1建设工程项目的组织与管理精品PPT课件
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建设工程项目的组织与管理
A.设计与施工任务综合承包 B.EPC承包
C.分包方项目管理
D.施工总承包方的项目
答案：AB
4、下列属于项目管理的类型有(
)
A.业主方项目管理 B.设计方项目管理 C.施工方项目管理
D.监理方项目管理 E.质安站项目管理
答案：ABC
1Z201021 业主方、设计方和供货方项目管理的目标 和任务
一、业主方项目管理的目标和任务 • 业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括
这一事件，以下说法正确的有（
）。
A.承包人可就改进措施要求追加合同价款
B.承包人无权就改进措施要求追加合同价款
C.工程师应对改进措施的效果负责
D.工程师不对改进措施的效果负责
E.所有的后果都应由承包人自行承担
答案： B、D、E
历年试题分布情况统计
章节 1、项目组织管理 2、成本控制 3、进度控制 4、质量控制 5、安全与环境 6、合同与合同管理 7、信息管理
建设工程管理（区别于建设工程项目管理）涉及项目全寿 命期，包括：DM（决策阶段的管理）、PM（实施阶段的管 理）、FM（使用阶段的管理，或称运营阶段、运行阶段）
1Z201011 建设工程管理的任务
工程项目管理或建设工程管理的任务：目标控制，包 括费用控制、进度控制和质量控制。
注意：工程项目管理是建设工程管理的中的一个组成部分，仅 限于项目实施期的工作，而建设工程管理涉及项目全寿命周期。
工程项目的实施阶段。
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项
目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目
标得以实现。
项目管理种类：
1、业主方（投资方和开发方，工程管理咨询公司提供代表业主 方利益项目管理服务，监理单位）。（业主是生产过程总的集 成者和总的组织者，故业主方的项目管理是该项目的项目管理 的核心。） 2、设计方项目管理 3、施工方（施工总承包，施工总承包管理，分包方项目管理） 4、建设物资供货方（材料和设备供应方） 5、建设项目总承包（设计施工或设计采购施工EPC） 项目管理的核心：业主方项目管理
工程项目管理组织讲义PPT68页
3、项目经理的责、权、利 1)项目经理的任务
项目经理的总任务是保证施工项目按照合 同规定和预定目标，高速优质低耗完成，使客 户满意；在项目经理权限范围内，把生产要素 最有成效地优化配置起来，实现项目效益，使 本企业满意。
具体的工作任务有：
a、组织项目经理部，确定机构形式和结构分层，合理配备人 员，制定规章制度，明确管理人员的职责，组织领导项目经 理部的运行。
§2.2.1 工程项目组织机构设置和组织结构模式
❖ 1、组织机构设置 ❖ （1）企业的组织机构 ❖ （2）工程项目组织机构的设置原则 ❖ 1）目的性原则
目标
事
机构
岗位人员
❖ 2）精干高效原则 ❖ 简化机构和人员
❖ 3）业务系统化管理原则
❖ 组织机构设置时以业务工作系统化为指导原 则，周密考虑分层与跨度关系、部门划分、 授权范围、人员配备及信息沟通等。
❖ 4）弹性和流动性原则
❖ 建设工程项目的单件性、阶段性和流动性， 要求管理工作和组织机构随之进行调整，使 组织机构适应任务的变化。
❖ 2、组织结构模式
❖ 组织结构模式：企业组织结构是企业组织内 部各个有机构成要素相互作用的联系方式或 形式，以求有效、合理地把组织成员组织起 来，为实现共同目标而协同努力 。侧重于一 个组织系统中各子系统之间的相互关系。
❖ 几种常见的组织结构模式：
1、部门控制式： 适用于小型简单工程，不涉及众多部门的专业工程，如
管道工程等。 1）特征： 按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门，由 职能部门主管负责，在本单位挑选人员组成项目组织。一般 适用于小型的，专业性较强，不需要涉及众多部门的项目。
项目经理
技术 质量 成本 安全
§2.3 工程项目人力资源管理
《工程项目管理组织 》课件
项目进度控制
项目延误是常见的项目管理问题，主要原因是进度计划不合理、资源调配不当和突发事件的影响。为解决这一问题，项目经理应制定合理的进度计划，加强进度监控，及时调整资源分配，并制定应对突发事件的预案。
成本控制与预算监督
项目超预算问题通常是由于成本估算不准确、预算控制不严格和资源浪费所致。解决这一问题需要项目经理加强预算监督，严格控制成本支出，及时调整预算，并提高资源利用效率。
详细描述
甘特图是一种以时间轴为基础的项目管理工具，通过条形图展示任务的开始和结束时间，直观地反映项目的进度计划。
总结词
沟通与协调
总结词
计划与进度管理
详细描述
甘特图作为一种可视化工具，有助于项目经理与团队成员、利益相关者之间的沟通与协调，确保项目按计划进行。
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总结词
多种结构形式结合、灵活适应、综合优势
详细描述
混合型组织结构是职能型、项目型和矩阵型组织结构的结合体，根据项目特点和组织实际情况灵活选择适合的组织形式。这种结构旨在综合各种组织形式的优点，提高项目管理的效率和效果。
