管理信息系统MBA案例1：ANC电子有限公司的ERP系统建设(学生)【完整版】

管理信息系统MBA案例1：ANC电子有限公司的ERP系统建设(学生)【完整版】
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ANC电子的ERP系统建设
摘要：
关键字：企业信息化，ERP建设，中小民营企业，组织变革
案例正文
0 引言
夜已经深了，郭总还在忙于处理ERP失败而带来的全厂停产整顿。

他累了一天，倒在沙发上，眼前浮现出ERP建设过程中的种种情景。

在这四个月建设实施过程中，他遇到了前所未有的困难，公司上下人心慌乱；质量监督不但没有起到作用，新的质量问题还层出不穷；采购本钱仍然居高不下……本来寄希望于ERP 能给公司带来新气象，结果却恰恰相反，公司好似被一条绳索绑住，挪不动步了。

一想到这儿，郭总就感到很困惑，难道公司上马ERP系统真的错了吗？
1 ANC电子
ANC电子成立于1995年，系研究、开发、生产、经营、效劳为一体的不间断电源〔UPS〕专业厂商。

公司注册资本1000万，目前共有员工71人。

其中，营销、技术支持与效劳人员36人；研发人员10人；管理与产品制造人员25人。

在开发人员中，大学本科4人，大专和中专6人。

公司每年都有新产品上市，投入在产品研发上的费用为上一年度销售收入的5-8%，并建立了研发人员高级培训制度。

年产整机5000多台，年销售额2000多万元。

2000年10月，ANC品牌产品获得国家贸易部?中国名优产品?称号。

2002年1月，通过德国TüV的ISO 9001－1994品质体系认证，2004年3月取得国家信息产业部颁发的?电信设备进网许可证?。

2005年3月15日，在市?最具影响力品牌?的评选中，ANC公司被市政府评为推荐品牌。

公司属于离散式制造企业，其产品已形成7个系列近80个品种，从小容量的个人计算机到大型数据中心使用的大容量不间断电源保护系统〔产品自500V A～60KV A〕；从模拟电路到全部实现数字化控制。

并将通信与网络技术应用到电源产品中。

公司以市场为导向，在开展中不断寻求适合自己的管理模式，目前形成了以市场为核心的组织结构。

以总经理负责制，下设10个部门，分别为开发部、财务部、生产部、品管部、市场部、销售部、行政部、总办、客户效劳部和物控部。

为使公司到达有序的管理，产品到达高可靠性目标，每一个部门均有相关的品质要求作为保障。

1.本案例是在大连理工大学管理学院傅永刚、仲秋雁老师的指导下，由大连理工大学管理学院学生莫佳卉撰写而成，版权归大连理工大学管理学院所有。

未经允许，本案例的所有局部都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。

3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

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ANC公司从1995年只有几台PC机到现在建成了Intranet环境下的企业信息系统，经历了一番从技术到管理观念的变化。

1998年根据当时的市场状况和企业的自身实际情况，公司引入了金蝶财务系统和文惠管理系统，分别应用在财务管理和库存管理上，但是销售、市场、售后效
劳等环节没有引入信息系统。

