条件和经营组织的重新组合，以建立效能更强、效率更高的新的经营体系的变革过程。

企业的创新观念主要体现在以下三个方面：一是技术创新，包括新产品开发、老产品的改造、新技术和新工艺的采用以及新资源的利用；二是市场创新，即向新市场的开拓；三是组织创新，包括变革原有的组织形式，建立新的经营组织。

变革是有风险的，然而不变革也是有风险的。

对两种风险的认识和态度是创新观念的本质。

5，长远观念。

长远观念是企业处理自身近期利益与长远发展关系的经营思想。

近期利益和长远发展是一对矛盾统一体，商品生产的特点是扩大再生产，然而投资者和职工当前的利益又不能不考虑。

企业领导者如何兼顾者对矛盾，是长远观念的核心。

6，社会观念（生态观念）。

社会观念是企业处理自身发展之间的关系的经营思想。

现代企业越来越感到社会责任的重要性。

企业之所以能存在，就在于能对社会做出某些贡献。

除了生产适销对路的产品外，企业还负有诸如对国家、生态环境、文化教育事业、社区发展、就业、职工福利和个人发展负有责任。

社会观念的本质，就是谋求企业与社会的共同发展。

企业的发展为社会做出了贡献，社会的发展又为企业的发展创造了一个良好的外部环境，所以也称为生态平衡观念。

推而广之，生态观念是指企业与所有利益相关者互惠互利，共同发展的观念。

7， ##的观念。

##观念是企业领导在决策时处理与下属以及职工关系的经营思想。

决策是企业经营的核心问题，现代企业的经营决策要科学化、##化。

企业的广大职工中蕴藏着丰富巨大的想象力和创造力，企业领导者如何把这种想象力和创造力激发出来，予以加工提炼，是##观念的核心。

企业宗旨
企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命。

企业宗旨不仅陈述了企业未来的任务，而且要阐明为什么要完成这个任务以及完成任务的行为规X是什么。

也就是说，尽管企业的宗旨陈述千差万别，但它要回答两个基本问题：（1）我们这个企业是干什么的和按什么原则干的？（2）我们这个企业应该树立什么样的社会形象以区别于同类企业？因此，企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：1，企业形成和存在的基本目的。

这一内容提出了企业的价值观念，及企业的基本社会责任和期望在某方面对社会的贡献。

2，为实现根本目的的应从事的经营活动的X围。

这一内容规定着企业在战略期的生产X围和市场X围。

3，企业在经营活动中的基本行为规则和原则。

这一内容阐明了企业的经营思想。

经营思想的陈述，往往反映在企业的经营方针中。

虽然并不是所有的企业都有文字的宗旨，或公开发表自己的宗旨陈述，但是越来越多的企业以将企业的宗旨陈述看成是企业的战略的一个重要组成部分。

企业宗旨陈述的重要性可以概括为以下三个方面：
1，提出企业的价值标准（价值观），确保企业内部对企业的目的合适项目的主要行动达成共识。

企业宗旨中关于企业存在的根本目的的陈述，为全体员工树立了一个共同为之奋斗的价值标准。

企业的价值标准是企业以及全体员工选择自身行为的总规X和总指导。

个人的行为和目标，部门的行为和目标乃至整个企业的行为和目标是否符合企业发展的方向，其最总的价值标准就是企业的价值标准。

同时，以企业存在的根本目的所表达的企业价值标准还起着激励员工的作用。

2，为企业战略管理者确定企业战略目标、选择战略、制定政策，有效利用资源提供了方向性指导。

企业宗旨中关于企业经营X围或经营领域的衬衫，及企业发展防线的陈述，为企业选择实现目标的手段即战略方案提供了依据。

也就是说，企业宗旨为企业确定战略目标，为了实现战略目标应进行那些经营活动（生产哪些产品，进入哪些市场）和以什么方式（制定什么政策，如何配置资源）进行这些活动之明了方向、提供了依据。