优点
灵活适应各种项目需求和组织环境；综合多种组织形式的优点，提高项目管理效率。
缺点
《工程项目管理组织》ppt课件
项目管理概述项目管理组织结构项目管理流程项目管理工具与技术项目管理挑战与解决方案
01
项目管理概述
项目管理是对项目从开始到结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。
定义
项目管理具有明确的目标、独特性、资源约束性、不可逆转性和管理过程性等特点。
详细描述
制定风险应对计划是风险管理技术的关键环节，包括预防措施、应急计划和减轻影响的方法。
项目建设工程项目管理组织PPT课件
作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图
和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
更详细的项目编码方式以及编码的内容等将在项目11中进行
详细介绍。
返回目录
.
13
2.2
建设工程项目管理
的组织结构类型
✓ 项目管理组织机构的建立原则
✓ 工程项目管理组织机构的基本形式
✓ 工程项目管理组织机构的设置原则
职能式组织结构的适用范围：纯粹的职能式组织结构管理形式在一般工程项目管理中无多 少实际应用价值，因为职能式存在难以克服的多头领导问题，在现代项目中一般都不单纯采用 这种组织机构形式。
电气工程分包
17
2.2 建设工程项目管理的组织结构类型
表2.1项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别
名称
表达的含义
图中矩形框的含义
对一个项目的结构进行逐层分解， 项目结构图 以反映组成该项目的所有工作任务
（该项目的组成部分）
一个项目的组成部分
反映一个组织中各组成部分（组成 一个组织系统中的组成部 组织结构图
工作流程组织则 可反映一个组织系统 中各项工作之间的逻 辑关系，是一种动态 关系。
.
组织工具是组织论的应 用手段，用图或表等形式表 示各种组织关系，它包括： 项目结构图、组织结构图 （管理组织结构图）、工作 任务分工表、管理职能分工 表、工作流程图等。
7
2.1 建设工程项目组织结构分析
2.1.2 项目结构图 项目结构图（Work Breakdown Structure，WBS,或称Project Diagram）是一个组
2.1 建设工程项目组织结构分析
以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：投资项编码（
建筑工程施工组织与管理PPT课件
施工现场管理定义
施工现场管理是指对施工现场内的活动及空间所进行的管理，包 括对施工现场的规划、组织、协调、控制和监督等。
施工现场管理的重要性
施工现场管理是建筑工程施工组织与管理的核心环节，它直接关系 到工程的质量、安全、进度和成本。
施工现场管理的特点
施工现场管理具有复杂性、动态性、系统性和规范性的特点。
建筑工程施工进度管
04
理
施工进度管理概述
施工进度管理定义
施工进度管理是指在建筑工程施 工过程中，对各阶段的工作内容 和持续时间进行规划、实施、检
查、调整和评价的过程。
施工进度管理目标
确保工程按计划完成，实现质量、 安全、成本等目标。
施工进度管理意义
有利于提高施工效率，降低成本， 保证工程质量，提高经济效益。
施工组织原则
施工组织应遵循科学性、经济性、合理性和可行性的原则，确保施工过程的顺利进行，实现工程项目的质量、安 全、进度和成本目标。
施工组织的重要性
提高施工效率
合理的施工组织能够优化资源 配置，提高施工效率，缩短工
期，降低工程成本。
保证工程质量
科学的施工组织能够确保施工 过程中各道工序的合理安排和 衔接，有利于工程质量的控制 和保障。
加强施工现场安全管理
建立健全安全管理体系，制定安全规章制度和操作规程，加强安全教 育和培训，定期进行安全检查和隐患排查。
强化施工现场质量管理
建立质量管理体系，制定质量标准和验收规范，加强质量检验和控制， 确保工程质量符合要求。
加强施工现场成本管理
建立成本管理体系，制定成本控制目标和方法，加强成本核算和分析， 降低工程成本。
案例三：某桥梁工程的施工质量与安全管理
建设工程项目的组织与管理(重点)课件
详细描述
以某大型建筑工程项目为例，该项目采用了 信息化管理系统，实现了项目进度、质量、 成本的实时监控和动态管理。通过信息化管 理，该项目在工期、成本和质量方面都取得 了显著的效果，为企业的可持续发展奠定了
坚实的基础。
THANKS。
项目管理模式的优缺点分析
总结词
项目管理模式的优缺点分析是指对不同项目管理模式 的优势和不足进行评估，以便更好地选择和应用。
详细描述
不同的项目管理模式有各自的优势和不足。例如，传统 的项目管理方法注重项目的计划和控制，能够保证项目 的顺利进行，但灵活性较差；而敏捷项目管理方法注重 快速响应变化，能够适应快速变化的环境，但需要较高 的团队素质和管理水平。因此，在选择项目管理方法时 ，需要根据项目的实际情况进行评估和选择，充分发挥 其优势，同时注意避免其不足之处。
根据资源利用效率选择组织结构
资源利用效率较高的项目可以选择项目式组织结构；资源利用效率较低的项目可 以选择职能式或矩阵式组织结构。
组织结构的优化
扁平化
减少管理层次，加强部 门间的沟通与协作，提
