ERP概论(DOC12)

ERP概论（DOC12）
一、ERP的定义
ERP〔Enterprise Resources Planning〝企业资源打算〞〕，能够从治理思想、软件产品、治理系统三个层次给出它的定义：
I、是由美国闻名的运算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出了一整套企业治理系统体系标准，事实上质是在MRPII〔Manufacturing Resources Planning，〝制造资源打算〞〕基础上进一步进展而成的面向供应链〔Supply Chain〕的治理思想；
II、是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言〔4GL〕、网络通讯等信息产业成果，以ERP治理思想为灵魂的软件产品；
III、是整合了企业治理理念、业务流程、基础数据、人力物力、运算机硬件和软件于一体的企业资源治理系统。

ERP的概念层次可如图1所示。

图1：ERP的概念层次
因此，对应于治理界、信息界、企业界不同的表述要求，〝ERP〞分别有着它特定的内涵和外延，相应采纳〝ERP治理思想〞、〝ERP软件〞、〝ERP系统〞的表述方式。

二、ERP系统的进展历程
在十八世纪工业革命后，人类进入工业经济时代，社会经济的主体是制造业。

工业经济时代竞争的特点确实是产品生产成本上的竞争，规模化大生产〔Mass Production〕是降低生产成本的有效方式。

由于生产的进展和技术的进步，大生产给制造业带来了许多困难，要紧表现在：生产所需的原材料不能准时供应或供应不足；零部件生产不配套，且积压严峻；产品生产周期过长和难以操纵，劳动生产率下降；资金积压严峻，周转期长，资金使用效率降低；市场和客户需求的变化，使得企业经营打算难以适应。

总之，降低成本的要紧矛盾确实是要解决库存积压与短缺问题。

为了解决那个关键问题，1957年，美国生产与库存操纵协会〔APICS〕成立，开始进行生产与库存操纵方面的研究与理论传播。

ERP的进展大体上经历了4个时期：
1．作为一种库存定货打算―MRP物料需求打算时期；或称差不多MRP时期。

随着六十年代运算机的商业化应用开始，第一套物料需求打算MRP〔Material
Requirements Planning〕软件面世并应用于企业物料治理工作中。

2．作为一种生产打算与操纵系闭环MRP时期。

在七十年代，人们在MRP基础上，一方面把生产能力作业打算，车间作业打算和采购作业打算纳入MRP中，同时在打算执行过程中，加入来自车间，供应商和打算人员的反馈信息，并利用这些信息进行打算的平稳调整，从而围绕着物料需求打算，使生产的全过程形成一个统一的闭环系统，这确实是由早期的MRP进展而来的闭环式MRP，闭环式MRP将物料需求按周甚至按天进行分解，使得MRP成为一个实际的打算系统和工具，而不仅仅是一个订货系统，这是企业物流治理重大进展。

3．作为一种企业经营生产治理信息系统－MRPII时期。

闭环MRP系统的显现，使生产打算方面的各种子系统得到了统一。

只要主生产打算真正制订好，那么闭环MRP系统就能够专门好运行。

但这还不够，因为在企业的治理中，生产治理只是一个方面，它所涉及的是物流，而与物流紧密相关的还有资金流。

这在许多企业中是由财会人员另行治理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。

降低了效率，白费了资源。

因此人们想到，应该建立一个一体化的治理系统，去掉不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象和提高工作效率。

实现资金流与物流的统一治理，要求把财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，这使得闭环MRP向MRP II前进了一大步。

最终，在八十年代，人们把制造、财务、销售、采购、工程技术等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源打算〔Manufacturing Resource Planning〕系统，英文缩写依旧MRP，为了区别物料需求打算系统〔亦缩写为MRP〕而记为MRP II。

