BSC与KPI融合视阈下的企业绩效考核体系研究

BSC与KPI融合视阈下的企业绩效考核体系研究
作者：沈彪王跃堂谭劼王鹏程
来源：《会计之友》2024年第07期
【摘要】科学构建电力配置侧施工企业的业绩考核体系，是深入推进电力行业现代化发展的内在要求，更是推进实现党的二十大对构建新型能源体系新部署和高质量发展的必由之路。

文章以某电力施工企业为研究对象，在融合绩效管理经典理论BSC和KPI的基础上，融入高质量发展“创新、协调、绿色、开放、共享”五大理念内涵，建立一套包括财务与非财务指标在内的全面绩效考核体系，并实地考察了企业运用该考核指标体系的成效。

发现企业在运用该指标体系后，进一步激发了基层经营活力，形成了有效的激励和约束机制。

研究结论不仅为进一步提升电力行业经营质效和深化能源行业改革提供了理论依据和分析框架，而且有助于电力行业坚定不移地走好中国式现代化电力发展道路，支撑经济实现高质量发展。

【关键词】电力施工类企业；绩效考核；平衡计分卡；关键绩效指标
【中图分类号】 F234.3；F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2024）07-0015-08
一、引言
绩效管理是企业提质增效、实现战略目标的重要手段，如何构建系统、全面且可行的绩效指标体系，是绩效管理的核心与难点。

党的二十大报告强调，“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”，同时，“立足我国能源资源禀赋，坚持先立后破，有计划分步骤实施碳达峰行动”①。

创新、协调、绿色、开放、共享是高质量发展的五大重要理念，深刻揭示了我国能源发展的特点规律和方向趋势，也为推动企业高质量发展指明了方向。

电力事关国计民生和国家能源安全，坚定不移地推动电力行业高质量发展，是深刻领悟高质量发展内在要求的必由之路。

其中，电力施工行业作为电力配置侧，肩负支撑电网发展的重要责任。

随着国内施工行业市场化程度不断提高，施工类电力企业面临着新的挑战与机遇，支撑主业发展需求和外部市场竞争的双重压力不断增加，迫使其将提质增效列为企业发展首要目标。

因此，构建多维度多层级的电力施工类企业全面绩效考核指标体系，既是进一步提升企业管理质效从而促进国有企业深化改革的内在保障，也是积极响应高质量发展要求、深刻领悟党中央对电力工作新部署的重要支撑。

学术界关于绩效考核指标体系有多种不同的观点和理论，包括目标管理理论、关键指标理论和平衡计分卡理论等，这些理论有一条共同认知，即通过绩效考核指标体系将企业总体战略目标层层分解到部门及员工，一方面可以实现对员工能力和成绩的评价，另一方面可以有效激励员工实现企业整体目标。

在各类绩效考核指标中，KPI因其具有可度量、易操作的特点，成为广泛使用的业绩考核指标体系。

然而，KPI也存在机械化、不够灵活全面的缺陷。

尤其是对于施工企业而言，除了注重财务表现外，还有一系列安全、环保等方面的要求也需要纳入战略管理范畴。

因此，本文以电力施工企业为研究对象，立足高质量发展的“创新、协调、绿色、开放、共享”五大理念，在KPI考核指标体系基础上，结合BSC平衡计分卡理论，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，帮助企业因地制宜、因人制宜地构建一套针对不同部门和不同类型人员的考核体系。

本文一方面丰富了BSC与KPI融合的绩效考核模式在现实情境中的检验，将绩效考核应用至电力施工类企业运营管理全过程中，验证了其对企业战略的重要推动作用；另一方面为广大施工类企业提供了可参考的绩效考核体系构建思路，从而进一步推动电力行业高质量发展。