3，树立区别于其他企业的形象。

企业宗旨中关于企业经营思想的行为准则的陈述，有利于企业树立一个特别的，个性的，不同于其它竞争对手的企业形象。

因为，它反映了企业处理自身和社会关系的重点和态度，反映了企业处理与各种相关利害团体和个人关系的观点和态度。

良好的社会形象是企业宝贵的无形财产。

一般来说，企业的宗旨有一个历史的形成过程。

一个企业新建之初，其宗旨都比较模糊或比较简单，大致局限在经营X围的陈述上。

随着企业的发展和对经营过程的体验，其宗旨会逐步成熟和完善。

不同企业定额宗旨陈述详略不一，表达方式也不相同。

但企业宗旨陈述是企业战略中最引人注目、最易为公众了解的部分，也是能够指导和激励各种利益相关团体的部分。

因此对企业的宗旨陈述的主要要求是保证它能简要的包括所有基本内容。

具体陈述中如何既简要又恰到好处的表达企业的宗旨，只有依赖于在实践中不断的探索和研究。

不过，一般来说，企业的宗旨陈述应该注意以下几个问题：
1，企业的宗旨陈述应该是比较宽泛的，其原因有二：一是宽泛的企业宗旨陈述为企业
战略管理者的创造性提供了选择的余地，过于狭窄的宗旨陈述会限制这种创造性，从而使企业在多变的环境中错过许多机会；二是便于调和各种利益相关者的差异，较含糊，原则性的表现对各种利益团体的重视程度，可以避免产生不必要的矛盾。

2，企业的宗旨陈述应该比较全面。

企业通过宗旨陈述不仅要从各方面来定义企业，而且还要能够综合反映企业各个利益团体的要求，否则就不能为制定目标和战略提供有效的指导。

3，企业的宗旨陈述又不能过于宽泛而不限制企业的战略选择，因为过分宽泛的宗旨陈述无法统一企业对未来的认识。

企业宗旨在明确以后，还应适当展开。

一般认为，展开的企业宗旨，应陈述下面十个方面的内容：
（1）顾客--谁是企业的主要顾客？
（2）产品或服务--企业的主要产品或服务是什么？
（3）市场--企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？
（4）技术--企业的主导技术是什么？
（5）对企业生存、发展和盈利的关注--对企业近、中、远的经济目标的态度。

（6）哲学--企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？
（7）自我意识--企业的长处和竞争优势是什么？
（8）对公众影响的关注--企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象？
（9）利益协调的有效性--是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益。

（10）激励程度--展开的企业宗旨能否有效的激励企业职工？
战略目标制定过程
般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。

1，调查研究。

在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。

但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁，长处与短处，自身与对手，企业与环境，需要与资源，现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。

调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。

为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的，它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。

关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的，但是，对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。

2，拟定目标。

经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。

拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。

首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。

前面对企业战略目标包含的内容已经做出了介绍。

在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列的次序。

另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。

一般采用的方法是：①把类时的目标合并成一个目标；②把从属目标归于总目标；③通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。

在拟定目标的过程中，企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。

要根据实际需要
与可能，尽可能多的提出一些目标方案，以便与对比选优。

3，评价论证。

战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。

（1）论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。

要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业精神，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。

（2）要论证和评价战略目标的可行性。

论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行恰当的运算，尽可能用数据说明。

如果制定的途径，能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。

还有一个倾向要注意的是，如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。

（3）要对所拟定的目标完善化程度进行评价。

要着重考察：①目标是否明确。

所谓目标明确，是指目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确；
②目标的内容是协调一致。

如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容便无法完全实现；③有无改善的余地。

如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。

通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。

拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。

要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。

如果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。

4，目标决断。

在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：①目标方向的正确程度；②可望实现的程度；③期望效益的大小。

对这三个方面宜作综合考虑。

所选定的目标，三个方面的期望之都应该尽可能大。

目标决断，还必须掌握好决断时机。

因为战略决策不同于战术决策。

战术目标决策常常会时间比较紧迫，回旋余地很小，而且战略目标决策的时间压力相对不大。

在决策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。

从调查研究、拟定目标、评价论证导目标决断，确定战略目标这四个步骤是紧密结合在一起的，后一步的工作要依赖于前一步的工作，在进行后一步的工作时，如果发现歉意不工作的不足，或则遇到嘹新情况，就需要回过头去。

重新进行前一步或前几步的工作。

政治法律环境分析
政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。

这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。

政治环境对企业的影响特点是：
1，直接性。

即国家政治环境直接影响着企业的经营状况。

2，难于预测性。

对于企业来说，很难预测国家政治环境的变化趋势。

3，不可逆转性。

政治环境因素一旦影响到企业，就会使企业发生十分迅速和明显的变化，而这一变化企业是驾驭不了的。

政治环境分析主要要分析国内的政治环境和国际的政治环境。

国内的政治环境包括以下一些要素：(1)政治制度（2）政党和政党制度（3）政治性团体（4）党和国家的方针政策（5）政治气氛。

国际政治环境主要包括：（1）国际政治局势（2）国际关系（3）目标国的国内政治环境。

法律环境分析主要要分析的因素有：（1）法律规X，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规，如《公司法》、《中外合资经营企业法》、《合同法》、《专利法》、《商标法》、《税法》、《企业破产法》等。