MRP II可在周密的打算下有效地利用各种制造资源、操纵资金占用、缩短生产周期、降低成本，但它仅仅局限于企业内部物流、资金流和信息流的治理。

它最显著的成效是减少库存量和减少物料短缺现象。

4.现时期――在全球化经济形势下，MRPII已从争取实现世界级国际优秀企业向覆盖供需链信息集成的企业资源打算—ERP进展。

到90年代中后期，现实社会开始发生革命性变化，即从工业经济时代开始步入知识经济时代，企业所处的时代背景与竞争环境发生了专门大变化，企业资源打算ERP系统确实是在这种时代背景下面世的。

在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求变化，不仅组织〝大批量生产〞，还要组织〝多品种小批量生产〞。

在这两种情形并存时，需要用不同的方法来制定打算。

三、ERP系统的治理思想
ERP的核心治理思想确实是实现对整个供应链的有效治理，要紧表达在以下三个方面：
1、表达对整个供应链资源进行治理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。

ERP系统实现了对整个企业供应链的治理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、表达精益生产、同步工程和灵敏制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的治理，其治理思想表现在两个方面：其一是〝精益生产LP〔Lean Production〕〞的思想，它是由美国麻省理工学院〔MIT〕提出的一种企业经营战略体系。

即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。

其二是〝灵敏制造〔Agile Manufacturing〕〞的思想。

当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的差不多合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成〝虚拟工厂〞，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用〝同步工程〔SE〕〞，组织生产，用最短的时刻将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是〝灵敏制造〞的核心思想。

3、表达事先打算与事中操纵的思想
ERP系统中的打算体系要紧包括：主生产打算、物料需求打算、能力打算、采购打算、销售执行打算、利润打算、财务预算和人力资源打算等，而且这些打算功能与价值操纵功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理〔Transaction〕相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。

从而实现了依照财务资金现状，能够追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中操纵和实时做出决策。

此外，打算、事务处理、操纵与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间那么强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。

实现企业治理从〝高耸式〞组织结构向〝扁平式〞组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速进展与应用，ERP系统得以将专门多先进的治理思想变成现实中可实施应用的运算机软件系统。

四、ERP系统与MRPII的区别
ERP是在MRPII基础上进一步进展的企业治理系统，为了进一步弄清ERP系统的概念及其要紧功能，需要弄清ERP与MRPII之间的区别。

1、在资源治理范畴方面的差别
MRPII要紧侧重对企业内部人、财、物等资源的治理，ERP系统在MRP II的基础上扩展了治理范畴，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，
形成企业一个完整的供应链〔Supply Chain〕并对供应链上的所有环节进行有效治理，这些环节包括订单、采购、库存、打算、生产制造、质量操纵、运输、分销、服务与爱护、财务治理、人事治理、实验室治理、项目治理、配方治理等。

2、在生产方式治理方面的差别
MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行治理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套治理标准。

而在80年代末、90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等那么是企业要紧采纳的生产方式，单一的生产方式向混合型生产进展，ERP那么能专门好地支持和治理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。

3、在治理功能方面的差别
ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务治理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输治理和仓库治理；支持生产保证体系的质量治理、实验室治理、设备修理和备品备件治理；支持对工作流〔业务处理流程〕的治理。

4、在事务处理操纵方面的差别
MRPII是通过打算的及时滚动来操纵整个生产过程，它的实时性较差，一样只能实现事中操纵。

而ERP系统支持在线分析处理OLAP〔Online Analytical Processing〕、售后服务及质量反馈，强调企业的事前操纵能力，它能够将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户中意、效绩等关键问题的实时分析能力。

此外，在MRPII中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。

而ERP系统那么将财务打算功能和价值操纵功能集成到整个供应链上，如在生产打算系统中，除了保留原有的主生产打算、物料需求打算和能力打算外还扩展了销售执行打算SOP和利润打算。

5、在跨国〔或地区〕经营事务处理方面的差别
现在企业的进展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的和谐变得越来越多和越来越重要，ERP系统应用完善的组织架构，从而能够支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。

6、在运算机信息处理技术方面的差别
随着IT技术的飞速进展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成治理。

