恒大集团采购管理-恒大制度

恒⼤集团采购管理-恒⼤制度恒⼤中国控股有限公司管理制度恒⼤集团采购管理制度
⽬录
前⾔ (1)
采购管理制度 (3)
1 范围 (3)
2 术语和定义 (3)
2、1 供应商 (3)
2、2 采购模式 (4)
2、3 采购⽅式 (5)
3 采购⽅式、采购模式、战略合作的实施 (5)
3、1 采购⽅式 (5)
3、2 采购模式 (10)
3、3 集中采购 (13)
3、4 联合采购 (14)
3、5 战略合作的实施要求 (14)
4 职责 (16)
4、1 集团成本管理中⼼成本管理部 (16)
4、2 集团成本管理中⼼战略采购管理部 (17)
4、3 集团项⽬管理中⼼ (17)
4、4 区域成本采购主管部门 (18)
4、5 区域品质或⼯程主管部门 (18)
4、6 区域研发主管部门 (19)
5 对各区域公司使⽤集团集中采购成果的管理要求 (19)
5、2、1 需保证施⼯质量、产品品质及施⼯进度； (19)
5、2、2 与集团集中⼲采购品牌档次及品质相近； (19)
5、2、3 采购价格不得⾼于集团集中采购价格。

(19)
6 对各区域公司定标过程的管理要求 (23)
6、1 采购计划 (23)
6、2 确定采购⼩组 (23)
6、3 供应商筛选、考察及⼊围 (24)
6、4 招标⽂件编制 (25)
6、5 ⽴项 (26)
6、6 发标、现场踏勘、答疑或补遗、回标 (27)
6、7 技术标开标及评标 (29)
6、8 标底的制定 (30)
6、9 商务标开标及评标 (30)
6、10 评标报告编制要求 (32)
6、11 定标 (33)
6、12 归档资料 (35)
6、13 审计监督 (36)
前⾔
本制度明确了采购⼯作权责划分，规范了采购操作程序，建⽴了采购审批路径，为采购管理开展提供了制度依据。

本制度⾃发布之⽇起实施。

本制度由集团成本管理中⼼、项⽬管理中⼼起草并归⼝管理。

采购管理制度
1范围
1.1本制度对采购过程中的权责划分、操作流程、审批权限进⾏了明
确和规范，是开展采购⼯作的制度依据。

1.2本制度适⽤于恒⼤集团（下简称“集团公司”）本部及各区域公司
开展的⼯程施⼯、咨询服务、材料设备等⼯程类采购业务，其他职能部门负责实施的各类采购，可参照执⾏。

2术语和定义
2.1供应商
供应商是指提供材料设备/劳务服务的企业，包括施⼯总承包商、咨询服务、专业承包商、材料设备供应商等产品或服务类供应商。

2.1.1合格供应商
合格供应商是指经区域公司指定的的供应商⼊围标准及评
价机制筛选，并审批通过进⼊供应商库的供应商。

2.1.2战略供应商
战略供应商是指为保有和发展优秀合作资源，参照集团及
区域公司评价管理制度，通过评价逐渐培养，并签订战略
合作协议的优秀供应商。

2.1.3新单位
新单位是指城市内，未签约单位，签约2年内的总包单位，
签约1年内的分包单位。

2.2采购模式
采购模式是指采购材料设备/劳务服务所使⽤的业务模式。

采购模式包括集中采购、联合采购与单项采购三种。

2.2.1集中采购
集中采购是指对于相应范围（全国、区域）某⼀期间内标
准化程度较⾼的可完全锁定价格的同⼀类材料设备类或咨
询服务类采购事项，通过整合内部需求与外部资源，最⼤
限度发挥规模优势、实现规模效益的采购⾏为。

集中采购
分为集团集中采购、区域集中采购和城市集中采购。

2.2.2集团采购
集团采购（简称“集采”）包括集团集中采购和集团战略合
作。

2.2.3区域采购
区域采购（简称“区采”）包括区域集中采购和区域战略合
作。

2.2.4城市采购
城市采购（简称“城采”）包括城市集中采购和城市战略合
作。

2.2.5联合采购，
联合采购是指针对作为若⼲项⽬共同需求的材料设备类或
劳务服务类采购事项采取的联合采购⾏为，包括区域内项
⽬之间的联合采购和跨区域之间的联合采购。