（2）国家司法执法机关。

在我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种行政执法机关。

与企业关系较为密切的行政执法机关有工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量管理机关、专利机关、环境保护管理机关、政府审计机关。

此外，还有一些临时性的行政执法机关，如各级政府的财政、税收、物价检查组织等。

（3）企业的法律意识。

企业的法律意识是法律观、法律感和法律思想的总称，是企业对法律制度的认识和评价。

企业的法律意识，最终都会物化为一定性质的法律行为，并造成一定的行为后果，从而构成每个企业不得不面对的法律环境。

（4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。

经济环境分析
所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。

社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。

国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控国家宏观经济水平，结构，实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要的影响。

企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。

社会经济结构指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况。

社会经济结构主要包括五方面的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的是产业结构。

经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。

反映一个国家经济发展水平的常用指标有国民生产总值，国民收入、人均国民收入、经济发展速度，经济增长速度。

经济体制是指国家经济组织的形式。

经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系，并通过一定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动的X围、内容和方式等。

经济政策是指国家、政党制定的一定时期国家经济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。

因此，企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，运用各种指标，以准确的分析宏观经济环境对企业的影响，从而制订出正确的企业经营战略。

企业社会责任分析
企业的社会责任指的是企业管理者对整个社会的进步和保护社会的整体利益所承担的一种管理责任。

学者美国戴维斯就企业为什么以及如何承担这种责任提出了自己的看法，这种看法被称为“戴维斯模型”，其具体内容如下：
1，企业的社会责任来源于它的社会权力。

由于企业对诸如少数民族平等就业和环境保护等重大社会问题的解决有重大的影响力，因此社会就必然要求企业运用这种影响力来解决这些社会问题。

2，企业应该是一个双向开放的系统，即开放的接受社会的信息，也要让社会公开的了解它的经营。

为了保证整个社会的稳定和进步，企业和社会之间必须保持连续、诚实和公开的信息沟通。

3，企业的每项活动、产品和服务，都必须在考虑经济效益的同时，考虑社会成本和效益。

也就是说，企业的经营决策不能只建立在技术可行性和经济收益之上，而且要考虑决策对社会的长期和短期的影响。

4，与每一活动、产品和服务相联系的社会成本应该最终转移到消费者身上。

社会不能希望企业完全用自己的资金、人力去从事那些只对社会有利的事情。

5，企业作为法人，应该和其他自然人一样参与解决一些超出自己正常X围之外的社会问题。

因为整个社会条件的改善和进步，最终会给社会每一位成员（包括作为法人的企业）带来好处
那么，企业活动究竟应该对谁负责，负什么责呢？有学者将企业的社会责任的内容做了如下概括和归纳：
1. 对股东：证券价格的上升；股息的分配（数量和时间）。

2. 职工或工会：相当的收入水平；工作的稳定性；良好的工作环境；提升的机会。

3. 对政府：对政府号召和政策的支持；遵守法律和规定。

4. 对供应者：保证付款的时间。

5. 对债权人：对合同条款的遵守；保持值得信赖的程度。

6. 对消费者/代理商：保证商品的价值（产品价格与质量、性能和服务的关系）；产品或服务的方便程度。

7. 对所处的社区：对环境保护的贡献；对社会发展的贡献（税收、捐献、直接参加）；对解决社会问题的贡献。

8. 对贸易和行业协会：参加活动的次数；对各种活动的支持（经济上的）。

9. 对竞争者：公平的竞争；增长速度；在产品、技术和服务上的创新。

10. 对特殊利益集团：提供平等的就业机会；对城市建设的支持；对残疾人、儿童和妇女组织的贡献。

但是，在战略决策的过程中，各个与企业利害相关的团体的利益总是相互矛盾的，不可能有一个能使每一方都满意的战略。

因此，一个高层管理者应该知道那些团体的利益是要特别重视的。

美国管理协会（AMA）曾经对6000位经理进行调查，最后得出了下表：
各种利益相关团体对企业的重要性
利益相关团体得分排序（最高为7分）顾客 6.40
职工 6.01
主要股东 5.30
一般大众 4.52
一般股东 4.51
政府 3.79
社会文化因素分析
社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观，人口状况、教育程度、风俗习惯，##信仰等各个方面。

从影响企业战略制订的角度来看，社会文化环境可分解为文化、人口两个方面。

人口因素对企业战略的制订有重大影响。

例如，人口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。

对人口因素的分析可以使用以下一些变。