后来公司组建了小型企业网，但没能利用这个网络集成信息，模块之间彼此孤立。

尽管如此，这两个系统在公司成长过程中，仍发挥了相当大的作用。

2 公司面临的问题
近几年来，随着新进入者的增多UPS行业竞争变得异常剧烈。

更糟糕的是，铜铝等原材料本钱飞涨，有时涨幅甚至能高达200%，尽管行业本钱普遍上升，但是整机的价格却因为剧烈的竞争而不断下降。

作为行业较早的进入者，经过十多年的历练，ANC公司在技术上处于行业中等偏上的位置，但规模始终都处于行业中等水平。

无论规模还是本钱与行业领先者相比都有一定的差距。

目前竞争日益剧烈，不但要“抵御〞国外企业的强大攻势，还要提防新进入者的侵犯。

公司的高层领导经常开会讨论应对市场剧烈竞争的方法。

公司成立了本钱中心、利益中心，但是这些中心孤立运行，仅仅通过领导口头发布命令起不到作用，竞争力提高效果不明显。

郭总意识到必须要通过更有效的方法来帮助公司全面控制本钱，快速响应市场。

郭总是学计算机出身的，他早就听说过ERP，凭借对技术的敏感性，他一直在关注ERP的开展。

尤其是最近几年，当他发现企业中缺乏有效、标准的方法保证控制本钱、提高质量等目标实现时，就开始考虑能不能通过ERP帮助企业实施这些目标。

他认为ERP作为一种系统，尽管缺乏人为的弹性，但是凭借它的科学性可以保证组织任务的有效实施。

但由于很多企业都在尝试ERP的过程中败下阵来，他对ERP还是持谨慎的态度。

出席会议的有：总经理郭总，副总经理王总，财务部张经理，总工程师刘工。

这四位既是公司的高层决策者，也是公司的股东。

其中郭总与王总是原始股东。

在一次扩股中，张经理入股。

为了更好的开展技术，2000年，刘工以技术入股的形式参加董事会。

会上大家你一言我一语，从前一段时间出现的因一批机器质量问题而退机谈起。

所有领导一致认为，公司目前的主要工作是：严抓产品质量，从而在差异化不明显的情况下提高产品竞争力；全面控制本钱，前一段出现的整批退机问题是由于过度控制产品结构本钱造成的，因此还应从缩短生产周期、降低管理本钱、销售本钱等方面入手全面控制本钱；加强信息沟通，公司现在对市场信息不够灵敏、内部信息传递不畅，甚至错过了某些重大招标时机，给公司带来了一定的损失。

因此如何对企业生产资源进行合理调配，并保持原料供给、销售、生产方案间的信息流通畅，从而综合提高各部门间的办事效率，是当务之急。

听了大家反映的情况，郭总发话了：“我们公司的这些问题，在ERP系统中都有表达，是不是可以考虑引入ERP系统。

凭借我对计算机的了解，如果标准的信息化管理能够与公司的管理完美的相结合，将会解决我们目前面临的问题，非常有利于公司的开展。

〞郭总的这个提议，引发了大家的剧烈讨论。

王总首先表示：“运用先进的系统进行全面管理，提供一个信息共享平台。

肯定对我们提高质量、降低本钱、加强沟通有好处。

但是，听说很多企业尤其是小企业实施ERP系统都失败了，因此，是否真正上ERP系统，应该更慎重些，或者再多考虑一些时日。

〞
王总毕业于某大学物理系，刘工入股以前，一直由他负责公司的技术研发。

他个人很钻研，技术非常过硬，在多篇杂志上发表过技术方面的文章。

目前，他主管客户效劳部、生产部、品管部等，在郭总出差期间，全面负责公司的管理。

因此，他的意见在公司内部是非常有影响力的。

这时，财务部张经理说话了：“我不赞同上ERP系统，起码对于我们这样一个公司来说，上这个系统是非常不适宜的。

用金蝶这样的财务系统确实很好，但是我们公司规模小，资金 2
实力有限，全面地信息化建设是需要大量资金投入的，我们哪有那么多的资金啊？如果要用系统，不如先引入一些小的软件进行管理，等资金更雄厚时，再进行全面的信息化。

〞
这次谈及的ERP系统，未考虑集成开发部的业务，所以刘工保存意见，只是提出了一些预防风险的问题。

郭总没想到对于上ERP系统大家会有这么多意见，为了统一意见，他把他的想法说了出来，“我们公司规模不是很大，但是遇到的本钱、质量、信息传递等方面的问题确实比拟典型，而且这些问题一旦标准化后，对今后的开展很有利，因此这个钱值得花，也应该投入，否那么我们也没有什么更好的方法来解决目前的问题。

前一段时间，公司大幅度精简人员，现有有限的员工更应该提高工作效率，ERP能够辅助工作、提高效率，使信息更畅通，因此公司应该克服现有的困难，积极推进实施ERP系统……〞
其他决策者看到郭总决心这么大，只好表示回去多了解一些这方面的信息后再作决定。

