知识管理原理与应用002

二、知识管理理论框架
1．古典理性理论是将组织视为一些列功能和程序的组合，组织的绩效依赖于这些功能是否能够有效、顺畅地协调、分工与控制。

2．权变理论对组织和员工的大部分假设虽然与古典理性理论相类似，但却增加了一个描述不同环境背景的权变变量。

权变理论认为，知识管理存在于每个组织不同的背景下，没有绝对理想的知识管理战略，更无法将单一的知识管理战略模式应用在各种不同的问题和组织上。

3．组织的背景包括组织的战略、文化、价值观、结构、流程、管理制度、信息技术及群体间相互作用关系等。

4．组织的知识必须在员工之间转移、流动并共享才会有价值。

5．知识的传播媒介是指组织内知识的转移要依靠一些特定的媒介进行传播，包括人际间面对面的交谈、讨论的参与、训练课程、师徒制传承、案例故事的解说，甚至电子视频会议、网络和知识库等，每种不同媒介很难有相同的知道法则。

6．每个组织的知识与学习创新的文化都不相同。

有的组织着重但环式的学习文化，即在原有的结构、流程和基本假设下寻求改善；有的则侧重双环式的学习文化，即挑战已有的假设、流程、结构与典范，再造新的工作典范。

前者排斥大幅度的知识变革，后者不满足小幅度改善的知识，因此，权变理论认为，相同背景的组织可能有相同的知识管理战略，不同背景的组织应有不同的知识管理战略。

7．组织行为理论却认为组织是由有“自由意志”的“人”所组成的，它既不是一个机器的零件，也不是一个客观存在、完全被动听命行事的个体，而是员工有不同的价值观、个性、能力、态度和动机，以及其对“自身利益”与“政治权利”掌握的欲望。

因此，组织内的个人、群体及部门之间，必定会因为利益不同而冲突和斗争。

此外，员工个人的利益与部门目标，甚至组织目标，也常常存在不一致，甚至冲突的情况，因此其行为不一定是追求企业绩效最大化。

8．系统学派强调利用信息技术系统。

9．制图学派强调知识的对应与连接。

10．工程学派强调运用企业内外最好的知识和最佳时间方法来强化提升企业内部的工作流程，尤其是核心流程。

11．商用学派强调企业知识的利用和知识价值的最大化，而不是知识的开发和共享。

12．组织学派强调建立企业内部虚拟的知识群体。

13．空间学派强调要给员工提供社会互动的空间，通过自由闲谈而提高共享知识的机会。

14．战略学派强调只能型资产是企业的战略资产，是企业的核心竞争力，在企业战略规划中要融入知识管理战略，知道企业所有流程、组织结构、文化、企业、制度的设计与资源的配置。

15．组织学习学派就是要发现组织中存在的问题和障碍，并分析其形成的原因，进而以改进措施来消除之障碍、解决问题。

代表人物阿吉里斯认为组织学习是所有组织都应该培养的一种技能。

组织学习的目的是建立学习型组织。

16．基础能力是指组织位了支持知识管理所提供的环境或基础设施。

包括以下三个方面：组织知识管理的技术基础设施：信息技术是知识管理浪潮的主要推动力
组织知识管理的结构性环境：组织结构性环境包括管理、政策、流程、工作法则、汇报系统、员工激励系统和部门分工及任务等。

组织知识管理的文化环境：文化影响员工的行为，如果要推动知识管理，在文化上必须有下列几个重要的特点：让员工了解知识对企业生存的重要性；促使全体员工高度参与知识共享活动；鼓励员工积极进行试验并发掘新方法，以及重视拥有丰富知识的员工等。

17．知识管理的流程能力
知识的获取能力：组织要学习进步，就必须能够有效、快速的吸收新知识，刺激其生长。

知识的转换能力：知识不能囤积私藏，必须通过交流、共享、转移才能产生力量。

知识的利用能力：知识是行动向导，所以必须要有效的吸收与快速利用才有价值。

知识的保护能力：知识是组织重要的竞争武器与核心资源，因此必须善加保护。

18．组织知识管理就是通过建立知识管理的技术、文化和组织环境，以提高组织的知识管理能力，进而改善组织绩效。

19．Gold等人研究发现了与知识管理能力最相关的组织经营效率有以下几点：创新性绩效：企业的创新性是指企业革新或者开发新产品的倾向或者应用创新的倾向。

与知识管理最相关的组织创新性绩效有以下几点：技术创新绩效，包括更快的开发新产品，持续的开发新产品，更好的满足用户需求，不断应用新技术和新工艺：营销创新绩效，包括发觉新的消费需求，开拓新的市场，改善营销渠道，更新营销策略。

