访谈总结

工程部定位
杨的观点 工程部应该全管，但是目前不知道 怎么管，也管不了，一年上千个项 目，即使目前工程部人员再翻两翻， 也管不过来； 目前工程部起到管理协调的作用 对下面承揽的业务，我们协调 很少，而且，下面也不需要我 们协调 对自揽业务，我们只控制质量 和安全，主要通过月报的形式 了解工程质量、安全以及项目 数量等方面的信息（参见《工 程月报》） 对于总部承揽的项目，我们控制工 期、质量、安全、进度以及技术， 全方位的管理控制。主要通过《项 目周报》的形式控制管理 项目经理主要是对外协调、技术支 持、质量控制、工程款催缴。 工程部目前没有制度化、体系化的 考核制度和体系 目前工程部存在的问题： 职责有些不清 我们和市场部在工程款催缴方 面的职责 催款制度没有 与工程部紧密相关的部门：财务部和市场 部；但是目前和财务处于断层，没有必要 的信息沟通和相互支持 总分公司的矛盾冲突： 下面分公司的依靠心里加强了 工程施工中的安全问题（人生安全、 运营商正常运营安全保障） 工程部有待改进的方面 项目管理方面有待提高，人力资源 较弱，主要是从学历、职称方面断 层严重。 工程部有大项目管理经验的人不足
总公司业务
成本定额＋??%
总公司业务
合同总额的4％
分公司向工程处 下单，只扣除市 场开发费用部分
分公司
成本定额＋??%
分公司
合同总额30－40％
工程处
工程处
工程处可留存合同总额的50－60％
工程部组织结构
工程部部长：全面负责工程部的 管理工作，项目的协调，和运营 商进行项目安全、质量、进度的 回报协调。 副部长：一个负责线路，一个负 责设备 项目经理：2个线路，3个根据具 体情况协调
项目经理
工程部部长
副部长
副部长
综合管理人员 2人
项目经理
5人
工程部实际工作职责： 工程部实际工作职责： 1. 几大运营商现场管理，工程项目全程实施监控（主要是总部承揽的业务）； 几大运营商现场管理，工程项目全程实施监控（主要是总部承揽的业务）； 2. 协助市场部签约； 协助市场部签约； 3. 工程款催缴－－－－“按理应该由市场部催款”，由项目经理负责，没有激 工程款催缴－－－－ 按理应该由市场部催款” 由项目经理负责， －－－－“ 励机制，催款工作占去工程部50－ ％ 励机制，催款工作占去工程部 －60％的时间
总分公司管理信息
总部工程部与下面的工程部接口 工程简报（周报）：质量、 进度、安全、问题 款项按照项目承揽情况催缴， 总部负责总部签订的项目， 分公司负责分公司自揽工程 从任务下达和定额情况
各分公司在业务竟标中，几乎所有的招 投标项目都要碰头，至少2－3家
40% 30%
30%
总公司分公司办事处来自工程部（处）