ERP系统采纳客户/服务器〔C/S〕体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务〔E-business、E-commerce〕、电子数据交换EDI，此外，还能实现在不同平台上的互操作。

五、应用ERP与企业的关系
ERP是借用一种新的治理模式来改造原企业旧的治理模式，是先进的、行之有效的治理思想和方法。

ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的成效不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。

1．实施ERP是企业治理全方位的变革
企业领导层应该第一是受教育者，其次才是现代治理理论的贯彻者和实施者，规范企业治理及其有关环节，使之成为领导者、治理层及职员自觉的行动，使现代治理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。

国外企业实施ERP 看起来没有讨论的余地，全盘同意，自觉性强。

事实上，办企业如此做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要躲开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。

假如我们不坚决向这些陋俗辞别，这场全方位的变革
就会反复、甚至夭折。

2．企业治理班子要取得共识
要眼睛向内，练好内功，做好治理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。

把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的专门作用。

ERP是一个治理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，专门难调动全局。

3．ERP的投入是一个系统工程
ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能赶忙得到回报，见到效益。

ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的要紧是治理思想，这是企业治理中的一条红线。

它长期起作用、创效益，在不断深化中向治理要效益。

此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。

第一，要依照企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上WindowsNT，如此长期运作，对企业危害性极大。

其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的进展专门快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。

4．ERP的实施需要复合型人才
他们既要明白运算机技术，又要明白治理。

当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。

复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时刻，但企业领导者常把如此不多的人才当作一样治理者，没有把他们当作是企业来之不易的财宝，是一支重要的队伍。

这与长期忽视治理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要缘故。

另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦治理进入常规，他们看起来又成为余外的人，这已成为必定规律。

在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳固。

总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP治理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时刻地考察。

要第一整理好内部治理差不多数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。

六、ERP的风险及其预防
企业的条件不管多优越，所做的预备不管多充分，实施的风险仍旧存在。

在ERP系统的实施周期中，各种阻碍因素随时都可能发生变化。

如何有效地治理和操纵风险是保证ERP 系统实施成功的重要环节之一。

ERP项目的风险
通常人们在考虑失败的因素时，一样着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。

关于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预预备、实施过程和系统运行。

归纳起来，ERP项目的风险要紧有以下几方面：
1. 缺乏规划或规划不合理；
2. 项目预预备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
3. 实施过程操纵不严格，时期成果未达标；
4. 设计流程缺乏有效的操纵环节；
5. 实施成效未做评估或评估不合理；
6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

预防风险
1．战略规划
企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统关于企业不仅是工具，更是技术手段。

ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。

ERP的目标源于IT系统规划，是评判ERP系统成败的差不多标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范畴和实施内容。

2．项目预预备
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该时期的三项要紧任务，也是ERP系统实施的三大要素。

硬件及网络方案直截了当阻碍系统的性能、运行的可靠性和稳固性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和体会决定实施过程的质量及实施成效。

3．项目实施操纵
在ERP系统实施中，通常采纳项目治理技术对实施过程进行操纵和治理。

有效的实施操纵表现在科学的实施打算、明确的时期成果和严格的成果审核。

不仅如此，有效的操纵还表现在积极的和谐和通畅的信息传递渠道。

实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。

部门之间和谐和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。

目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险专门明显和严峻。

4．业务流程操纵
企业业务流程重组是在项目实施的设计时期完成的。

流程中的操纵和监督环节保证ERP 在正式运行后，各项业务处于有效的操纵之中，幸免企业遭受人为缺失。

设计操纵环节时，要兼顾操纵和效率。

过多的操纵环节和业务流程冗余势必降低工作效率。

而操纵环节不足又会有业务失控的风险。

5．项目实施成效
尽管项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。

但这并不意味着项目评估不重要。

相反，项目评估的结果是ERP实施成效的直截了当反映。

正确地评判实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评判标准和科学的评判方法。

目前普遍存在着忽视项目评估的问题。

忽视项目评估将带来实施小组不关怀实施成果这一隐患。

这正是ERP项目的庞大风险所在。

6．系统安全治理
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更换的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全治理规章、系统治理员的监督，等等。