二、理论与文献回顾
（一）绩效考核主要理论
绩效，是生产主体在实践活动中产生的与所耗费劳动相对应的可度量的社会性结果。

企业绩效考核，即企业绩效评价，是指出资人对企业经营效果的评判和经营者业绩的评估[ 1 ]。

换言之，绩效考核是对企业如何有效利用和控制经济资源，以及如何管理这些资源的效果进行评估。

企业绩效评价方面，迄今为止已经发展出目标管理、关键绩效指标以及平衡计分卡等多种理论。

1.目标管理理论（MBO）
目标管理理论（Management By Objectives，MBO）是彼得·德鲁克1954年提出的，也是后两种理论的基础。

德鲁克在其著作《管理的实践》中提到，企业绩效要求每一项工作都必须为企业整体目标服务[ 2 ]。

由于组织整体绩效受到多重因素的干扰，比如企业愿景、层级、专业分工和个人努力等，MBO理论要求组织不同层次之间保持绩效一致，即组织成员的贡献须融合到对组织整体目标的追求中，避免个人、部门和组织绩效之间可能存在的脱节或者背离[ 3 ]。

目标管理理论在明确企业绩效考核标准和原则的基础上，也为绩效考核指标体系的设计提供了具体指引。

MBO理论提出了三个层层递进的条件：（1）个人绩效评价指标应当根据其工作目标来拟定；（2）工作目标是以对上级部门或单位目标的贡献而定；（3）部门或单位的目标则根据企业整体目标来定。

在MBO原则下，企业设计绩效考核指标时，需要自上而下，先将企业整体目标层层分解到部门，再由部门进一步分解到个人。

2.关键绩效指标理论（KPI）
关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是由麦肯锡公司开发的战略分解与控制方法，旨在解决战略实施问题。

KPI建立在德鲁克MBO理论的基础上，进一步实现了精细化管理。

KPI的目的是建立一种将企业战略转化为内部过程和活动的机制，從而增强企业的核心竞争力[ 4 ]。

这一理论的核心观点是“八二原则”[ 5 ]。

“八二原则”，指在一个企业的价值创造过程中，由20%的精英骨干创造企业80%的价值。

当该原则运用到KPI中，则是指80%工作任务是由20%关键行为完成的。

因此，KPI理论的核心就是抓住20%的关键成功因素，对之进行剖析和度量，并确定关键的KPI指标。

SMART原则通常指的是“Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Time-bound”，即具体可理解、可度量、可获得、与职责相关以及时间明确的。

Smart，代表指标是灵敏的，能区分绩效优劣。

遵循其核心原则，KPI理论对绩效考核指标的要求是：（1）体现关键性战略因素，即能够引导员工及管理者专注于最有利于实现企业战略的少数行为上；（2）遵循SMART原则，设计具体可理解、可衡量、可获得、与职责相关以及时间明确的指标体系。

在以KPI理论为基础构建绩效考核指标体系时，需要重点关注如何确认关键性指标，常见的方法包括历史经验法、标杆管理法等[ 3 ]。

3.平衡计分卡理论（BSC）
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是由Robert Kaplan和David Norton于1992年首创的一种新型绩效管理工具，他们认为，由于企业面临的竞争环境愈发激烈，因此，不仅要关注既有的财务成果，更要关注长期的竞争实力[ 6 ]。

绩效管理应当是由战略驱动的，绩效指标不仅需要用来衡量战略效果，更要具备战略沟通和战略检验功能。

战略沟通指的是企业需要通过建立绩效指标体系向管理层和员工传达企业的战略目标。

因为除了高层管理者以外，中层管理者和员工对战略的认知程度不足，导致目标实现存在障碍。

通过绩效指标体系可以向员工传达哪些行动有利于企业战略目标的实现。

战略检验指的是能够通过绩效指标来检验企业目前战略是否符合发展需求。

因为战略的执行是长期且充满变化的，一旦战略脱离了实际经营活动，那么效果就会大打折扣。

绩效考核可以实时反馈战略执行情况，从而让管理者及时有效检验战略是否具备可行性或是偏离实际，必要时也需对战略做出调整变更。

BSC绩效考核指标体系通常是以企业战略为目标，从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面共同形成考核指标体系。