适应性绩效：适应性是指一个组织辨别出现的市场或者技术机会，并通过战略上的调整来利用这种机会的能力。

与知识管理能力最相关的组织适应性绩效有以下几点：感知消费者需求变化；感知竞争对手行为；感知行业变化趋势；对市场变化作出反应。

效率性绩效：工作效率的改善包括花费节省和生产率的提高。

与知识管理能力最相关的效率性绩效有以下几点：规范工作流程；改善内部工作方法；高效实现内部信息共享。

20．核心能力是指组织内的一种特别的知识、技能，通过这种知识和技能，组织协调其内部生产技巧并使组织的多项技术能够融为一体。

核心能力是组织竞争优势的重要体现。

核心能力具有以下三个鲜明的特征：
核心能力必须能为组织提供接近各种市场的潜在机会。

核心能力应该能够满足顾客对最终产品的要求。

核心能力应是竞争者难于模仿的，因为他是多项技术和生产技巧的复杂融合体。

21．组织能力由四个相互作用的方面组成：物理系统、管理系统、员工的知识与技能、组织的价值观与规范。

物理系统：即有形的技术系统，是指体现显性或者隐性知识的软件、硬件及其他技术设备和生产过程。

技术系统可以形成组织暂时的竞争优势，也可以形成组织永久的优势。

管理系统：是核心技能最不明显的组成部分，它用来指导组织资源的手机与分配。

员工的技能与知识：组织员工的技能和知识基础应该既广且深。

知识和技能有三类：科学知识（或称公共知识）、行业特有的知识、组织特有的知识，这三类知识的可传递性依次递减。

组织的价值观与规范：知识管理的价值观与规范会影响员工的认知。

以上四种核心能力中，越外层的越为隐性，影响力越大，越属于基础性的范畴；越内层的则较为显性。

22．Leonard-Barton认为，组织主要通过下面四种方式创造并建立核心知识。

目前知识创造方法：问题解决
问题解决法是指组织通过发明或共享一种崭新的、有创意的且具有效率的方法来解决当前的问题时，能产生新的知识。

面向未来的知识创造方法：试验与原型设计
试验是制组织为了研发新知识不断进行试验的过程。

原型设计是指组织通过原型设计快速、成本低的有点对新产品进行实验和开发，建立研发新产品的能力。

外部知识创造方法：引进与吸收
引进是指组织通过招聘外部专家、购买专利权、取得授权、人员的外部培训或在网
上获取的外部的心知识。

吸收是指组织通过从外部研究单位、咨询公司或战略合作伙伴的合作项目中吸收对方的知识。

内部知识创造方法：实施与整合
组织可以通过项目的实施来获取经验等核心知识，也可以通过创意整合已有的各种知识，进而产生新的知识。

23．Arthur Anderson咨询公司（2000年后改名为Accenture）提出了知识管理双轨道模型。

该模型以组织知识为中心，用创造、定义、收集、适应、组织、运用和共享七个知识管理流程（第一轨道）和领导、文化、技术和评估四个知识管理流程的支持因素（第二轨道）
来描绘组织知识管理的结构。

24．组织实施知识管理考虑的重点应该是四个支持因素、
领导：组织知识管理实施需要强有力的领导支持。

文化：组织必须塑造有利于知识管理推广的文化。

技术：组织知识和知识管理流程的显著特点是对知识管理提出了一些特殊的要求。

首先，组织知识是显性知识和隐性知识的混合体，二隐性知识不一定总是可以转化成显性知识。

因此知识管理的技术必须在各个层次支持跟踪各种工作和历史经验。

第二，因为知识的背景敏感性，技术必须能够为任何团体提供个性化的解决方案实现通信和知识传递。

第三，技术要支持知识表达语言。

第四，知识管理流程是一种社会过程，非正式关系起着重要作用，因此，技术解决方案必须包括不同程度的形式化和信任。

评估：组织应设法明确知识管理与财务绩效之间的因果关系，并开发出知识管理绩效的特定和明确的目标。

25．野中郁次郎(Ikujuriro Nonaka)教授在20世纪90年代，提出了一个知识管理的SECI （socialization，externalization，conbination，internalization）模型。