2.2.6单项采购，
单项采购是指针对某个具体项⽬的某种材料设备类或劳务
服务类采购事项采取的采购⾏为，包括集中采购和联合采
购以外的采购业务。

2.3采购⽅式
采购⽅式是指根据可供竞争的采购材料设备/劳务服务的供应商数量的多少⽽采取的不同采购流程。

采购⽅式有招标、⽐价、直接委托、直接签署四种。

3采购⽅式、采购模式、战略合作的实施
3.1采购⽅式
3.1.1每笔业务的采购⽅式必须在采购流程启动之前事先确定，
与之相应的采购决策标准，也必须在采购实施之前，制定
⽴项说明时确定，并在整个招标及决策过程中保持不变。

⼀旦需要改变时，必须经采购⼩组讨论决策,并形成会议纪
要，并重新发起⽴项审批。

3.1.2应根据采购材料设备/劳务服务的标准化程度、⾦额⼤⼩、
风险⾼低和合作资源情况，选择合适的采购⽅式。

3.1.3采购⽅式分为招标、⽐价、直接委托和直接签署。

采购⽅
式⼀旦选定，必须严格按照该⽅式所规定的流程执⾏。

3.1.4各种采购⽅式区别及适⽤条件见下表。

价⽐价（投标单位都能开具增值税专⽤发票的前提下，⽐
较不含税价格）的⽅式确定合作⽅，并与其签订合同或协
议。

⽐价⽅式可只做商务标投标分析，其它⼯作程序（⽴
项、定标、协议签订等）及要求均按照招标⽅式要求执⾏。

3.1.6所有⼯程、材料设备或劳务服务的采购，招标为⾸选采购⽅式。

3.1.7对于⽰范区、售楼处、样板房类的⼯程施⼯采购，原则上应采⽤招标⽅式。

如确因进度要求等原因不能采⽤招标⽅
式的，可采⽤直接委托⽅式，但委托⽅须为近期已合作过
的优良单位。

合同清单与原合同清单相同或相近的，不得
⾼于原合同清单单价及当前市场价格；合同清单单价不能
借鉴原合同清单的，可参照原合同单价组成⽅式及取费标
准核定，核定后的合同清单单价不得⾼于当前市场价格。

其它情况需集团专题汇报通过后⽅可实施。

3.1.8总包、精装、门窗、景观、智能化类采⽤招标⽅式的，必须邀请⾄少⼀家其他区域的A级供应商参与投标。

3.1.9参与招标的投标单位数量满⾜不了制度要求的（对于不满⾜供应商数量，⾦额超过⽐价⽅式要求的），应向集团成本
管理中⼼和集团项⽬管理中⼼汇报该项招标的招标⽅案，
经集团审核通过后执⾏招标。

3.1.10当单次招标中标单位N≥5个时，⼊围单位数量应满⾜N+4个。

3.2采购模式
9
10
11
3.2.1采⽤的采购模式及其涵盖范围应在年度集团、区域采购计
划和每次采购⽴项中逐步确定。

3.2.2应提⾼各项业务采购的计划性，尽量减少单项采购，优先
选择集中采购及联合采购模式，逐步培养战略供应商。

3.3集中采购3.3.1材料设备类、咨询服务类在集团、区域公司等不同范围
内某⼀期间内有相同需求时，可进⾏相应范围内的集中
采购。

3.3.2集中采购必须有明确的集中采购协议期内的采购价格
清单和价格波动较⼤事项的调价原则。

3.3.3不同层级集中采购的原则：集团集中采购供应商应具备
全国范围内的⽣产，配送、安装、服务和施⼯能⼒，可
覆盖各区域的售前、售后服务体系，其产品质量和品牌
的认知度在全国范围内得到认可；区域集中采购供应商
在不同地域范围内应具备以上条件。

