面试设计(PPT52页)

案例4
每年年尾，总经理会安排我去做工 资调整，我总是与同行业的人事经理一 起去做。我自己认为做得不错。
A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果
例4
如果我有机会加入贵公司，一定会 将原来的工作经验加以总结，提取好 的方面，并向有经验的同事学习，学 习他们如何把工作做好。
A
完整的行为事例
B
假行为事例
C
欠缺情况/任务
D
欠缺行为
E
欠缺结果
案例3
我认为我在公司工作都能尽心尽 职。我从来没有对人发过火，也从来 不等上司发号施令，什么事都能积极 主动去做。我经常向公司提出一些合 理化建议，这样做通常对公司和我本 人都有益处。
A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果
五、面试的过程
关系建立 导入阶段 核心阶段 确认阶段 结束阶段
面试过程
面试过程一：关系建立（2%）
目标：要为面试者创造轻松友好的氛围（谈论 天气、路途等）；
面试过程二：导入阶段（8%）
目标：让被面试者进入面试状态 做法：询问一些被面试者有准备、比较熟悉的
项目，如被面试者介绍自己的经历、过去的工 作等
operation e.g：客户导向、长期雇佣、质量控制 Location Fit：Satisfy with the geographic
location of a job e.g：本地的交通、学校、生活便利程度
面试问题设计举例2
工作说明书举例 面试问题设计举例 面试评价表
举例3
结构式面谈记录表1 结构式面谈记录表 2
场所及时间
面试准备3
Ａ
Ｂ
Ｃ
Ｄ
Ｅ
准备面试的问题
面试准备4
准备一些用来判定面试者是否具备职位所需能 力的问题；确定这些问题的评判标准；
准备有关被面试者过去经历的问题。
二、面试问题设计
第一，在面试开场，尽量设计一个（最多两个） 能缓和考场气氛、但又能对被试者某一方面能 力如语言表达能力进行测试。
如：请告诉我你在．．．．．的想法
常见面试误区：
４、推销员：喜欢通过诱导性的问题获得被面 试者的认同；
例：你觉得这样做不是很好吗？
常见面试误区：
５、算命先生：喜欢询问某人未来状况会做什 么；
例：如果你中了500万，你会怎么办？
行为面试法
四、行为面试法
定义：在对目标职位的充分了解的基础上，对 职位所需的关键胜任特征（或能力）进行清晰 界定，然后在被面试者过去的经历中探测与这 些要求的关键胜任特质有关的行为样本，在胜 任特质层次上对被面试者做出评价。
六、技巧总结
提问技巧 倾听技巧 观察非语言信息 异常状况应对
面试技巧篇
面试技巧一：提问
1、应避免提出那些让被面试者描述自己能力、特点、 个性的问题；一旦有这类问题，也应改继续让被面试 者举出一些具体实例来证明他回答的 如：——”你认为你的最大优点是？“ ——”我善于分析问题“ ——”请你列举一件你卓越分析能力的事件“ 2、尽量避免问一些多项选择式的问题，应改为开放式 的或行为式的问题
根据岗位工作内容的调 整不断的进行更新
针对部分关键素质 要求，开发、设计 面试问题及评价标
准
将问题发给该岗位 的部分员工试测， 以检验其有效性
举例1
求职动机
动机匹配度（Motivational Fit） Job Fit ：Satisfy with job activity？ e.g：挑战性的工作 、薪酬和工作环境 Org. Fit：Satisfy with org. values and method of
益处： 1、通过被面试者回答比较熟悉的项目消除紧张； 2、鼓励被面试者做出比较长的回答，有机会观察到被面试者的
表达能力 3、为面试者提供了构建新问题的空间
面试过程三：核心阶段（80%）
目标：收集面试者核心胜任能力的信息，面试 问题基于关键胜任力的行为性问题
做法：用一个开放型的问题引起一个话题，用 行为性的问题将话题聚焦在关键行为事件上
如何应对各种被面试者（三）？
生气或失望的面试者 道歉 解释
如何应对各种被面试者（四）？
支配性过强的面试者 礼貌性的回避：“对不起，您想了解的内容， 我们会在后面有讨论，我们现在关心的是…..”