该模型严格地描述了组织知识的生产、传递和再造过程。

一个动态交互：知识转移
两种只是形式：隐形和显性知识
三个知识聚合层次：个人、小组、组织
四个知识创造过程：社会化、外部化、组合化和内部化
该模型指出知识创造型的公司友谊是的促进隐性知识和显性知识的相互影响，这种相互影响通过四个知识创造过程来完成。

社会化：个体之间通过联合活动和接触共享隐性知识的过程
外部化：以易于理解的形式表达和描述显性知识的过程
组合化：将显性知识转化为更复杂的显性知识，包括显性知识的交流、分发、系统化等过程
内部化：在个人或组织规模内将显性知识转化成隐性知识的过程
26．Nonaka认为最重要的是组织的不同层次之间、知识的不同形式之间的相互作用。

他提出跨组织层次的显性知识与隐性知识的相互转换时形成螺旋式知识创造和再创造的关键。

27．1998年Nonaka & Konno提出Ba的概念：Ba可以理解成场所或知识动态转换的一个空间。

Nonaka指出Ba有四种形态：起源场（originating Ba）、对话场（dialoguing Ba）、系统化场（systemizing Ba）和行动场（exercising Ba）。

这四种形态可以区分为两个方面：互动的形态，互动式以个人形式或集体形式进行；互动的媒介，通过面对面沟通或是虚拟的媒介。

起源场：指个人可以分享经验、感觉、情绪和心智模式的场合。

对话场：这是提供团队分享心智模式与技能的场合。

系统化场：系统化场针对“组织化”提供一种良好的组织网络，使得显性知识能以较便利或是书面的方式在整个组之间流通。

行动场：行动场为“内部化”提供共享的组织网络，个人利用虚拟的沟通媒介，内化显性知识为己身的隐性知识。

28．组织通过内部创造获取新知识的过程可以从两方面展开：隐性知识想显性知识的转换；知识由个体到群体、再到整个组织的扩散。

29．知识转化有四种模式
社会化：从隐性知识到隐性知识的转化
外部化：从隐性知识到显性知识的转化
外部化是挖掘隐性知识并把其发展为显性概念的过程。

从隐性知识到显性知识的转化时知识创新过程的关键。

组合化：从显性知识到显性知识的转化
组合化是吧概念转化为系统知识的过程，这一工程包含了不同的显性知识体系。

内部化：从显性知识到隐性知识的转化
30．知识创新的螺旋上升过程：组织内部的知识创新是一个连续的、动态的过程，需要隐性知识与显性知识交互作用，这种交互作用体现在不同知识转化模式的轮换过程中。

知识是有个体产生的，没有个体民族志就不能创造知识。

个人的隐性知识是组织内部知识创新的基础。

31．Senge的学习型组织的五项修炼
自我超越。

这是建立学习型组织的精神基础。

改变心智模式。

建立共同愿望。

团队学习。

系统思考
32．Argris从学习类型这一角度对组织学习的过程进行了描述，并在过程中嵌入了单环学习和双环学习，使组织学习的过程更加具体，更确切合企业组织的实际情况。

单环学习是一种低水平的学习方式，组织学习只发生在发现错误和纠正错误过程中，组织原有的规范并没有改变。

双环学习是单环学习的深化，不仅可以检测和改正错误，还进一步对现存的规范、程序、政策和目标进行质疑和调整。

Argris认为，组织要作为一个整体进行学习，必须完成四个阶段：第一阶段是“发现”阶段，包括发现组织内部潜在的可能危及组织未来的发展问题记忆环境中存在的机遇和挑战。