高管理效率。
网络化
构建项目信息网络平台 ，实现信息共享，提高
信息传递效率。
柔性化
根据项目需求灵活调整 组织结构，适应项目变
人力资源的培训与发展
培训
培训是指企业通过各种教育和训练方 式，提高员工的知识、技能和能力， 以适应企业发展和市场竞争的需要。
发展
发展是指企业通过提供各种职业发展 机会和晋升通道，激发员工的积极性 和创造力，促进员工的个人成长和职 业发展。
05
建设工程项目的管理创新
管理创新的定义与意义
01
管理创新是指企业或组织在内部 管理上推陈出新，打破原有管理 模式和流程，以适应外部环境的 变化并提升竞争力。
一建《建设工程项目管理》课件第1章组织与管理全文
一建《建设工程项目管理》课件第1章组织与管理
第一页，共112页。
建设工程项目的组织与管理 工 建设工程项目施工成本控制 程 项 建设工程项目进度控制 目 建设工程项目质量控制 管 理 建设工程职业健康安全与环境管理
建设工程合同与合同管理
建设工程项目信息管理
第二页，共112页。
1.2 组织
建设工程 项目
从方案中选择
执行决策
如发现新的问题
管理职能
决策是否执行
决策执行效果
第二十九页，共112页。
管理职能分工表示例
某工程项目施工阶段管理职能分工表
工作任务分类
任务承担者的职能分工
子项名称
P-提出问题及拟定计划方案
主 项 D-执行或实施 项 次 C-检查
A-决策或处置
分管
经营 副经
科 理主
任师
经营 办公
室
工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。（P42） 4. 项目信息管理的目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。
（P358） 5. 工程管理信息化有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益，以达到为项目
建设增值的目的。（P364） 6. 项目信息门户是基于互联网技术为建设工程增值的重要管理工具，是当前在建设工
B1 B2 B3
2. 每个工作部门可能 会有多个矛盾的 指令源；
C1 C2 C3 C4 3. 我国工程项目管理中常用。
第二十二页，共112页。
1.2.3 组织结构模式
2. 线性组织结构模式 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下
属部门下达工作指令。
A
B1
B2
B3
C1 C21 C22 C23 C3
第一页，共112页。
建设工程项目的组织与管理 工 建设工程项目施工成本控制 程 项 建设工程项目进度控制 目 建设工程项目质量控制 管 理 建设工程职业健康安全与环境管理
建设工程合同与合同管理
建设工程项目信息管理
第二页，共112页。
1.2 组织
建设工程 项目
从方案中选择
执行决策
如发现新的问题
管理职能
决策是否执行
决策执行效果
第二十九页，共112页。
管理职能分工表示例
某工程项目施工阶段管理职能分工表
工作任务分类
任务承担者的职能分工
子项名称
P-提出问题及拟定计划方案
主 项 D-执行或实施 项 次 C-检查
A-决策或处置
分管
经营 副经
科 理主
任师
经营 办公
室
工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。（P42） 4. 项目信息管理的目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。
（P358） 5. 工程管理信息化有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益，以达到为项目
建设增值的目的。（P364） 6. 项目信息门户是基于互联网技术为建设工程增值的重要管理工具，是当前在建设工
B1 B2 B3
2. 每个工作部门可能 会有多个矛盾的 指令源；
C1 C2 C3 C4 3. 我国工程项目管理中常用。
第二十二页，共112页。
1.2.3 组织结构模式
2. 线性组织结构模式 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下
属部门下达工作指令。
A
B1
B2
B3
C1 C21 C22 C23 C3
建设工程项目管理课件.ppt
7. Partnering模式 Partnering模式在日本、美国和澳大利亚的运作
取得了成功。它除了具有效率高、官僚作风少， 以及成本确定、施工速度快、质量好等优点外， 还具有以下特点。
(1)合作各方的自愿性。 (2)高层管理的参与。 (3)信息的开放性。
8.项目业主选择工程项目组织方式的考虑因素 项目规模和性质、 建筑市场状况、 业主的协调管理能力 设计深度与详细程度等
2.人员配备要求
人员配备要求（Staffing Reqirements）。是根据各部门 的任务为前提的，对完成任务的人员的专业技能、合作 精神等综合素质及需要的时间安排等方面的要求。
3.制约和限制 (1)组织机构形式的特性。 (2)项目管理班子的偏好 (3)指望的工作分工
2.2.4 工程项目管理组织部门划分的基本方 法
2.1.1 工程项目组织的必要性 2.1.2 工程项目组织形式 2.1.3 组织所处环境对项目管理的影响
2.1.1 工程项目组织的必要性