后来几位领导人也屡次商谈过这件事情，在郭总的坚持下，公司最后决定引入ERP系统。

由于资金有限，公司不想对系统投资过大，对用友、SAP等昂贵的系统，公司更是不敢考虑；并且公司业务管理有很多特殊之处，市面上现存的ERP系统需要经过大量的二次开发过程。

经过再三权衡，为了使引入系统的本钱在可承受范围3
成品检测，严格控制质量。

另外在销售管理模块中，提供了客户资料管理，改善客户效劳质量。

财物模块没有另行开发，兼容了原有的金蝶财务软件。

2005年3月系统进入了全面测试阶段，经过短暂测试后，准备试运行。

公司在系统投入运行前进行了集中培训，主要是进行发动教育、讲解系统操作规那么。

参加培训的有各个部门的主管以及部门代表，但无论网管小胡怎么调度，经常有人缺席。

而且很多一线使用系统的员工由于生产任务重没有参加培训。

系统运行共分两个阶段，第一阶段主要在物料管理模块和生产管理模块上运行，财务部单独用金蝶软件测试。

但是近几年来产品以及物料编码不断更新，一局部代码不够标准给此次财务模块与物料管理模块的集成带来了很多困难。

由于物料代码的屡次更新，造成物料管理模块中的数据与财务备份数据间不兼容，财务模块很难保存以前的数据。

最后，为了保证财务数据的稳定，公司决定暂不集成财务模块。

保证其他模块运行成功后，再想方法嵌入财务模块。

第二阶段原本要运行所有模块，但是由于实施效果不好，第二阶段的方案实施时间一再被推迟，很多模块直接被删减了，系统一直停留在完善修改正程中。

4 实施ERP后出现的问题
公司本来寄希望于通过ERP系统标准工作流程，全面降低本钱，提高企业竞争力，但是
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没想到各个部门不同程度的出现了很多问题。

财务部的张经理说，以前财务部的工作流程是：其他部门把每月的销售、采购、库存等数额统计出来，上交财务部后，财务部进行一些核对、记账；而现在要根据采购、销售模块中的每笔记录进行统计后再核对，因此财务部必须对每个部门的流程都很了解，还要了解产品型号、编码等。

财务部感觉难度太大，不会做账了。

市场部经理也有同感，“以前临时报价都是根据物控部统计出来的本钱报价的，现在物控部不直接提供采购本钱了，我得自己到系统中查询情况，统计本钱，然后再报价，市场部与物控部工作界限与以前不一样了〞。

对于这些问题小胡经常出面解释“上了系统就是要改变原有的口头信息传递，减少信息失真。

使整个信息流按照标准的流程方向传递。

这样才能保证信息通畅。

要全面控制本钱、保证质量，各部门都必须承当一定的责任，不能再把自己的部门孤立起来，所有的部门都必须了解其他部门的业务流程。

ERP系统像链条一样把所有部门都按照供给链的顺序连在一起，打破原有的界限共同降低本钱，共同控制质量。

〞但是各部门都很看重以部门内部主要职责为考核指标的硬性规定，把运行ERP看成是部门职责外的工作。

因此，对于运行ERP系统都采取了“见缝插针〞的态度，没有时间就停置系统。

尽管采购部系统运行比财务部顺利一些，但是公司的采购方式受到了较大的影响。

运行系统后，采购员需要对UPS所用原料的结构及供货商情况进行全面地分析。

例如：主板上的某种原料下达采购订单后，供给商送货到工厂验料合格后交由外协厂加工，再返还工厂，等到其他原材料到位后开始组装。

即所有半成品和原材料到达的时间是整机生产开始的时间。

这要求物控部对产品结构、所需各种原材料及其供给商、生产流程都有一个完整和详细的了解。

由于原材料本钱上涨很快，有的时候，明明系统显示缺料，但此时原料价格正处在顶峰期，物控部为了降低采购本钱，就人为的改变采购周期，这恰恰违背了系统的订货要求。

最突出的问题出现在生产部门，很多生产员工没有时间接触计算机，计算机操作熟练程度不高，系统操作相比照拟复杂，员工一时间很难接受，都觉得系统不实用，有些员工尝试一次就不用了。