3.3.4原则上有集团集中采购成果的品类各区域不再进⾏区
域集中采购，如有特殊情况，需报集团⽴项审批。

3.3.5不同区域、城市集中采购成果可相互引⽤。

3.3.6续约要求：
3.3.
4.1续约原则：
●供应商评价结果：评价结果符合相关《供应商管
理制度》中续约要求。

●项⽬需求：根据下⼀年度项⽬需求，对此项产品
确有需求。

●商务报价：对此项产品市场价格有较清晰的判断，
有明确的商务谈判⽬标。

●满⾜以上三个条件的供应商，可以推荐为续约供
应商。

3.3.
4.2续约⼯作启动前，根据续约原则，拟定推荐续约供
应商名录，将意向启动的相关情况向采购⼩组汇报，
并形成会议纪要，由⼯作⼩组会签，并发起相关⽴
项审批流程。

3.4联合采购
3.4.1材料设备/劳务服务在不同项⽬有相同需求时，可进⾏相应
范围内的联合采购。

3.4.2联合采购必须有各个项⽬明确的合同价格清单。

3.5战略合作的实施要求
为了保证项⽬⼯程质量、降低项⽬运营风险，各区域公司须逐渐培养施⼯总承包⼯程、精装修⼯程、门窗/幕墙⼯程、景观⼯程、智能化⼯程等优秀施⼯类供应商，形成长期战略合作关系。

3.5.1战略合作的层级
集团级：集团范围内战略合作
区域级：区域公司范围内战略合作
城市级：城市公司范围内战略合作
3.5.2战略合作的条件
3.5.2.1⼟建总包战略合作条件：双⽅连续合作达到2年
及以上，⽬前正在进⾏合作。

且临近评价供应商
定级为最优层级的供应商。

3.5.2.2精装修⼯程、门窗/幕墙⼯程、景观⼯程、智能化
⼯程类等供应商战略合作条件：供应商评价定级
连续两次为最优层级的供应商。

3.5.2.3供应商评价定级参见集团各类供应商评价管理
操作指引及各区域制定的管理制度
3.5.3战略合作价格确定⽅式：
3.5.3.1可通过招标、⽐价、直接委托⽅式确定，其中：
●采⽤招标、⽐价⽅式的战略合作供应商拥有优先中标权；
●可通过谈判采取直接委托⽅式确定，原则上不⾼于当
地市场价格，每年调整⼀次市场价格。

3.5.3.2原则上战略合作供应商在确定合同总价的前提下，签
订项⽬合同后进场施⼯。

3.5.3.3⾮集团战略合作价格⼀旦确认，不得随意提⾼。

但在
合作期间，评价较⾼的供应商，报备集团并经同意后，
可给予竞标价适当⽐例的奖励（但中标价不得⾼于市
场价格），以⿎励、保留优秀的合作资源。

3.5.3.4战略合作协议的有效期不超过2年。

3.5.3.5实施战略合作时，必须对战略合作伙伴提出明确的发
展要求，包括但不限于（部分指标仅适⽤于总承包类）：
总承包能⼒、装修房施⼯能⼒、整合供应链能⼒等社
会责任（企业⾃⾝运营以及建造过程）、技术⼯⼈技能
提升和⼯作环境改善、不断改善产品和服务质量⽔平、
不断优化成本结构、发挥合作规模优势，降低采购价
格。

3.5.3.6可对战略合作供应商承诺每年承接的具体项⽬、⼯程
量或者战略合作供应商承接⼯程量⽐例，以提⾼战略
合作供应商的合作积极性。

3.5.3.7战略合作的竞争机制
3.5.3.8为保持竞争性，同⼀类型的战略合作供应商以不少于
两家为宜；为保持对市场的敏感性和可⽐性不应将全
部⼯程采取战略合作⽅式。

3.5.3.9战略合作到期
3.5.3.10战略合作到期后通过评价及分级制度，重新定级，优
秀供应商可继续进⾏下⼀阶段的战略合作。

4职责
4.1集团成本管理中⼼成本管理部
4.1.1负责辅助战略采购管理部完成本制度的制定、解释、修改，负责监督本制度相关内容的执⾏情况。

4.1.2负责不定期对各区域公司集团集中采购价格执⾏情况的审核。

4.2集团成本管理中⼼战略采购管理部
4.2.1负责组织本制度的制定、解释、修改，负责监督本制度的执⾏情况。

4.2.2负责以本制度为基础，组织编制并完善集团战略采购管理要求、流程机制；
4.2.3负责集团集中采购⼯作；
4.2.4负责制定总包、甲分包类供应商、材料设备类供应商评价、分级、定级管理的相关制度，监督检查各区域公司评价管
理制度的制定及落实情况。