①在建设的过程中，会产生许多的项目管理班子与 企业部门、项目经理与设计方或施工方等交界面， 这就决定了要有组织的工作。
②在工程项目的建设中，甲方与乙方是一对必然的 矛盾体，实际存在的矛盾只有通过有效的组织协 调才能加以缓和。
建设工程项目管理
模块2 建设工程项目组织管理
适用于XXXXX专业XXXX班
2.1 建设工程项目组织结构分析 2.2 建设工程项目管理组织机构类型 2.3 建设工程项目管理的工作任务 2.4 建设工程项目管理职能分工 2.5 建设工程项目管理的工作流程组织
2.1 建设工程项目组织结构分析
③工程项目建设过程中涉及施工人员的技能、知识 等的合理搭配，涉及大量的物质流、大量的设备、 大量的信息流，要合理有序地组织工作，必然要 求有科学的组织。
第三章建设项目管理组织ppt课件
• 由于工程建设承包公司自己没有设计、施工队伍，因 而地位比较超脱，不仅有利于工程建设投资、进度和 质量目标的控制，而且有利于积累工程建设经验，不 断提高工程建设管理水平
14
3.1 建设项目管理组织模式
❖3.1.3 工程建设总承包单位负责制
▪ 2.以设计单位为主体的工程总承包 • 是指具有工程建设总承包条件的设计单位对工程建设 项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材 料采购、工程施工、竣工试运营等进行全过程承包或 部分承包，最终向建设单位“交钥匙” • 设计单位一般应拥有雄厚的设计力量和大量的经营管 理人才，但没有施工队伍，因而需要在施工阶段将施 工任务分包给施工单位。在工程施工过程中，设计单 位主要担负项目管理的任务 • 可以较好地发挥设计的主导作用。通过总承包，直接 参与工程实施阶段的各项组织管理工作，可以促使设 计单位自觉地将技术与经济、工艺与设备、设计与施 工等方面的因素较好地结合起来，在工程建设的全过 程中不断优化设计，以实现有效控制工程建设投资的 目的
18
3.1 建设项目管理组织模式
❖3.1.4 建设项目法人责任制
▪ 1.项目法人机构设置
董事会
项目总经理 (项目经理单位)
工程监理单位
综计工设 合财程备 部部部部
工
地 指 挥
……
综合 部
技 术 部
部
设施机
合 同 部
计 监 理 部
工 监 理 部
电 ……
监 理 部
19
3.1 建设项目管理组织模式
❖3.1.4 建设项目法人责任制
15
3.1 建设项目管理组织模式
❖3.1.3 工程建设总承包单位负责制
▪ 3.以施工企业为主体的工程总承包
14
3.1 建设项目管理组织模式
❖3.1.3 工程建设总承包单位负责制
▪ 2.以设计单位为主体的工程总承包 • 是指具有工程建设总承包条件的设计单位对工程建设 项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材 料采购、工程施工、竣工试运营等进行全过程承包或 部分承包，最终向建设单位“交钥匙” • 设计单位一般应拥有雄厚的设计力量和大量的经营管 理人才，但没有施工队伍，因而需要在施工阶段将施 工任务分包给施工单位。在工程施工过程中，设计单 位主要担负项目管理的任务 • 可以较好地发挥设计的主导作用。通过总承包，直接 参与工程实施阶段的各项组织管理工作，可以促使设 计单位自觉地将技术与经济、工艺与设备、设计与施 工等方面的因素较好地结合起来，在工程建设的全过 程中不断优化设计，以实现有效控制工程建设投资的 目的
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3.1 建设项目管理组织模式
❖3.1.4 建设项目法人责任制
▪ 1.项目法人机构设置
董事会
项目总经理 (项目经理单位)
工程监理单位
综计工设 合财程备 部部部部
工
地 指 挥
……
综合 部
技 术 部
部
设施机
合 同 部
计 监 理 部
工 监 理 部
电 ……
监 理 部
19
3.1 建设项目管理组织模式
❖3.1.4 建设项目法人责任制
15
3.1 建设项目管理组织模式
❖3.1.3 工程建设总承包单位负责制
▪ 3.以施工企业为主体的工程总承包
工程项目管理组织教材(PPT 46页)
Page 10
任务2.1 工程项目管理组织内容
• （2）职能式组织
Page 11
任务2.1 工程项目管理组织内容
• （3）矩阵式组织
Page 12
任务2.1 工程项目管理组织内容
Page 13
任务2.1 工程项目管理组织内容
Page 14
任务2.1 工程项目管理组织内容
• 2. 项目管理组织方式的选择
Page 23
任务2.2 项目经理
• 2.2.3项目经理的选配
• 1．项目经理的申请与考核 • 根据《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的有关规定，我国项目经理资
质分为一、二、三、四级，其申请条件如下： • 一级项目经理：担任过一个一级建筑施工企业资质标准要求的工程项目，或