另外根据系统要求，为了完成生产方案，需要按照工位设置工人。

但是公司为了降低人工本钱，精简生产线工人数量，哪个工位有需要，工人就流动到哪个位置。

当订单多时，工人没有固定的工位，就会忽略系统设计的依照每个工位进行质量检测的要求，等组装完后一起检测。

但是一旦最后检测发现问题，就得回到原来的工序检查，造成工作的大量重复。

“但是有的时候为了赶工，缩短出厂周期，我们不得不饶过系统。

〞生产线长说。

系统增加的质量监控系统也出现了严重的问题。

为了严格控制产品质量，当同一型号的产品出现同一问题三次，系统就会自动上锁并提示工人进行质量整改，以至于全套系统都运行不下去。

这个周末的赶工中，又遇到了这个问题。

生产工人小李把主机线路板的线连接反了，系统报警提示出现问题，整个系统锁定了，员工立即把线重新连接，测试后无问题，但是ERP系统却不能继续运行。

于是他上报线长，线长也拿这个问题没有方法，只好反映到生产部经理，“发货期就要到了，员工一直加班生产，不能因为ERP系统自动上锁，就全场停产吧。

再
说，这个小的质量问题已经维修好并检验通过了。

〞生产经理不敢果断地说放弃系统，只能上报王总，王总批准先放弃系统，但是他没有密码，只能给远在异地开会的郭总打，郭总这一阵一直忙于投标，根本没有时间管理系统运行的事情。

遇到这种为难的情况，他感到很棘手，不给密码只能延长交货期，给了密码，那以后这种监控能力不就丧失了吗？最后他考虑到还是交货期为重，就把密码告诉了王总，由他亲自去开锁。

但是，这种情况出现的次数多了，密码一级一级传达，最后它已经成为公开的“密码〞了。

为了解决这个问题，公司经常召开会议，甚至晚上加班商讨，寻找解决ERP 系统现存问题的方法，但是每次都没有结果。

ERP系统的设计思想就是通过严格的程序化在每个环节严抓质量，可是目前的实施现状却影响了公司短期内的生产周期和产量，很多员工都认为这样控制质量有些太苛刻了。

但是网管小胡坚持认为：“这种质量监控对于公司长期质量保证和 5
提高效率是非常有帮助的。

为了公司长远的开展应该放弃公司的短期利益。

〞系统运行两个月来，小胡有很大的压力，甚至有种苦不堪言的感觉。

郭总虽然授权自己全面负责系统的推行工作，但是自己仅是一个网管，哪有权力调动各个部门的经理，给部门经理们安排培训经常有人推托请假，甚至有些人还放出了“就搞形式主义培训〞的微词。

再说王总全面负责生产管理，他当初在郭总提出建立ERP系统时就有点反对，现在他对ERP的运行情况不闻不问，工作重点仍然放在生产效率和产品及时交货上，并以此作为生产工人的考核标准，遇到问题，总是让ERP给生产部开绿灯。