指标体系中既包括财务指标，也包括非财务指标，彼此关联，互相影响。

在实际运用过程中，需要经过五个步骤：（1）明确愿景与使命；（2）对战略目标进行分解；（3）绘制战略地图；（4）决定关键绩效指标与其权重；（5）构建指标体系并随时根据环境调整[ 7 ]。

（二）绩效考核文献回顾
已有文献对绩效考核的研究主要集中在绩效考核的目标实现、方法选择与实践应用等方面。

1.绩效考核的目标实现方面
McGregor[ 8 ]于1960年在其著作中将绩效考核的目标细分成管理、信息和激励三类。

管理目标指的是组织通过绩效考核来做出包括职位升迁、薪酬分配等人事决策；信息目标指的是组织将考核结果用于识别员工自身优劣势并促进其自我提升；激励目标则是指绩效考核可以有效激发员工潜能，增强其工作积极性。

这三类目标最终都是服务于组织的长远发展，提高经济
效益。

Meyer等[ 9 ]认为绩效考核不仅仅具有评估目的，它本质上还具有发展的目标。

因为绩效考核可以通过评估包括管理层在内的员工能力和成绩，从而有效配置薪酬福利和培训资源，激励员工不断努力和提升，从而更好地实现企业目标。

Sashkin[ 10 ]提出组织的绩效考核应当具有发展和培训下属、指导下属行为和为管理行为提供信息三个目标。

Cleveland等[ 11 ]则使用了主成分分析法将20多种绩效考核目的归纳成四大类，分别是人际评估、自身评估、系统维护以及文件管理。

人际评估指的是对员工绩效价值进行比较，从而决定薪酬和职位变动等；自身评估指的是识别员工优势劣势，从而针对性进行培训或工作任务分配；系统维护指的是通过绩效考核维护人力资源系统的运转，包括人事计划、人事系统等；文件管理是指通过绩效考核来对人事决策进行记录，包括决策和规范要求等。

2.绩效考核的方法选择方面
MBO、KPI、BSC都是重要的绩效考核理论工具，MBO可以说是后两者的基础，因为它首先明确了绩效考核的目标是实现企业整体战略。

在此基础上，KPI和BSC从不同的战略分解维度作了理论更新。

也有学者认为，平衡计分卡（BSC）与KPI的思路本质上并无区别，只是完善了目标与KPI的选择框架[ 12 ]。

尽管KPI和BSC都应用广泛，但两者也并不是完美无缺的。

KPI过于强调财務指标而不够全面。

BSC将企业战略分解为财务目标、客户目标、内部业务流程目标、成长与学习目标，认为这四类能较为完整地反映、评价企业的战略决策和战略执行过程。

如果企业的实际情况与上述四个角度有所出入，那么也应适当改变其内容[ 13 ]。

BSC要求指标和战略之间必须具有强因果关系，但很难客观确定指标权重，因此在实际应用过程中无法完全发挥其潜力[ 14 ]。

BSC和KPI虽然都是应用广泛的战略为核心的绩效考核指标体系，但两者在单一使用的情况下，无法使绩效评价指标与战略目标有效互动[ 15 ]。

越来越多的学者认为，应当确定不同理论的优点和局限性，并根据实际情况组合使用从而取长补短[ 16-20 ]。

3.绩效考核的实践应用方面
国内学者以不同企业为样本，考察了不同绩效考核模式的实践成效。

文鹏和廖建桥[ 21 ]以武汉市企业员工为调查对象，探讨了不同绩效考核类型下员工的差异性反应，发现员工考核满意度最高的方式是合作型，最低的是放任型。

张晨等[ 22 ]以BSC和哈佛框架为基础创新了企业综合绩效评价体系，从战略层面出发，以行业特征为基础，着重体现风险、研发等企业特征，对科大讯飞这一标杆企业进行多维度的指标体系构建。

陈芳[ 23 ]在BSC和内部审计概念的基础上，从职能业绩、服务对象、业务流程管理、学习与成长四个维度构建了一套适用于我国医院内部审计的绩效评价指标体系。

甘超宏等[ 24 ]将BSC绩效管理模式引入跨组织成本管理模式中，实现了参与协作的各组织均降本增效的目标，并通过企业管理创新实践证明其有效性。

（三）本文创新
本文首次立足于高质量发展的“创新、协调、绿色、开放、共享”五大理念，以电力能源行业为切入点，聚焦电力配置侧中支撑主业发展的电力施工行业，构建了科学合理的绩效管理方法和考核体系。