两个二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人 ，并已取得国家认可的高级或中级专业技术职称者。 • 二级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个为二级建筑施工企业资 质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中 级或初级专业技术职称者。 • 三级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个为三级建筑施工企业资 质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中 级或初级专业技术职称者。 • 四级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个为四级建筑施工企业资 质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的初 级专业技术职称者。
(3)拥有相当数量的懂技术、会管理、敢负责并具有施工项目管理 经验的人才，可以组织一个精干、得力、高效的项目管理班子。
(4)实现企业业务工作系统化管理，形成良好的内外部环境，具有 为项目经理部提供劳务、材料、机械设备及生活设施等服务的功 能。
任务2.1 工程项目管理组织内容
• （2）职能式组织
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任务2.1 工程项目管理组织内容
• （3）矩阵式组织
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任务2.1 工程项目管理组织内容
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任务2.1 工程项目管理组织内容
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任务2.1 工程项目管理组织内容
• 2. 项目管理组织方式的选择
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任务2.2 项目经理
• 2.2.3项目经理的选配
• 1．项目经理的申请与考核 • 根据《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的有关规定，我国项目经理资
质分为一、二、三、四级，其申请条件如下： • 一级项目经理：担任过一个一级建筑施工企业资质标准要求的工程项目，或
两个二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人 ，并已取得国家认可的高级或中级专业技术职称者。 • 二级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个为二级建筑施工企业资 质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中 级或初级专业技术职称者。 • 三级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个为三级建筑施工企业资 质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中 级或初级专业技术职称者。 • 四级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个为四级建筑施工企业资 质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的初 级专业技术职称者。
(3)拥有相当数量的懂技术、会管理、敢负责并具有施工项目管理 经验的人才，可以组织一个精干、得力、高效的项目管理班子。
(4)实现企业业务工作系统化管理，形成良好的内外部环境，具有 为项目经理部提供劳务、材料、机械设备及生活设施等服务的功 能。
第一章建设工程项目的组织与管理
• 3．施工的进度目标； 4．施工的质量目标。
• 施工方项目管理的任务包括：
• 1．施工安全管理；
2．施工成本控制；
• 3．施工进度控制；
4．施工质量控制；
• 5．施工Leabharlann 同管理；6．施工信息管理；
• 7．与施工有关的组织与协调等。
• 施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于 设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此， 施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。
• 项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面， 也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一关系。
• 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程， 即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用 前准备阶段和保修期分别进行如下工作，如表 1Z201912所示。
• 1．安全管理 • 2．投资控制 • 3．进度控制 • 4．质量控制 • 5．合同管理 • 6．信息管理 • 7．组织和协调
