流程的概念和原理

A.L.Scherr
流程是在特定时间产生特定的输出的一系列客 户——供应商关系。
H.J.Johanson
流程是把输入转化为输出的一系列相关的活动 的结合，它增加输出的价值并创造出对接受者 更为有用、更为有效的输出。
Eugene.H.Melan
从操作的观点看，流程是一组密切联系、相互 作用的活动，每一个流程有内容明确的输入和 输出，都有定义明确的开始和结束。流程本质 上是做事的方法。
内视法
反复合理化 和验证
核心过程
外视法
反复改进 和验证
将活动 合成为过程
活动分析
核心流程的确立
寻找满足顾客 的过程和活动
顾客的 真实需要
需要
IDEF方法（IntegratedDefinitionFunctionModeling 整合性定义方法论）
输入(Input)：实行或完成特定活动所需的资源，置于框图的左侧。 输出(Output)：经由活动处理或修正后的产出，置于框图的右侧。 控制(Control)：活动所需的条件限制，置于框图的上方。 机制(Mechanisms)：完成活动所需的工具，包括人员、设施及
•新的商务规则形成：互联网将构筑新的商业生态环境， 没有加入新价值链的企业，生存空间缩小。
实施BPR的目的
减少员工总数 增加市场份额 缩减产品开发周期
Hammer和Champy 强调BPR的强调突变，对结构进 行根本性的变革。
另外一种流派为：实行渐进性变革，寻找一种重新思 考并使个别的流程简化而有效的机会，强调识别一个 或多个核心流程。然后思考和设计它们。
1、业务流程重组的背景
E时代的新环境
•市场规模创新：突破时间限制、突破空间限制、突 破行业限制； •价格模式创新：个性定价、反向定价、集体竞价盛 行，需要寻找新的商业机制； •市场营销创新：市场需要细分，产品供应水平提高， 需要提高预测顾客需求水平； •企业形式创新：通过网络组成新的虚拟企业，新的 供应链，企业边界逐渐模糊化；
一个组织的职能结构会造成流程结构的割裂， 需要进行流程重组。
一般情况下，过程可以分为三类：方向设定类过程，包 括战略计划、预算和高层控制；支持类过程，包括人力 资源管理和信息技术等；营运类过程，包括顾客的接触、 交易、营运中心等。一般企业组织的核心过程如下:
核心流程的组成
组织
供应商
产品 / 服务实现 顾客管理 资源管理
一个组织中的流程，起主要作用的是核心流程， 提高效率需要寻找瓶径流程，当二者统一时， 比较容易辨认，当瓶径流程为非核心流程时， 可以进行简化处理，所以组织需要找出核心流 程。
对于同一个流程，在不同的组织中重要性不同。
同一个组织中，不同部门的人，对核心流程的 认识也不相同，需要高层部门作出结论。
顾客 核心过程
「通用」的核心流程陳述
核心流程: (不可缺少） ✓爭取顧客 ✓訂單行政 ✓交單 ✓顧客服務與支援 ✓開發新產品/服務 ✓發票與收帳（選擇性的）
「通用」的支援流程陳述
支持流程:可提供核心流程运作所需资源与能量的标 准流程
✓取得資金 ✓擴大資產 ✓預算 ✓徵人與聘用 ✓評估與所得 ✓人力支援與配置 ✓遵守規定 ✓工務設施 ✓資訊系統 ✓功能和流程管理
两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。
三、核心流程的优化
核心流程的优化是流程重组的关键 优化的过程首先确立核心流程的方向 绘制核心流程图（IDEF方法），寻找核心过程
的子过程。 对核心过程的绩效评估，包括内部和外部，内
部是顾客，寻找顾客的情境感受，外部是竞争 对手，进行标高超越分析（benchmarking）， 明确关键目标的绩效差距，以此找出瓶径流程。 将改进任务落实到具体部门。
结构特性 中介程度和合作程 度 流程任务/目的 地理范围
分类内容
管理流程、营运流程
实物流程、信息流程、服务流程
个人间流程、部门间流程、组织间流 程 串行流程、并行流程、反馈流程
间接/隔绝，直接/隔绝、间接/合作、 直接/合作 配送流程、采购流程、入库流程
微观流程、中观流程、宏观流程
二、核心流程的确立
项任务会形成一个结果（work）。 任务可以由系列活动（action）来完成，复 合的活动就是任务，活动构成了流程的基 本单元。 活动有一系列动作（motion）来实现， 动 作是可以进行合理设计的。
项目 item 流程process 任务 task
活动 action
动作 motion
利润profit
从流程定义看：有四个部分构成，包括输入、输出、
处理和反馈。其中处理或者转换包括形态处理、地点
处理、交易处理和信息处理。一个流程至少包括一个
转化。
输入
反馈
输出
原料 要求 设备与设施 指令
转化和处理
产品或服务 信息
2、流程的要素分解：
• 一个组织包括若干个项目。 • 一个项目包括若干个流程。 • 流程由若干任务（task）环节构成，每一
装备，置于框图的下方。
矩阵式流程图
总裁
运营总监
1 2 3 4 5 6 7 8 9
生产管理 部长
物流公司经 理
营销公司 经理
子公司的经 理
横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。部门或者岗位
的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用Ａ，部门总监用Ｂ，生产管理部用
Ｃ，物流中心用Ｄ，营销公司用Ｅ，工厂或者子公司用Ｆ等等。 纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7 、8、9、10。
•流程中传递要素：信息 •传递过程的衔接：Link-box • 活动的实现方式：技术、工具
流程的自动化就是从请求者发出请求信息开始，系列 的执行者完成任务并将结果反馈给请求者结束。
流程的分解示意图
F1
R1
F1 Link-box
F1
F2 F2 inbox F2
流程的分类：
分类标准 活动性质 处理对象 跨越组织范围
不同的管理专家，对流程有不同的理解。如下表：
专家 M.Hammmer
定义 一个或多个输入转化为对顾客有用的输出活动。
T.H.Davenport 流程是跨越时间和地点的有序的工作活动，它 有始点和终点，并有明确的输入和输出。
T.H.Davenport
流程是一系列结构化的可测量的活动的集合， 并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 它是一个行为结构。
M，H）
S10HMtMMH
顾客界面 L
10
M
Mt
M
L
M
订单实现 L
10
H
St
M-H L
H
基础设施 L
8
L
Lt
L
H
L
战略开发 L
9
L
Lt
M
L
L
（S，M，L）=（小、中、大），（L，M，H）=（低、中、高）
3、动作（motion）简化ESIA方法：
