IT项目十大灾难,你碰到了吗

IT项目十大灾难，你碰到了吗
我们发现，我们有好的项目管理方法，也有相应配合人数和能力的项目团队，也有统一的项目模板，但每个项目回顾的时候都发现异常百出，当时没有有效控制。

每次项目总结，都说下次如何做，但是到了下个项目，那人那地那景，出现了问题，上次总结的补救办法居然无法套上。

1.没有项目核心目标，没有明确目标，没有项目完结后的效益评估，没有明确
要解决的核心问题，没有项目边界。

反正合同也签了，过去遇到的所有问题，都希望这一个项目这一次都能解决。

把IT方项目人员尽量留在企业当企业的劳工使用，没有上线时间限制，没有资源人数限制，一个劲的提要求让IT 方人员干。

2.客户本身都没有尝试过，自己想着应该挺好，也没有细想，就非让IT化。

3.开会老没人。

都有充足理由。

来的人都决定不了。

总负责人管不了。

能管的
了的人，反而不管。

级别够的，都不深入参与项目。

只是来表示慰问，或者阶段总结会上出现。

领导平时不参与，几个业务部门在讨论会上打架打的不可开交，让领导来拍板。

领导来了，听了双方各个理由，就拍板了。

最后细想，这样的决策结果落地成IT肯定有问题。

但大领导都决定了，谁也不敢去向大领导反映
4.客户方没有IT人员参与，是客户业务部门和IT方直接交流。

各用各的思维，
都想占主导位，捏不在一起。

5.IT人员在过程中躲事，能不做就不做，都扔给IT方来做，而且有什么业务
与IT之间的矛盾，都让IT方尽量满足。

开各种参数开关，满足各种情况，不管情况是否正常或合理。

软件既复杂又不容易稳定。

6.客户IT方主导项目需求，最后上线的时候在业务部门真正运行，发现客户方
IT部门理解的业务需求也不对，再重头改。

7.项目基础数据混乱，还不想整理，想继续使用。

或者是过期数据，不一致的
数据，重复的数据，缺失的数据，异常数据。

整理这些数据就非常花时间。

8.报表各个指标组合，又不使用BI展示工具。

开发工作量、开发工作难度、速
度、报表准确性都受挑战。

9.客户说的，在签单前销售人员都答应，模棱两可觉得可以这样解决。

真正签
了合同执行落实时发现几经努力都达不到，费了牛劲浪费了大量时间还是达不到。

10.客户方内部斗争，IT方内部斗争，影响项目进程和项目讨论结果。

你同意的，
另一方就肯定反对，最终出来的讨论结果几经妥协已经变得很畸形，还让IT 方实现。

11.我们发现，我们有好的项目管理方法，也有相应配合人数和能力的项目团队，
也有统一的项目模板，但每个项目回顾的时候都发现异常百出，当时没有有效控制。

每次项目总结，都说下次如何做，但是到了下个项目，那人那地那景，出现了问题，上次总结的补救办法居然无法套上。

我们再仔细分析一下，看看能不能个个击破。

1)我们想制定一个有明确边界限制的目标和可数的问题，客户答应吗？所以我
们要多树立自己专业的项目管理形象，取得客户信任。

2)客户都没有尝试过的，自己臆想的，这种业务，我们不IT化，也不打击客户，
而是和客户一起思考业务流程细节和业务表格、岗位职能调整，考核，先让他们自己尝试人工去做。

确实有效益而且业务稳定了再IT化。

3)想让有级别真正管人的领导深度参与项目。

可能吗？想让管事的人都到齐，
可能吗？一般不可能。

所以只能邮件和短信来群发及时汇报。

能影响项目的，都要拉进这份群发名单中。

4)4、5、6我们来领导客户IT方、客户业务部门，我们来总协调总规划。

客户
答应吗？客户为什么不答应。

为什么我们领导就擅长呢？给个理由先。

所以要加强我们的行业分析、业务模型咨询分析、行业观点能力。

让客户信任，相信我们有先进能力。

5)基础数据，客户愿意自己先整理明白吗？很难。

这是特别花时间花人工的，
双方谁也不想自己扛下来这个活干。

这个矛盾怎么解决？
6)建议独立上套数据分析系统。

但企业往往又不上。

IT方也不想免费给上。

这
个矛盾怎么解决？
7)我们曾经尝试让技术部门的项目经理充当售前，把达不到的技术问题消灭在
前期。

但是，销售和老板为了得单子，不让说实话，不让说做不了，宁可尝试最后确实达不到，也不能说达不到。

这个矛盾怎么解决？
8)客户内部不斗争，项目团队内部不斗争。

可能吗？好像不太可能。

明着执行
力很好，但实际都是糊弄，推委。

这个问题不好解决。

这个矛盾怎么解决？。