如何把战略拆解落地

如何把战略拆解落地
导读
战略制定出来后就需要做战略拆解，其中最可怕的状态叫做四拍：战略决策拍脑袋、战略拆解拍胸脯、结果出来拍大腿、启动问责拍屁股走人。

真正有效的拆解战略，我们要做好六个动作。

一、形成战略闭环
出发前一定要做出战略落地的闭环。

首先要要有全局观，先了解整个公司的战略，做战略制定、战略执行、战略复盘、共创战略四个动作。

在战略制定阶段，要抓住目标、路径、策略、打法、里程碑等重要因素。

管理者要带团队、拿地图、打硬仗。

这个地图，就是路径和策略。

有时做了半年要改动，这是正常的，市场在变、团队人员在变，都可以理解，但不能在出发之前没想清楚。

战略执行阶段要抓关键指标、关键战役、关键人员三件重要事情。

每个职级要抓的重点，颗粒度大小不一，但一定要注意要抓住这三件事情。

接下来是战略复盘。

在复盘时会出现一个概念叫全面、及时反馈，千万不能等打完仗后再做。

最后是共创，也是战略中非常重要的事情。

在阿里巴巴，用的就是一颗心，一张图，一场仗。

在战略落地的过程中，总的逻辑是：先有战略再有目标，然后是策略、战役、战斗、关键里程碑。

这里面会有一个工具，这个工具就像一把尺子或是一个圆规，运用起来才可以画直线、画圆。

二、战略传达
拆解战略有很多的工具和方式，介绍一个很容易被忽略的管理动作：战略会。

在阿里巴巴叫上下对焦，左右对齐。

注意，这至少是三个方向的沟通会议。

首先是向上对焦。

在战略传达完成之后，中层干部要首先自己理解战略、形成策略，然后向上对焦。

对什么？跟老板们对焦自己的策略、目标、路径图等是否合理，是否可行，是否符合公司总体的战略布局和战略意图。

对焦成功了，再左右对齐。

左右是指业务部门的上下游、前中后台，各部门彼此之间主要对齐的是资源和节奏。

避免各干各的，否则就乱套了。

阿里巴巴的业务范围那么大，不可能指望高层不断地协调各个部门，更多是中层干部之间对齐，这样管理半径就会大许多。

很多公司的CEO、高管，每天都在忙于协同、
打破部门墙。

因为下面的人没有自觉地对齐目标、节奏、资源、团队。

最后，上面的和左右的都OK了，要进行向下对焦。

向下传递战略的意义、价值、策略、路径、指标和要求。

此时往往会形成第四个会议，就是下属的向上对焦。

战略的传达，需要组织保障，我们使用的工具就是对焦和对齐的思路，配以不同的会议。

三、理解战略的必经之路
1
看客户，看市场，看自己
通过对客户购买行为进行分析，对目标市场需求、容量及变化趋势进行分析，得出外部的机会和威胁。

为什么要看客户？有些2 B的企业，本身的经营、运营做的很好，但因为客户的变化导致业务下滑。

通过自身组织系统与能力分析，得出内部优势与劣势。

为什么要看自己？比如一个零售行业的组织，就不要去做传统的房地产生意，在人才、制度、流程、资金等方面，都不会符合这种资源驱动的行业。

打铁还需自身硬，要找到与自身组织与能力相匹配的目标，发挥优势规避劣势。

需要注意的是：机会和风险的识别。

2
所在竞品的分析
竞品的判别，不要看跟我生产相似产品的，也不要看相似服务的，而是要看相似场景的，争夺相同用户的。

一个经典的案例，嘉士伯的竞品是谁？在国外这个行业分为含酒精和不含酒精的市场，但在中国，它的竞争对手是那些相同场景、相同用户的饮料、低度酒饮。

所以，要在这个问题上看清楚，我服务的是什么样的客户，谁在以相同的产品和服务满足他们的需求。

在行业分析上一定要拉宽维度，不要只顾脚下一亩三分地。

我们竞争的，是消费者一定程度的钱袋子和一定范围的时间，以及非常少的注意力。

如果站在这个角度看待竞争，就会发现嘉士伯的竞品名单实在太长了。

四、明确战略拆解的步骤
认真地拆解战略，也是对战略的审视。

如果老板带着高管和中层一起认真拆解战略，可能会发现不少优化的机会，这是最后一次机会去纠正错误、避免战略失误。

最忌讳的是做完战略后直接硬拍，下达指标和指令，别的不管，立即开始行动。

在战略拆解中一定要注意三点：我的团队在哪儿、我要的结果是什么、我的策略是什么。

战略拆解的逻辑步骤是：
在做战略拆解时，中间的层级（也就是关键因子、关键对策）最重要。

关键对策有三种解，要学会区分其属性和价值意义。

五、症状解、根本解、杠杆解
拆解公司战略时，要有三个解。

头痛医头、脚痛医脚的做法是症状解；根因分析找到原因是根本解；找到业务相乘的关系并通过杠杆效应获得急剧的增长是杠杆解。

如果感冒了，鼻塞、头疼、四肢乏力，这些都是症状，把大部分的精力用来解决症状的问题，就会陷入到事情的表层。

感冒的根因是是细菌、病毒。

不论是通过自身抵抗力，还是药物治疗，把细菌病毒解决了，才算解决了根本。

在制定策略时，绝对不要把症状解带进去，重要的是要找到根本解；而互联网企业的基因，就在于杠杆解，它们很擅长找到业务当中的乘法关系。

杠杆解，一般意义上是指能帮助公司的策略实现杠杆效应。

比如，电商的策略大概率属于杠杆解：流量阵地×流量玩法×转化率×客户满意度×复购率×分享率×口碑。

其中一个板块的上升，另一个就会急剧上升。

必须通过分析，找到正确的策略，战略不能只有目标和指标，更重要的是策略，策略会告诉团队该怎么打，为什么打，有哪些变量，有哪些需要提前设计的路径。

策略的成熟度才是衡量战略可靠性的标准，没有科学的策略，任何战略都是痴人做梦。

六、战略拆解的输出
一是战略屋作为非常好的战略拆解工具，其构成分为三个步骤。

首先，拿到战略后，要回溯使命愿景是什么。

在回溯使命愿景的时候，往往老板给出的要求是多少客户到什么程度，这不是使命愿景，而是战略目标！明确战略目标之后，接下来就是要怎么实现这个目标，这个环节叫做战略布局。

在布局战场后，接下来就是要明确定性的目标，即战略路径。

其次，是如何完成，要通过对每场战役的描述，做什么以及怎么做，来对路径进行规划。

最后，再配以组织战略和人才战略，对整体的战略屋进行底层土壤的填充。

二是制定战略屋时，一定要自下而上的考量。

即每次战役的完成，组成了战场的胜利；每个战场的胜利，组成了整个战略的成功。

三是做战略屋的重点是，必须、只能用于你的公司，很多公司在做战略屋时，都像是在给同行、竞品去做的。

比如：狠抓服务、提升市场占有率，即空泛、又让人摸不着头脑，写了等于没写，做了等于没做。

做战略屋一定要有独特性并且适用。

七、结束语
战略的制定、拆解，一定是公司最重要的事情。

方向选错了，越努力攻打山头，损失就越大；地图画错了，打的每场战役都会将你送入死局。

战略的制定，磨砺高管、创始人、CEO；战略的拆解，要扩大到中基层的干部们。

保持学习，不断提升，是给生活最好的回馈。