郭总经常出差在外根本不了解自己的境地，只是听各种人汇报说ERP不好。

于是小胡向郭总递交了一份系统进程汇报书，把现在遇到的问题向经理汇报了一下，谁知早有其他部门的人向经理汇报过了。

郭总回厂后，深入工厂调研了情况，他意识到问题的严重性。

现在面临着是继续使用系统标准流程还是回到原流程的抉择。

为了开发这个系统公司已经花了几万元钱，不能就这么让钱白白花掉吧。

但是系统的操作人员反对的呼声非常大，不愿意继续使用。

为了保持生产的稳定并兼顾已经开发的系统，郭总决定让开发商按照员工的要求对系统进行全面的修改。

修改后的模块取消了质量检查、财物管理等很多模块。

另一方面为了缓解员工的抵抗情绪、降低压力，公司在原有培训的根底上开展了大量的宣传工作。

主要在公司新闻简报和公司的ftp上添加了有关ERP优点的介绍。

但是很多员工由于工作任务繁重，根本无暇浏览。

另外，最近几年来公司内部员工流动性比拟大。

在ERP建设初期，生产部的赵工代表生产部来参加讲座，但是系统刚开始实施，他就离职了，这个时候只能换其他人来代替赵工运行系统。

为了让系统能够进行下去，小胡又临时培训几个操作人员，但他们根本不了解这个系统到底是什么，有什么重要作用，对其他的共享信息模块也不熟悉。

结果实施时经常录入错误的数据，造成大量的返工。

目前，公司的外部市场开拓压力非常大，但ERP系统运行经常出错，扰得郭总不能专心投入市场开拓，他感到骑虎难下，只能委托开发商按照员工的要求对系统进行大量的修改，可是修改的次数多了使得开发商也失去耐心，最后他们单方面放弃系统的维护。

使ERP工程陷入到无法继续完善也难以进行后期维护的境地。

系统运行至此，公司交货周期变得难以控制，采购周期也失去了弹性；各部门受系统流程的影响，对自己部门内的职责变得不明确；由于前一段时间大量加班，
员工的工作压力越来越大，参与性大大降低，工作情绪受到了严重影响。

然而，市场环境的竞争程度丝毫没有减弱，公司随时都面临着被人抢割市场的威胁。

面对内忧外患，郭总既着急又郁闷，事到如今，公司下一步到底该怎么办呢？
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案例使用说明
一、教学目的与用途
本案例适用于管理信息系统课程的案例讨论。

使学员了解中小民营企业在管理信息系统建设工程中可能存在和出现的问题，通过失败案例帮助学生体会中小民营企业建设信息系统过程的困难之处。

二、启发思考题
1、ANC公司在实施ERP系统的前后，分别产生了什么问题。

在实施过程中，该公司领导从保持生产稳定并兼顾已开发系统的角度对ERP进行修改的做法合理吗？
2、分析一下ANC公司推行ERP建设的工程小组结构？你认为这种组织结构合理吗？这种组织结构对ERP的实施产生了什么影响？
3、请结合案例讨论：中小民营企业在实施ERP系统过程中会遇到哪些突出的问题，应该怎样防止这些问题？
4、如果你是郭总经理，下一步应该如何推行ERP建设？
三、分析思路
1、从公司的开展现状入手，分析公司现阶段面临的主要问题，明确建立ERP 系统的背景。

从而分析出该公司建立ERP系统的必要性以及可行性。

2、第一条以ERP系统实施过程为主线，把握该公司实施前、实施中、实施后所采取的一系列措施，员工对这些措施态度以及实施过程中所产生的组织冲突。

3、第二条以人为主线，分析事态的开展，以总经理、副总、网管在ERP建设与实施过程中职能、态度变化为线索来理清不同部门的员工对ERP建设的认知与态度的演变，以及对ERP系统实施过程的影响。

4、关注ERP系统失败所带来的问题，以及公司所采取的补救措施。

5、找出实施ERP系统失败所产生的原因。

分析组织变革以及业务流程再造在实施过程中的作用。

四、建议课堂方案
本案例可以作为专门的案例讨论课，如下是建议的课堂方案，仅供参考。

整个案例课的课堂时间控制在80-90分钟。

1、课前方案：提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。

2、课中方案：
〔1〕简要的课堂前言〔2—5分钟〕
〔2〕分组讨论：每组围绕一至两个问题进行讨论〔30分钟〕
〔3〕小组发言〔30分钟〕
〔4〕引导全班进一步讨论，并进行归纳总结〔15—20分钟〕
3、课后方案：以小组为单位对失败的原因深入分析，针对失败的原因请学员采用报告的形式给出具体的解决方案，以及应该采取的措施。

为总经理提出一些可行性建议。

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