一方面，有利于完善电力施工类企业激励机制，激发企业发展活力动力，为进一步提升其经营质效和深化国有企业改革提供理论依据和分析框架。

另一方面，有助于电力行业全面贯彻落实新发展理念，全面对标党的重大决策部署，准确把握电力施工类企业的发展定位，从而坚定不移地走好中国式现代化电力发展道路，推动经济高质量发展。

遵循其核心原则，KPI理论对绩效考核指标的要求是：（1）体现关键性战略因素，即能够引导员工及管理者专注于最有利于实现企业战略的少数行为上；（2）遵循SMART原则，设计具体可理解、可衡量、可获得、与职责相关以及时间明确的指标体系。

在以KPI理论为基础构建绩效考核指标体系时，需要重点关注如何确认关键性指标，常见的方法包括历史经验法、标杆管理法等[ 3 ]。

3.平衡计分卡理论（BSC）
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是由Robert Kaplan和David Norton于1992年首创的一种新型绩效管理工具，他们认为，由于企业面临的竞争环境愈发激烈，因此，不仅要关注既有的财务成果，更要关注长期的竞争实力[ 6 ]。

绩效管理应当是由战略驱动的，绩效指标不仅需要用来衡量战略效果，更要具备战略沟通和战略检验功能。

战略沟通指的是企业需要通过建立绩效指标体系向管理层和员工传达企业的战略目标。

因为除了高层管理者以外，中层管理者和员工对战略的认知程度不足，导致目标实现存在障碍。

通过绩效指标体系可以向员工传达哪些行动有利于企业战略目标的实现。

战略检验指的是能够通过绩效指标来检验企业目前战略是否符合发展需求。

因为战略的执行是长期且充满变化的，一旦战略脱离了实际经营活动，那么效果就会大打折扣。

績效考核可以实时反馈战略执行情况，从而让管理者及时有效检验战略是否具备可行性或是偏离实际，必要时也需对战略做出调整变更。

BSC绩效考核指标体系通常是以企业战略为目标，从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面共同形成考核指标体系。

指标体系中既包括财务指标，也包括非财务指标，彼此关联，互相影响。

在实际运用过程中，需要经过五个步骤：（1）明确愿景与使命；（2）对战略目标进行分解；（3）绘制战略地图；（4）决定关键绩效指标与其权重；（5）构建指标体系并随时根据环境调整[ 7 ]。

（二）绩效考核文献回顾
已有文献对绩效考核的研究主要集中在绩效考核的目标实现、方法选择与实践应用等方面。

1.绩效考核的目标实现方面
McGregor[ 8 ]于1960年在其著作中将绩效考核的目标细分成管理、信息和激励三类。

管理目标指的是组织通过绩效考核来做出包括职位升迁、薪酬分配等人事决策；信息目标指的是组织将考核结果用于识别员工自身优劣势并促进其自我提升；激励目标则是指绩效考核可以有效激发员工潜能，增强其工作积极性。

这三类目标最终都是服务于组织的长远发展，提高经济效益。

Meyer等[ 9 ]认为绩效考核不仅仅具有评估目的，它本质上还具有发展的目标。

因为绩效考核可以通过评估包括管理层在内的员工能力和成绩，从而有效配置薪酬福利和培训资源，激励员工不断努力和提升，从而更好地实现企业目标。

Sashkin[ 10 ]提出组织的绩效考核应当具有发展和培训下属、指导下属行为和为管理行为提供信息三个目标。

Cleveland等[ 11 ]则使用了主成分分析法将20多种绩效考核目的归纳成四大类，分别是人际评估、自身评估、系统维护以及文件管理。

人际评估指的是对员工绩效价值进行比较，从而决定薪酬和职位变动等；自身评估指的是识别员工优势劣势，从而针对性进行培训或工作任务分配；系统维护指的是通过绩效考核维护人力资源系统的运转，包括人事计划、人事系统等；文件管理是指通过绩效考核来对人事决策进行记录，包括决策和规范要求等。