• 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、 施工阶段、动用前准备阶段和保修期，如图1Z201910 所示。
1Z201910 建设工程项目管理的目标和任务
招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因 此一般不单独列为招标投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通 过管理使项目的目标得以实现。
1Z201913建设工程项目总承包方项目管理的目标和
任务
• 一、建设项目工程总承包方项目管理的目标
• 由于建设工程项目总承包方是受业主方的委托而承 担工程建设任务，建设项目工程总承包方必须树立 服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务 。建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要 参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和 建设项目工程总承包方本身的利益，其项目管理的 目标应符合合同的要求，包括：
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
o 确定项目实施的组织 o 确定和落实建设地点 o 确定建设任务和建设原则 o 确定和落实项目建设的资金 o 确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等
§1.1.1 建设工程管理的任务
建设工程管理的内涵（P2-P3）
建设工程管理
包括决策阶段的管理；实施阶段的管理，即项目管理；使用阶段 （或称运营阶段，或称运行阶段）的管理，即设施管理 设施管理 o 包括物业资产管理和物业运行管理——国际设施管理协会 （IFMA）
项目管理的核心任务（P2）
项目的目标控制
业主方（P2）
建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者——人力资 源、物质资源和知识的集成
建设工程项目生产过程的总组织者
业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心
项目管理的类型（P2）
业主方的项目管理 设计方的项目管理 施工方的项目管理 建设物资供货方的项目管理
建设工程项目管理
第1章 建设工程项目的组织与管理
§1 建设工程项目的组织与管理
§1.1 建设工程项目管理的目标与任务 §1.2 建设工程项目的组织 §1.3 建设工程项目策划 §1.4 建设工程项目采购的模式 §1.5 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 §1.6 施工组织设计的内容和编制方法 §1.7 建设工程项目目标的动态控制 §1.8 建设工程项目经理的工作性质、任务和责任 §1.9 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程 §1.10 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
§1 建设工程项目的组织与管理
组织论的一个重要结论
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决 定性因素
§1.1 建设工程项目管理的目标与任务
项目的实施阶段（P1）
包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备 阶段和保修期（图1.1-1）
招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶 段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。
工程总承包（即建设项目总承 包）：工程总承包企业受业主委 托，按照合同约定对工程建设项 目的设计、采购、施工、试运行 等实行全过程或若干阶段的承 包。——《建设项目工程总承包 管理规范》（GB／T50358－2005）
建设项目总承包(建设项目工程总承包)方的项目管理
§1.1.1 建设工程管理的任务
投资方 开发方 设计方 施工方 供货方 项目使用权的管理方
图1.1.1-3 工程管理的内涵
§1.1.1 建设工程管理的任务
建设工程管理的核心任务（P4）
建设工程管理工作
一种增值服务工作 核心任务是为工程的建设和使用增值
§1.1.1 建设工程管理的任务
工程建设增值 增值
工程使用（运行）增值
确保工程建设安全 提高工程质量 有利于投资（成本）控制 有利于进度控制
确保工程使用安全 有利于环保 有利于节能 满足最终用户的使用功能 有利于降低工程运营成本 有利于工程维护
图1.1.1-4 工程管理的增值
§1.1.1 建设工程管理的任务
真题训练（单选）
建设工程项目管理就是自项目开始到项目完成，通过（）使 项目目标得以实现。（2010年）
建设工程管理的内涵（P2-P3）
建设工程项目的全寿命周期 包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶 段，或称运行阶段）
决策阶段