如何应对各种被面试者（五）？
情绪化或非常敏感的面试者（突然会哭、情绪 激动等） 给予适当关怀：纸巾、开水…..必要时让被面 试者独处一会
意见STARs 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。
理论STARs 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会 做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是 假设而已。
追问：请举例说明过去的实例来证明。
案例1
我将公司的班车路线作了调整， 这样做员工满意了，公司也没有增加 什么开支。
面试准备1
回顾职位说明书
目的：了解该职位的主要职责、对任职者的知识、能力、 经验、个性特色、职业兴趣方面的要求
判断方法：自问自答 1）我是否足够了解如何判断候选人身上应具备哪些重要任职资格？ 2）我是否能够清晰地向候选人沟通该职位的职责？ 3）我是否能够回答候选人提出关于职位信息和公司信息的内容？ 4）是否对该职位薪酬有足够了解？
熟悉应聘者简历和材料
面试准备2
目的：１、熟悉面试者的学习、工作经历等背景资料； ２、发现建立中的问题拿来提问；
方法：１、浏览简历的外观与行文； ２、留意空白的内容或省略的文字； ３、浏览面试者的工作经历，特别注意其应聘 职位或行业的工作经历； ４、思考被面试者频繁变换工作的原因； ５、注意工作简历时间上的间断或重叠； ６、审视候选人的教育与工作背景的相关性； ７、留意被面试者对工资的要求
第二，也是面试的关键部分，在这部分内容中， 所设计的面试试题应能涵盖被试者所应聘岗位 的关键能力。
第三，也就是面试的尾声，主要设计一些有关 测试被测试者价值观方面的问题。
面试问题设计的步骤
工作分析-----形成工作说明 书
识别分析本岗 位关键素质与
能力需求
调整问题顺序 形成结构化面
试提纲
修改丰富面试 问题
面试问题设计的步骤识别分析本岗位关键素质与能力需求调整问题顺序形成结构化面试提纲修改丰富面试问题将问题发给该岗位的部分员工试测以检验其有效性针对部分关键素质要求开发设计面试问题及评价标工作分析形成工作说明根据岗位工作内容的调整不断的进行更新动机匹配度motivationalfijobfi
面试技术
lgz@
主要内容：
人员选拔评价的基础 如何面试
人员选拔评价的基础
心理学
人才学
管理学
知识与技能 能力水平 个性特征和行为特征 职业倾向 工作经验
要明确的几个观念：
不是选拔最优秀的，而是选拔最合适的 候选人与评价标准进行比较，而不是候选人之
间进行比较 不要随便降低标准来录用人员
常用评价方法的预测效度
A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果
不正确的行为样本描述：
包含了情感和观点 理论性和未来导向的描述 不清晰的描述
正确的做法是： 1、让被面试者讲出一些关键行为的事例，这些问题要直 接围绕工作相关的关键胜任能力 2、用引导性的问题（与工作职责相关联）引发被面试者 讲述一个重要事例，然后根据被面试者的回答进行追问
A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况/任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果
案例2
上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求 财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先 向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能 配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事 圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正 常了。
面试过程四：确认阶段（5%）
目标：进一步对核心阶段所获得的对面试者关 键胜任能力的判断进行确认
做法：使用开放型的问题 如：“你刚刚提到你做……,那么你能否清楚地 概括一下主要内容、程序……”
面试过程五：结束阶段（5%）
目标：查漏补缺，检查是否遗忘了对哪些关键 胜任能力的进行提问，并加以追问。
0.56 0.52 0.44 0.39 0.37 0.26 0.18 0.14 0.13 0.11 0.1
情境练习 认知能力测验 工作试用 结构化面试 履历调查 个性测验 相关工作经历 普通面谈 相关培训 学业成绩 教育
一、面试准备
在面试前我们要准备什么东西？（面试官）
产性和非生产性的；
面试收集资料的评估
辨识完整的STARs 将收集到的STARs按素质维度归类 辨识有效的STAR和无效的STAR 评估对每个STAR的重要程度 每个维度对最显著的STAR打分 交流和定分
常见的“假”星：
模糊STARs 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并 没有提供他实际上到底做了些什么。
过分羞怯或紧张的面试者 1、注意问问题的方式：简单或封闭式的问题 2、善于使用重复总结的方式与之沟通，引导 其继续讲话 3、使用带鼓励性的语言和非语言信息
如何应对各种被面试者（二）？
过分健谈的的面试者 1、直接打断他们的话，将中心引导到关心的 主题上来； 2、在提问的时候要求做出简短的回答，直接 暗示
面试误区
三、常见面试误区：
传统面试问题的误区： １、事实发现者：仅将自己的提问局限于特定的
具体事实上，而无法将目光放在被面试者的动 机、价值观、能力、个性特征等重要信息上。
常见面试误区：
２、理论家型：常询问被面试者的价值观和做 事的信念；
如：你认为。。。。。应该怎么样？
常见面试误区：
３、治疗师：喜欢问被面试者深的情感、态度 和动机问题；
面试技巧二：倾听
排出各种干扰 不要带有个人偏见（如长相、穿着等） 在听的同时注意思考（被面试者所讲内容的前
后一致性，并与简历验证）
面试技巧三：观察非语言信息
见表。。。。。
“当问道他为什么离开原单位时，他的背部突然离开 了椅背”，这时就需要认真考虑应聘者离开的真正原 因。
应对技巧
如何应对各种被面试者（一）？
行为面试的几个基础：
使用过去的行为预测未来的行为； 识别关键性的工作要求； 探测行为样本
对行为样本进行描述要把握的关键要素：
情境：描述被面试者经历过的特定工作情境或任务； 目标：描述被面试者在该情境中所需要达到的目标； 行动：描述被面试者为达到目标所进行的行动； 结果：描述该行动的结果，包括积极和非积极的、生
面试技巧二：倾听
少说多听，面试官讲话一般不超过30% 善于提取要点，善于倾听与工作相关的信息，
并用笔记下来 善于进行阶段性总结，面试者常不能一次性提
供一个问题的全部答案，或者经常从一个问题 跳到另一个问题，因此，要得到一个问题的完 整信息就必须善于对被面试者的回答进行总结 如：你刚才所说的三项工作是：………对吗？
Right time Right source Right cost Right people Right job Retention rate
Q&A
七、总结评价并作出录用决策
回顾：面试测评的主要内容
求职动机 专业知识 教育经验与工作经验 言语表达能力 综合分析能力 情绪稳定性与自我控制 进取心与成就动机 人际交往的意识与技巧
再次回顾步骤
明确需求； 简历筛选； 纸笔测验； 结构化面试； 总结评价。
招聘的6个R要求