创新领袖3M ：在自由和纪律之间寻找均衡

创新领袖3M ：在自由和纪律之间寻找均衡
作者：尹一丁／文
来源：《新财富》 2015年第10期
尹一丁/文
作为一个传统加工制造型企业，3M的创新能力仅次于苹果和谷歌，全球排名第三，百多年
来共开发出6万种创新产品，平均每两天3个。

3M是如何成为创新的同义词，又是如何游走于
自由和纪律之间？
从风靡全球的报事贴（Post-It）到斯高胶带（Scotch tape），从百洁布到净水设备，3M
的产品在日常生活中几乎无处不在，录像带、玻璃纸、新雪丽保温材料（Thinsulate）、拖把、口罩、消毒盖布以及高速公路反光指示牌等。

不仅如此，由于其主要服务于商业用户，还有相
当数量的技术和产品都隐藏在其他公司的产品中，如智能手机和平板电脑屏幕使用的增亮膜等。

很难想象，1902年创建于美国明尼苏达州双湾市的3M，最初只是一家采矿公司，开采制造砂纸和砂轮的金刚砂，可惜生意冷清，其后转型进口矿料生产砂纸，但质量一直不甚理想。

几
经努力，3M 在12年后终于推出高质的独家产品Three-M-ite砂纸，并在不久后推出一系列颠
覆性创新，如防水砂纸（1921年）、遮蔽胶带（1925年）和大名鼎鼎的思高透明胶带（1930年）。

这些创新奠定了3M的帝国基业，让它从此开始了辉煌的百年历程。

今天的3M共有9万名员工，年收入高达320亿美元，是一家庞大而多元化的材料科技公司。

它掌握47种核心技术，同时拥有7万多种产品，覆盖工业、交通、医疗、电讯、建筑、能源、办公用品和个人消费领域。

依托强大的创新能力，3M百多年来共开发出6万种创新产品，平均
每两天3个，不但远超同类企业，也遥遥领先于绝大多数光鲜亮丽的高科技企业。

作为一个传
统加工制造型企业，在创新能力上，它仅次于苹果和谷歌，全球排名第三。

因此，长久以来，
3M已经几乎成为创新的同义词，也成为诸多企业争相模仿的榜样。

作为一家百年老店，3M能够持续保持强大创新能力的秘密何在？
强大创新文化造就辉煌
3M最独特之处就是，自诞生之始，创新就成为其灵魂，一直深深根植在企业基因中，虽经
百年也毫不褪色。

对其他企业而言，创新只是一种企业战略，而对于3M而言，创新就是它的商业模式。

换言之，对于其他企业，创新只是后天获得的秉性，而对于3M，创新则是一种先天具
备的素质。

构建3M创新灵魂的最核心人物就是该公司任职长达40年的传奇领袖威廉·麦克奈特（William McKnight）。

他从1914年出任总经理开始，就不断推动产品的研发，并在1916年
3M刚刚能够生存下来时就建立了第一个用于研发的实验室，这在当时是非常前卫的理念。

由于
此实验室对产品质量的提高效果显著，麦克奈特一年后就组建了更大的实验室，并成立了专职
研发团队。

从此，3M以技术为纲的创新文化开始形成。

其后，3M研发的防水砂纸极其成功，更证明了创新的价值。

1937年，麦克奈特主导建立了颇具规模的中心研究实验室，将3M彻底打
造成为一部全速运行的创新机器。

由麦克奈特一手打造的3M创新文化从以下六个方面得以充分体现。

其一，给予研发人员充分的自由和任意施展的空间。

1925年，3M年轻的实验室技术员理查德·德鲁（Richard Drew）在拜访用户时发现，隔离汽车油漆的胶带很不好用，就回到公司着
手开始研发。

虽然一开始未得到麦克奈特的支持，他却固执己见，最终推出了颠覆性产品遮蔽
胶带（masking tape），不但让3M获得巨大利润，并帮助其实现了脱离砂纸单一产品的战略转型。

1930年，德鲁又通过观察用户发明了家喻户晓的思高透明胶带。

这款产品在大萧条时都获
利甚丰，为3M顺利度过危机立下汗马功劳。

因为这些成功，麦克奈特和他的管理团队对员工内部创业的重要性坚信不疑，而且认为只有给予研发人员充分的自由，创新才可能实现。

因此，
麦克奈特在1948年正式实施15%的自由时间规则，这是史上最著名的企业决策之一，也成为日
后谷歌模仿的样板，即技术型员工最多可以用15%的工作时间来发展个人兴趣项目。

不但如此，他们还可以自发组建跨部门团队，并获得公司的资金支持。

15%的自由时间政策催生了3M公司有史以来最畅销的几款产品。

其中最广为人知的故事就
是报事贴的诞生。

其开发者亚瑟尔福莱（Arthur Fry）是教堂唱诗班的成员，一直为标识唱谱
的有效方法而烦恼，直到他发现3M以前开发的一款失败胶水可以让小纸片粘而易取，随即开始研发此产品，最终打造出这款3M最广为人知也是最畅销的产品。