目前，企业中熟练把握运算机技术的人员较少，运算机接入Internet的也不多。

因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。

诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。

缺乏安全意识的直截了当后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。

近年来，不断有报章披露银行或企业运算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。

7．意外事故或灾难
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾难会给ERP系统带来毁灭性的打击。

企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直截了当造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的缺失。

未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。

如建立远程备份和复原机制；在运算机系统不能正常工作的情形下，复原手工处理业务的步骤和措施。

七、MRPII/ERP实施要诀
在进行企业信息化建设中，在实施MRPⅡ/ERP过程中，不可幸免地面临企业治理模式的变革、企业信息网构建、企业治理软件规范及工程具体实施等问题。

国内企业MRPⅡ/ERP使用情形
目前，国内企业使用国外引进的、或国产化的、或自行开发的MRPⅡ/ERP治理软件，其使用成效大体上有三种情形：
第一种是：应用较好，在企业生产经营治理中发挥了较大的作用，取得了理想的成效，获得了较好的回报。

第二种是：系统开发和使用周期专门长、难度大、反复多，经较长的磨合过程，才得到较好使用，得到回报。

第三种是：半途而废，不了了之。

什么缘故没达到预期成效？
①有些企业需求不明确，领导决策层没有真正领会MRPⅡ/ERP治理思想，没有具体结合本企业的实际情形来论证MRPⅡ/ERP的可行性和方法。

②有些企业没有认识到实施MRPⅡ/ERP是治理模式和治理方法的变革过程，只简单地认为应用了MRPⅡ/ERP系统就实现了MRPⅡ/ERP治理。

事实上在那个过程中，运算机只是一个辅助治理人员进行企业治理的工具，人的因素是第一位的。

③缺乏强有力的支持，包括两个方面，一方面缺乏企业内部领导、治理人员和职工的支持，另一方面缺乏软、硬件供应商的支持。

④软件本身存在的问题，有些企业购买的治理软件不能完全适应本企业的具体情形，二次开发的工作量大，软件功能和集成性不强，有些从国外引进的MRPⅡ/ERP软件，本地化工作做得不够。

⑤不重视基础数据工作，企业实施MRPⅡ/ERP系统，系统实施涉及到企业大量的基础数据，需投入专门大的人力，往往得不到重视。

⑥缺乏人才，专门是缺乏既明白治理，又明白运算机技术的复合型人才。

实施MRPⅡ/ERP关键在人才，有些企业严峻缺乏企业信息化人才，又舍不得把技术和治理骨干投入到CIMS建设中去。

没有人才，什么也搞不成。

企业缺乏复合型人才，就无法实施MRPⅡ/ERP，更谈不上能取得成效。

企业必须要大力培养信息化人才，专门要重点培养复合型人才。

实施中要重视的问题
①企业治理模式的变革
这是因为：传统治理模式难于适应现代市场的要求，实施MRPII/ERP系统，需要与之相适应的企业治理模式。

传统的治理模式是按职能展开的，其组织结构的特点是纵向分层次、横向分部门，每个层次是一个权力等级，每个职能部门是一个封闭的独立王国。

这种组织结构使企业内部信息采集、处理和传递成为分散的、重复的、有时甚至是矛盾的，柔性差，显得专门僵化。

MRPII/ERP的实施不可幸免地对企业的劳动分工、生产组织方式、人员等产生冲击。

实施MRPII/ERP，实现〝集成治理〞对企业组织的要求是：企业组织应以作业过程为中心，而不是以职能部门为中心；企业各部门活动应平行化，而非顺序方式运作；扩大与供应商和顾客的接触，以顾客的需求来引导企业的经营方向；所需信息完整地一次性获得，企。