所谓ESIA方法就是下面四个方式的集合: l E（eliminate）：清除； l S（simplify）：简化； l I（integrate）：整合； l A（automate）：自动化
(3) 评估：
l 确定每个核心过程的绩效差距
l 设定组织的绩效目标
l 找出瓶径过程
(4) 实施：
l 找出可改进流程
l
制订综合计划，包括过程、组织结构、技
术和人力资源
l 决定项目的领导。
瓶径过程的寻找
核心过程 供应链
绩效差 战略重 经济 赢利时 变革风 资源条 瓶径度 距（S， 要性 利益 间（St， 险（L， 件（L， （L，M， M，L） （1-10） （L， Mt，Lt） M，H） M，H） H）
定向
理解
？
实施 结构 过程 技术 人员
绩效
评估
以提高效益为核心对action排序
(1) 方向设定： l 我们的顾客真正需要是什么？ l 我们想成为什么类型的组织？ l 我们组织的目标是什么？ l 我们组织的导向价值观是什么？ (2) 理解： l 按照组织战略方向，寻找核心过程 l 寻找核心过程的相互联系 l 绘制核心过程的流程图 l 对过程进行层次分解
通过某些活动或工作方式形成的结果就是工作。
动作：
动作是单个或特定的操作方式，即操作方法。完成一 个动作，产生特定的结果，通过一系列动作来实现。 古典的效率主义者认为：
操作是一种基本方式，在一定条件下，不可再分。
动作有开始和结束，是一个动态的概念。
动作具有不完整性，多个动作联合才能形成一个结果。
流程图的层次
◆第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。 ◆第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。 ◆第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。
流程图的编号
◆公司代号——×（表示第×个层次）——×××（表示第×个层次的第×××张图）。 ◆编号为管理信息化提供依据。 ◆在ERP等系统里，编号代表节点。 ◆节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。 ◆流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。 ◆标明流程图的页数。 ◆注明流程的主管部门。
任务和活动： 根据活动的复杂性可以将活动分成复杂活动和简单活 动。多个简单活动构成了复杂活动，就称为任务。简 单活动也称基本活动，特点如下：
产生清晰的结果，能够用明确的语言来描述。 有清楚的边界 有清楚的承担机构或个人
基本上独立于其他活动，如果需要和其他活动频繁联 系，则将它们当作一个任务来看待。
工作总是某个人的动作，在动作变化过程中，动作的 主体不能变化。
管理学家弗兰克认为：世界上最大的浪费，就是不必要 的、错误的、无效的动作所造成的浪费。
3、流程之间的逻辑关系
•活动之间逻辑关系：
串行：先后发生顺序；并行：同时进行、彼此独立
•反馈：活动之间互为输入、输出关系。 活动的承担者：请求者（requester）、执行者（ fulfiller）
第五章 流程变革
目录
一、流程的概念和原理 二、核心流程的确立 三、核心流程的优化 四、BPR的实施问题 五、BPA的实施问题
一、流程的概念和原理
1、 流程的概念
英文中Process，过程或者流程，在管理学中二者互换。 《朗文当代英语词典》的解释为：
•一系列相关的、内在联系的活动或事件产生持续的、渐 变的、人类难以控制的结果。 •一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定 的结果。
BPR的起源背景：3C，Customers变得更加苛刻；
Competition变得更加激烈；Change成为唯一不变的 事情。
Hammer和Champy的定义： 即对企业的经营过程 (Business Process)作根本性的重新思考和彻底翻新, 以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业 绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分 利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。
具体的操作过程如下表:
清除
简化
整合
自动化
过量产出 等待
迂回和对流运 输
多余库存 缺陷、失误 活动重复 活动的重组 反复的检验 跨部门的协调
表格 程序 沟通 技术指导 流程间组织
活动整合 组织整合 顾客整合 供应商整合
脏活 累活 险活 乏味的工作 数据采集 数据传输 数据分析
四、BPR的实施问题
业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)理 论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教 授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美
图示方法
◆流程图不要太复杂，一般只用三种图形： ■第一种图形 椭圆，只表示开始和结束两个节点。 ■第二种图形 矩形，表示任务。 ■第三种图形 菱形，表示判定。例如审批这种环节都用菱形。 ◆进口、出口与交叉 通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都说明流程图有问题。 一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。例如某计划总裁批准后，交档案室存 档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。
等国家的管理革命浪潮。
美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、 XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实 践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它 视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。
1993年,迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合著并 出版了《企业重组一经营管理革命的宣言书》。此书一问世,连 续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快 就告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。