另外，3M目前的拳头产品屏
幕增亮膜也是如此开发出来的。

1992年，三位研发人员自作主张开发出一种新型光学薄膜材料，今天，这款超薄光学膜普遍应用于手机、电脑和电视上，占据全球75%的市场份额，给3M带来
滚滚财源。

给予员工充分的自由和支持去鼓励创新的结果就是，不少员工成为了开发新产品的狂热追
求者和捍卫者。

他们在阻力和困难面前勇往直前，因此促成了颠覆性产品的诞生。

所以，3M将
这一原则作为其创新文化的核心加以宣扬和保持。

当然，绝大多数情况下，这些努力都毫无收获，但一旦成功，就能给公司带来巨大收益。

其二，对研发项目的失败有最大程度的包容。

3M强大创新文化的另一个核心组成部分就是
对员工创新的失败充分包容，不但不加以惩罚，反而集体庆祝。

因为3M认为成功的创新就是无数次失败的结果，所谓的失败仍然具有价值。

其实，很多失败的项目会在不同的领域重获新生。

如传奇的报事贴所采用的就是以前开发失败的一款黏胶。

在3M，失败的团队不负任何责任，解
散后成员自由加入其他团队，一切重新开始。

3M不但包容失败，而且鼓励员工冒险，并设立种子基金，支持非正统或没有明显回报的研
发项目。

因为很多所谓没有明显回报的技术后来都在原创者根本想不到的领域得到应用。

如最
初用以制作装饰彩带的无纺布，市场潜力有限。

但后来这种技术竟然成为跨越19个部门的诸多产品的核心技术，这其中包括保护性面罩、外科薄带和思高清洁板等。

其三，持续大量地进行研发投入。

创新无秘密，大规模持续投入是硬道理。

3M每年的研发
投入占总收入的6%-7%，远远高于行业平均值的4%，有时高达18亿美元，以支持它在全球的8500多名研究人员。

对于一个主要是面向商业用户的工业制造企业而言，这个研发投入非常高。

而且，3M将1/5的研发资金投入基础研究和没有明显回报的开拓性研究，鼓励激进式创新。

目前，3M正在推动七种这类颠覆性创新，如包裹建筑的透明粘结薄膜等。

最重要的是，这么多年来，无论更换多少任总裁，3M的研发投入力度从未降低过，雄厚的资金投入成为3M持续创新
的强有力保证。

另外，为确保将新产品尽快推向市场，3M还设立了著名的新产品活力指数（New Product Vitality Index），衡量最近5年上市的产品销售额在总营中的比重。

2015年，这一数字已达35%，并计划在2017年高达37%。

目前，3M平均每两天就会推出3种新产品，不断给自己的产
品线注入新鲜血液。

其四，促进最为广泛的内部知识和技术交流。

麦克奈特当年深感砂纸质量问题带来的困扰，意识到销售制造和研发部门需要不断交流以避免这种问题重新滋生。

因此，他多年来一直大力
推动研发人员进行正式和非正式的交流和互动。

早在1951年，研发人员就自发成立技术论坛，每年组织一次会议，邀请3M近1万名研发人员参加，互相介绍自己当下的研究项目并分享经验和心得，尽量打破机构边界和隔阂，实现跨部门和跨业务领域的横向和纵向交流。

同时，技术
论坛的另一个重要目的是向领导层传递研发团队的想法。

除了广泛的技术交流，各个业务部的实验室也会定期召开科技会议并在网上直播。

3M还成
立了技术委员会，让各个实验室的负责人每月定期见面，并每年召开为期3天的集体会议，核
心议题之一就是如何促进各部门之间的技术分享和转移。

此外，还有跨部门但研究领域相同的
科研人员建立的专业技术分会，定期安排科技报告和交流会。

除了这些正式的交流平台，3M也
建立起各种非正式的场合和渠道，促进公司的研发人员建立个人关系，进一步推动知识和技术
的共享。

这种充分的内部知识和技术分享机制也是3M创新的秘密武器之一。

其五，建立合理的员工创新奖励和认可机制。

首先，3M设置了职业升迁的双轨制。

资深科
学家可以不用成为管理人员而获得升迁，一方面避免了人才外流，同时也解决了管理层不懂技
术的问题。

其次，对优秀的研发人员进行表彰，如每年选出最杰出的前20名研发人员，以高档次的休假度假游来招待他们及其家人。

另外，3M科研人员的最高荣誉就是入选成为卡尔顿协会
的成员—作为公司内部的名人殿堂，只有最具科研成就的人才能入选。

当然，3M也奖励团队的
创新成绩，如授予金跨步奖（Golden Step Award）等。

当然，非正式的激励机制有时比这些正式的认可更为激励士气，即同事之间传颂的研发英
雄的故事，如晚上在实验室偷偷工作/成功开发出光线反射技术的飞利浦·帕贵斯（Philip Palmquist）等。