4.2.5负责集团集中采购供应商的落地、管理、评价、续约判定
等⼯作。

4.2.6负责不定期对各区域公司采购过程及结果进⾏抽查审核，
对违反制度流程以及结果异常的采购重点审计。

4.3集团项⽬管理中⼼
4.3.1参与本制度的制定、解释、修改、监督本制度相关内容的
的执⾏情况。

4.3.2负责对总包、甲分包类供应商施⼯过程及交付的第三⽅检
查评估⼯作。

4.3.3负责集采供应商现场产品质量的飞检⼯作。

4.4区域成本采购主管部门
4.4.1负责以本制度为基础，组织编制并完善区域内部的采购管
理制度、流程机制。

4.4.2组织相关⼈员编制各品类年度采购计划并监督计划的执⾏。

4.4.3负责招标⽂件经济条款的编写和招标清单、标底/区采商务
标底价的编制。

4.4.4组织发标、答疑、开标，负责投标⽂件接收。

4.4.5负责分析及审定商务标，主持商务标谈判。

4.4.6负责采购资料整理存档。

4.4.7负责监督合同执⾏情况，参照集团相关评价管理操作指引
制定本区域的各类供应商评价、分级、定级管理制度，建
⽴相关评价体系，并组织对供应商进⾏评估，建⽴供应商
名录、并进⾏动态维护。

（各区域公司按各⾃组织架构来分配此项职责）
4.5区域品质或⼯程主管部门
4.5.1提出详细的合同需求，完成招标⽂件技术部分的编制⼯作。

4.5.2组织现场踏勘，参与发标、答疑。

4.5.3评审技术标，主持技术标谈判。

4.5.4辅助区域成本采购主管部门参照集团相关评价管理操作指
引制定本区域的各类供应商评价、分级、定级管理制度，
建⽴相关评价体系，并参与供应商评估。

（各区域公司按各⾃组织架构来分配此项职责）
4.6区域研发主管部门
4.6.1负责图纸、技术标准及⽅案的提供及材料样品的定样。

4.6.2参与技术交底、图纸答疑、技术标评审。

4.6.3参与供应商评估。

4.6.4根据区域公司现状进⾏相关品类的标准化⼯作，为集中采
购提供⽀持。

5对各区域公司使⽤集团集中采购成果的管理要求
5.1各区域/城市各项⽬原则上必须使⽤集团集中采购品牌产品
5.2景观⼯程、快速维修⼯程及精装⼯程（会所、售楼处、⾮成品精
装房样板房、物业⽤房、⼩型配套功能⽤房、零星装修整改）、配套⼯程（如外⽹⼯程等）不强制使⽤集团集中采购成果，但需满⾜如下条件：5.2.1需保证施⼯质量、产品品质及施⼯进度；
5.2.2与集团集中⼲采购品牌档次及品质相近；
5.2.3采购价格不得⾼于集团集中采购价格。

5.3不使⽤集团集中采购成果（除5、2规定）的审批要求
5.3.1集团有集团集中采购成果不使⽤的，须发起相关⽴项审批，通过后执⾏。

5.3.2如未经审批使⽤⾮集团集中采购产品的，在集团范围内通报批评，并对相关⼈员进⾏处罚。

5.4使⽤《集团集中采购协议》战略报价清单外产品的相关要求5.4.1使⽤《集团集中采购协议》战略报价清单外产品的，单⼀合同集团集中采购外的产品合同额10万以下（包括10万）
的，须向集团备案；10万以上的需发起相关⽴项审批，审
批⾄集团成本管理中⼼总经理。

5.4.2精装成品房样板间使⽤战略报价清单外产品的，按未来⼤规模供货⾦额计算，如超10万，需发起使⽤⾮集团集中采
购产品超10万的⽴项审批。