第二阶段是“发明”阶段，组织着手寻找解决问题的方法。

第三阶段是“执行”阶段，解决方法得以实施，产生了新的或修改了操作程序、组织机构或报酬系统。

第四阶段是“推广”阶段，使学习从个人层面上升到组织水平，并贯穿组织的各个层面及边界。

33．知识管理的资本视图认为，知识是组织重要的无形资产或称智能资本。

主要包括：人力资本、结构资本和顾客资本三大项。

34．知识管理的战略视图认为，知识是组织重要的战略竞争武器，不只是在作业流程上改进技校，而是组织用来打击竞争对手、达成战略目标的重要战略核心资源。

35．知识管理的流程视图认为，组织应强调做好知识管理必须掌握的主要步骤或活动。

包括知识的定义、获取、创造、共享传递、利用和存储。

知识管理价值网络观点强调知识不仅存储在组织内部，许多重要的产品、竞争、技术和原料的信息都存储在组织外部的供应商、战略合作伙伴、研究单位、分销商及顾客手上。

36．知识管理的组织行为视图认为，知识是蕴含在员工个人心智模式内的重要资产。

37．知识管理的信息视图认为，信息技术本身是知识管理的一个主要杠杆工具，知识管理必须靠强而有力的信息技术支持达到管理与传递的目的。

38．知识管理的实施视图强调的是，如果组织引进知识管理的项目应如何做好实施的管理。

知识管理IDE实施要有以下五个主要的阶段：认知阶段、战略阶段、设计阶段、开发引进阶段和评估与维护阶段，且在这五个阶段中充满了员工抵抗、沟通不良、认知错误、方向错误和团队不合作等实施的问题。

38．知识管理的评估视图强调，没有评估就没有管理。

39．知识管理面
知识管理的实施面：包括知识的定义、获取、创造、共享传递、利用和存储留个流程，这六个流程并不存在一个固定的顺序，应该是一种反馈式的互动。

知识管理的管理面：知识管理的实施有两个管理的工具，一个是方向的指导，另一个是执行的评估。

因此，如何通过竞争优势、最佳命题和核心力的选择来指导知识管理实施的方向是知识管理战略的主要目的。

知识管理的评估：知识管理实施后的绩效要进行评估，并将评估的信息反馈给知识管理的战略和目标，以了解实现程度并进行修改。

40．组织支持面与知识管理面的关系
知识管理的实施要靠组织有利的支持，包括提供良好的信息技术设备，适当的激励员工执行知识管理的制度与文化，以及设计良好的、有效地组织结构等，给知识管理提供一个肥沃的土壤。

41．知识价值面
知识管理实施的最终目的就是组织要形成重要的无形资产和知识资本，通过这两者形成组织的价值。

书后章末小结
1．知识管理与组织的互动关系有三种理论观点。

古典理性理论观点认为知识管理是一个客观的外部力量，只要能适当地引进，就能直接准确的对组织结构产生影响；权变理论观点认为知识管理引进时一个权变模式，每个组织的背景不同就应该选用不同的知识管理战略，即知识管理战略对组织的影响会因不同的背景而改变；组织行为理论观点认为，要了解组织知识管理的运作，不能单从组织知识管理结构与流程设计的“技术面”分析知识管理对组织的影响，而必须从员工的行为方面进行分析。

2．知识管理战略可以分为三大导向和八大学派。

三大导向是技术导向、经济导向和行为导向，八大学派是系统学派、制图学派、工程学派、商用学派、组织学派、空间学派、战略学派和组织学习学派。

3．知识管理的基础能力模型研究组织的效能与知识管理基础能力及知识管理流程能力之间的关系。

4．组织核心能力由组织的物理系统、管理系统、员工的知识和技能、企业的价值与规范组成。

知识管理的核心能力模型主要描述组织如何采用面向内部、外部、目前和未来的四种知识创造方法来建立核心能力，重点在于这四种方法要视组织不同背景和需求来平衡发展。

此外，组织也要配合这四种背景的发展形势提供合适的环境。

5．知识管理的双轨道模型以组织知识为中心，用创造、定义、收集、适应、组织、运用和共享七个知识管理流程和领导、文化、技术和评估四个知识管理流程的支持因素来描绘组织知识管理的结构。

组织实施知识管理考虑的重点应该是四个支持因素。

如果组织能把握好着四个因素，就能使知识管理流程顺畅，进而影响组织的绩效，以及提高组织中知识的积累和竞争优势。

6．SECI描述隐性知识和显性知识之间的四种转化：内部化、外部化、社会化和组合化。

组织的不同层次之间显性知识与隐性知识之间的相互转化形成了螺旋式知识创造和再创造过程。

组织应该建立适当的机制来促进隐性知识和显性知识之间的转化。

7．学习型组织的五项修炼：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考、
8．单环学习是一种低水平的学习方式，组织学习之发生在发现错误和纠正错误的过程中，组织原有的规范并没有改变。

双环学习是单环学习的深化，不仅可以检测和改正错误，还进一步对现存的规范、程序、政策和目标进行质疑和调整。

9．组织学习过程包括四个阶段：发现组织内部潜在的危机及组织未来的发展问题以及环境中存在的机遇和挑战；寻找解决问题的方法；实施解决方案；推广使用所获得的成果。