他们的故事都被口口相传，成为3M研发人员的楷模。

其六，实施独特有效的研发战略。

3M将自身定义为科研技术为导向的材料公司，多年来一
直开发不同的技术平台，目前已在42项技术中具有领先地位。

因为拥有如此多元广泛的技术基础，其创新战略和其他企业有着很大不同，采用的是以技术平台为基础的延伸式和整合式研发，即将各种不同的技术平台延伸并交叉而创新，如生产填牙材料的技术被引入汽车行业，而开发
出填充汽车凹陷处的材料、生产薄带的技术则被用于生产录音录像磁带、导电材料、交通标识
用的反射性薄带等；又如3M早期研发的老式投影仪技术如今在医疗领域用作药物缓释技术。

虽然应用领域截然不同，但它们都来自于同一个技术平台。

在3M，耗时最久的技术平台搭建是微
复制技术。

这种技术能够改变塑料、橡胶和其他可塑材料的物化性质。

这项诞生于1950年的技术至今仍然在交通、通道及建筑物照明上有广泛应用。

这种基于技术平台延伸交叉的创新方法
形成了3M独特的树状结构技术发展路径，超过100个分支的技术和产品领域允许研发人员进行跨界应用，产生了不少显著创新。

当然，百年企业能够保持强大的创新文化及能力，还仰仗它历代总裁的正确指引。

3M在过
去40年里，虽然平均每5年换一任总裁，但这些领袖都全力维护3M教父麦克奈特所创立的创
新文化。

这种创新精神薪火相传，深植于每个员工心中，成为3M的企业灵魂。

自由效率之间摇摆不定
任何事情都有两面性。

3M自由的创新文化虽锻造了多个传奇，也同时带来了负面效应，如
机构松散破碎、缺乏协同、决策及行动缓慢等。

因为长期以来都给予研发人员过度的自由，使
得他们缺乏纪律性和紧迫感，新产品开发速度相当缓慢，平均周期超过8年，而且常常成为他
们的智力游戏，而与用户需求严重脱节，造成大量浪费。

还因为缺乏规范的业绩评估和责任制度，不少研发团队人浮于事，效率低下。

其实，受到行业广泛尊敬的3M已经很多年没有推出显
著创新了。

大家耳熟能详的思高胶带在1930年推出，报事贴是在1980年，最近的显著创新液
晶薄膜也是1992年推出的。

早在上世纪80年代初，当时的总裁路易斯·莱尔（Lou Lehr）就意识到了这个问题并大刀阔斧地进行了变革，以求将纪律和效率注入3M，同时又不伤害它多年引以为荣的创新文化。

但
他最终没有取得成功。

其后的总裁杰克·布森（Jake Jacobson）继续前任的工作，力图让3M
更有纪律性，提升研发的效率和速度。

他取得了不错的成绩，但后任戴斯蒙（DeSimone）又将
3M带回了个人自由时代。

进入90年代的3M，业绩开始明显下滑。

2000年，从通用电气空降到3M的明星总裁吉姆斯·麦克奈利（James McNerney）面临的
是一个盈利不佳、收益停滞不前、股价疲软、经营上毫无起色的3M。

他雷厉风行开始进行深度
变革，首先裁员8000人，而且引入通用电气赖以称雄的六西格玛管理方法，坚持以效率为纲，终于为3M注入了纪律，规范化管理，提高执行力和效率。

在他任期，3M业绩出色，股票几乎
涨了一倍。

但是，效率的提升也付出重大代价。

3M的创新力明显下降，新产品贡献率降到21%，而且大部分都是来自单一领域的渐进式创新，3M秉持了近百年的核心理念和价值观受到严重冲击。

他的继任乔治·巴克利（George Buckley）上任后，将前任的很多提议和项目推迟或终止，如废除对研发团队设立的六西格玛制度，给予他们更多自由，力图恢复自由的创新文化。

但在
他任职的5年中，3M的表现不尽如人意。

2012年，英格·图林（Inge Thulin）开始执掌3M的帅印。

他看到过去30多年来，3M不
断在自由和纪律、创新和效率之间游走，一直没有找到合适的均衡点，造成业绩起伏动荡，员
工士气受到极大影响。

所以，他上任以来，通过机构重组和业务改革，尽量在困扰3M多年的这两个理念的冲突中找到一条中庸之道。

在他的带领下，3M的业绩又开始明显回升。

图林和他所有3M前任面临的其实是一个显著的管理悖论，也是一个重要的管理命题。

效率要求纪律、精确、稳定和重复，而创新要求自由、含糊、变异和随机。

公司越强调效率和质量，就越扼杀创新的激情，尤其是激进式或颠覆式创新。

但过于自由的文化一定带来散漫、缓慢和
低效。

在竞争日益激烈的今天，这样的企业也无法生存。

如何在这两者之间找到一个合理的均
衡是任何一个大公司都要面临的挑战。

目前看来，在这位高大健壮、意志坚定的瑞典人带领下，3M好像已经找到了正确的节奏。

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