o 包括从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和 报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证
项目立项(立项批准)是项目决策的标志 项目决策管理
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目 标得以实现（P1）
§1.1 建设工程项目管理的目标与任务
决策阶段
编编 制制 项可 目行 建性 议研 书究
报 告 项目决策 阶段
设计准备 阶段
编 制 设 计 任 务 书
设计阶段
施工阶段
初技施
施
步术工
工
设设图
计计设
计
项目实施阶段
动用前准备 保修阶段 阶段
A.编制设计任务书 B.进行初步设计 C.编制项目建议书 D.进行合同磋商 E.编制可行性研究报告
§1.1.2 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务
业主方项目管理的目标和任务（P4-P11）
包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管 理方的管理
§1.1.1 建设工程管理的任务
投资方 开发方 设计方 施工方 供货方
决策阶段
DM DM
实施阶段 准备 设计 施工 PM PM
PM PM PM
项目使用期的管理方
图1.1M
§1.1.1 建设工程管理的任务
建设工程项目管理的内涵（P1）
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项 目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
含义
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段 “项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作 “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标
§1.1 建设工程项目管理的目标与任务
设施管理
物业资产管理
物业运行管理
财务管理 空间管理 用户管理
维修
图1.1.1-2 IFMA确定的设施管理的含义
现代化
§1.1.1 建设工程管理的任务
工程管理
涉及建设工程项目 的全过程的管理
项目前期策划与管理 DM 项目实施期项目管理 PM 项目使用期设施管理 FM
涉及参与建设工程项目的 各个单位对工程的管理
竣动
保
工用
修
验开
期
收始
结
束
图1.1-1 建设工程项目实施阶段的组成
§1.1 建设工程项目管理的目标与任务
建设工程项目管理定义（P1）
运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、 指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理。
建设工程项目管理的时间范畴（P1）
建设工程项目的实施阶段
A.项目策划和项目组织 B.项目控制和项目协调 C.项目组织和项目控制 D.项目策划和项目控制
建设工程项目管理的核心任务是项目的（）。（2007年）
A.目标规划 B.目标比选 C.目标论证 D.目标控制
§1.1.1 建设工程管理的任务
真题训练（多选）
项目决策阶段的主要任务是（）。（2008年）
§1.1.1 建设工程管理的任务
建设工程管理的内涵（P2-P3）
建设工程管理
包括决策阶段的管理；实施阶段的管理，即项目管理；使用阶段 （或称运营阶段，或称运行阶段）的管理，即设施管理 设施管理 o 包括物业资产管理和物业运行管理——国际设施管理协会 （IFMA）
项目管理的核心任务（P2）
项目的目标控制
业主方（P2）
建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者——人力资 源、物质资源和知识的集成
建设工程项目生产过程的总组织者
业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心
项目管理的类型（P2）
业主方的项目管理 设计方的项目管理 施工方的项目管理 建设物资供货方的项目管理
建设工程项目管理
第1章 建设工程项目的组织与管理
§1 建设工程项目的组织与管理
§1.1 建设工程项目管理的目标与任务 §1.2 建设工程项目的组织 §1.3 建设工程项目策划 §1.4 建设工程项目采购的模式 §1.5 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 §1.6 施工组织设计的内容和编制方法 §1.7 建设工程项目目标的动态控制 §1.8 建设工程项目经理的工作性质、任务和责任 §1.9 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程 §1.10 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
§1 建设工程项目的组织与管理
组织论的一个重要结论
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决 定性因素