2.绩效考核的方法选择方面
MBO、KPI、BSC都是重要的绩效考核理论工具，MBO可以说是后两者的基础，因为它首先明确了绩效考核的目标是实现企业整体战略。

在此基础上，KPI和BSC从不同的战略分解维度作了理论更新。

也有学者认为，平衡计分卡（BSC）与KPI的思路本质上并无区别，只是完善了目标与KPI的选择框架[ 12 ]。

尽管KPI和BSC都应用广泛，但两者也并不是完美无缺的。

KPI过于强调财务指标而不够全面。

BSC将企业战略分解为财务目标、客户目标、内部业务流程目标、成长与学习目标，认为这四类能较为完整地反映、评价企业的战略决策和战略执行过程。

如果企业的实际情况与上述四个角度有所出入，那么也应适当改变其内容[ 13 ]。

BSC要求指标和战略之间必须具有强因果关系，但很难客观确定指标权重，因此在实际应用过程中无法完全发挥其潜力[ 14 ]。

BSC和KPI虽然都是应用广泛的战略为核心的绩效考核指标体系，但两者在单一使用的情况下，无法使绩效评价指标与战略目标有效互动[ 15 ]。

越来越多的学者认为，应当确定不同理论的优点和局限性，并根据实际情况组合使用从而取长补短[ 16-20 ]。

3.绩效考核的实践应用方面
国内学者以不同企业为样本，考察了不同绩效考核模式的实践成效。

文鹏和廖建桥[ 21 ]以武汉市企业员工为调查对象，探讨了不同绩效考核类型下员工的差异性反应，发现员工考核满意度最高的方式是合作型，最低的是放任型。

张晨等[ 22 ]以BSC和哈佛框架为基础创新了企业综合绩效评价体系，从战略层面出发，以行业特征为基础，着重体现风险、研发等企业特征，对科大讯飞这一标杆企业进行多维度的指标体系构建。

陈芳[ 23 ]在BSC和内部审计概念的基础上，从职能业绩、服务对象、业务流程管理、学习与成长四个维度构建了一套适用于我
国医院内部审计的绩效评价指标体系。

甘超宏等[ 24 ]将BSC绩效管理模式引入跨组织成本管理模式中，实现了参与协作的各组织均降本增效的目标，并通过企业管理创新实践证明其有效性。

（三）本文创新
本文首次立足于高质量发展的“创新、协调、绿色、开放、共享”五大理念，以电力能源行业为切入点，聚焦电力配置侧中支撑主业发展的电力施工行业，构建了科学合理的绩效管理方法和考核体系。

一方面，有利于完善电力施工类企业激励机制，激发企业发展活力动力，为进一步提升其经营质效和深化国有企业改革提供理论依据和分析框架。

另一方面，有助于电力行业全面贯彻落实新发展理念，全面对标党的重大决策部署，准确把握电力施工类企业的发展定位，从而坚定不移地走好中国式现代化电力发展道路，推动经济高质量发展。

遵循其核心原则，KPI理论对绩效考核指标的要求是：（1）体现关键性战略因素，即能够引导员工及管理者专注于最有利于实现企业战略的少数行为上；（2）遵循SMART原则，设计具体可理解、可衡量、可获得、与职责相关以及时间明确的指标体系。

在以KPI理论为基础构建绩效考核指标体系时，需要重点关注如何确认关键性指标，常见的方法包括历史经验法、标杆管理法等[ 3 ]。

3.平衡计分卡理论（BSC）
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是由Robert Kaplan和David Norton于1992年首创的一种新型绩效管理工具，他们认为，由于企业面临的竞争环境愈发激烈，因此，不仅要关注既有的财务成果，更要关注长期的竞争实力[ 6 ]。

绩效管理应当是由战略驱动的，绩效指标不仅需要用来衡量战略效果，更要具备战略沟通和战略检验功能。

战略沟通指的是企业需要通过建立绩效指标体系向管理层和员工传达企业的战略目标。

因为除了高层管理者以外，中层管理者和员工对战略的认知程度不足，导致目标实现存在障碍。

通过绩效指标体系可以向员工传达哪些行动有利于企业战略目标的实现。

战略检验指的是能够通过绩效指标来检验企业目前战略是否符合发展需求。

因为战略的执行是长期且充满变化的，一旦战略脱离了实际经营活动，那么效果就会大打折扣。

绩效考核可以实时反馈战略执行情况，从而让管理者及时有效检验战略是否具备可行性或是偏离实际，必要时也需对战略做出调整变更。

BSC绩效考核指标体系通常是以企业战略为目标，从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面共同形成考核指标体系。

指标体系中既包括财务指标，也包括非财务指标，彼此关联，互相影响。

在实际运用过程中，需要经过五个步骤：（1）明确愿景与使命；（2）对战略
目标进行分解；（3）绘制战略地图；（4）决定关键绩效指标与其权重；（5）构建指标体系并随时根据环境调整[ 7 ]。

（二）绩效考核文献回顾
已有文献对绩效考核的研究主要集中在绩效考核的目标实现、方法选择与实践应用等方面。

1.绩效考核的目标实现方面
McGregor[ 8 ]于1960年在其著作中将绩效考核的目标细分成管理、信息和激励三类。

管理目标指的是组织通过绩效考核来做出包括职位升迁、薪酬分配等人事决策；信息目标指的是组织将考核结果用于识别员工自身优劣势并促进其自我提升；激励目标则是指绩效考核可以有效激发员工潜能，增强其工作积极性。

这三类目标最终都是服务于组织的长远发展，提高经济效益。

Meyer等[ 9 ]认为绩效考核不仅仅具有评估目的，它本质上还具有发展的目标。

因为绩效考核可以通过评估包括管理层在内的员工能力和成绩，从而有效配置薪酬福利和培训资源，激励员工不断努力和提升，从而更好地实现企业目标。

Sashkin[ 10 ]提出组织的绩效考核应当具有发展和培训下属、指导下属行为和为管理行为提供信息三个目标。

Cleveland等[ 11 ]则使用了主成分分析法将20多种绩效考核目的归纳成四大类，分别是人际评估、自身评估、系统维护以及文件管理。

人际评估指的是对员工绩效价值进行比较，从而决定薪酬和职位变动等；自身评估指的是识别员工优势劣势，从而针对性进行培训或工作任务分配；系统维护指的是通过绩效考核维护人力资源系统的运转，包括人事计划、人事系统等；文件管理是指通过绩效考核来对人事决策进行记录，包括决策和规范要求等。

2.绩效考核的方法选择方面
MBO、KPI、BSC都是重要的绩效考核理论工具，MBO可以说是后两者的基础，因为它首先明确了绩效考核的目标是实现企业整体战略。

在此基础上，KPI和BSC从不同的战略分解维度作了理论更新。

也有学者认为，平衡计分卡（BSC）与KPI的思路本质上并无区别，只是完善了目标与KPI的选择框架[ 12 ]。

尽管KPI和BSC都应用广泛，但两者也并不是完美无缺的。

KPI过于强调财务指标而不够全面。

BSC将企业战略分解为财务目标、客户目标、内部业务流程目标、成长与学习目标，认为这四类能较为完整地反映、评价企业的战略决策和战略执行过程。

如果企业的实际情况与上述四个角度有所出入，那么也应适当改变其内容[ 13 ]。

BSC要求指标和战略之间必须具有强因果关系，但很难客观确定指标权重，因此在实际应用过程中无法完全发挥其潜力[ 14 ]。

BSC和KPI虽然都是应用广泛的战略为核心的绩效考核指标体系，但两者在单一使用的情况下，无法使绩效评价指标与战略目标有效互动[ 15 ]。

越来越多的学者认为，应当确定不同理论的优点和局限性，并根据实际情况组合使用从而取长补短[ 16-20 ]。