§1.1 建设工程项目管理的目标与任务
项目的实施阶段（P1）
包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备 阶段和保修期（图1.1-1）
招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶 段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。
工程总承包（即建设项目总承 包）：工程总承包企业受业主委 托，按照合同约定对工程建设项 目的设计、采购、施工、试运行 等实行全过程或若干阶段的承 包。——《建设项目工程总承包 管理规范》（GB／T50358－2005）
建设项目总承包(建设项目工程总承包)方的项目管理
§1.1.1 建设工程管理的任务
投资方 开发方 设计方 施工方 供货方 项目使用权的管理方
图1.1.1-3 工程管理的内涵
§1.1.1 建设工程管理的任务
建设工程管理的核心任务（P4）
建设工程管理工作
一种增值服务工作 核心任务是为工程的建设和使用增值
§1.1.1 建设工程管理的任务
工程建设增值 增值
工程使用（运行）增值
确保工程建设安全 提高工程质量 有利于投资（成本）控制 有利于进度控制
确保工程使用安全 有利于环保 有利于节能 满足最终用户的使用功能 有利于降低工程运营成本 有利于工程维护
图1.1.1-4 工程管理的增值
§1.1.1 建设工程管理的任务
真题训练（单选）
建设工程项目管理就是自项目开始到项目完成，通过（）使 项目目标得以实现。（2010年）
建设工程管理的内涵（P2-P3）
建设工程项目的全寿命周期 包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶 段，或称运行阶段）
决策阶段
o 包括从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和 报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证
项目立项(立项批准)是项目决策的标志 项目决策管理
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目 标得以实现（P1）
§1.1 建设工程项目管理的目标与任务
决策阶段
编编 制制 项可 目行 建性 议研 书究
报 告 项目决策 阶段
设计准备 阶段
编 制 设 计 任 务 书
设计阶段
施工阶段
初技施
施
步术工
工
设设图
计计设
计
项目实施阶段
动用前准备 保修阶段 阶段
A.编制设计任务书 B.进行初步设计 C.编制项目建议书 D.进行合同磋商 E.编制可行性研究报告
§1.1.2 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务
业主方项目管理的目标和任务（P4-P11）
包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管 理方的管理
§1.1.1 建设工程管理的任务
投资方 开发方 设计方 施工方 供货方
决策阶段
DM DM
实施阶段 准备 设计 施工 PM PM
PM PM PM
项目使用期的管理方
图1.1M
§1.1.1 建设工程管理的任务
建设工程项目管理的内涵（P1）
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项 目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
含义
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段 “项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作 “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标
§1.1 建设工程项目管理的目标与任务
设施管理
物业资产管理
物业运行管理
财务管理 空间管理 用户管理
维修
图1.1.1-2 IFMA确定的设施管理的含义
现代化
§1.1.1 建设工程管理的任务
工程管理
涉及建设工程项目 的全过程的管理
项目前期策划与管理 DM 项目实施期项目管理 PM 项目使用期设施管理 FM
涉及参与建设工程项目的 各个单位对工程的管理
竣动
保
工用
修
验开
期
收始
结
束
图1.1-1 建设工程项目实施阶段的组成
§1.1 建设工程项目管理的目标与任务
建设工程项目管理定义（P1）
运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、 指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理。
建设工程项目管理的时间范畴（P1）
建设工程项目的实施阶段
A.项目策划和项目组织 B.项目控制和项目协调 C.项目组织和项目控制 D.项目策划和项目控制
建设工程项目管理的核心任务是项目的（）。（2007年）
A.目标规划 B.目标比选 C.目标论证 D.目标控制
§1.1.1 建设工程管理的任务
真题训练（多选）
项目决策阶段的主要任务是（）。（2008年）