论低成本战略

论低成本战略
一、低成本战略定义：
低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

企业要获得成本优势，价值链上的累积成本（既各种价值活动的成本之和）。

二、战略成本的动因
战略成本动因是从深层次影响企业成本：由企业战略决策决定的因素。

在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗)，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。

战略成本管理所注重的无形的成本动因，恰恰是传统成本管理所忽视的。

战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变,因此更应引起企业的注意。

(一)结构性成本动因分析
结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素,其形成通常需要较长的时间，而且一旦确定就很难变动，因此对企业成本的影响是持久和深远的。

主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。

(二)执行性成本动因分析
执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素，是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功地控制成本应考虑的因素。

通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等。

新兴市场的低成本战略：战略权变理论认为战略因具有适应性及环境差异性，应该更注重战略结构性能(其中更应该注重战略而并非结构本身)。

在新兴市场应实行以环境为基础的变动成本战略。

新兴市场的环境有经济发展水平较低、高速率的经济发展、市场管理制度可能尚未完全过渡到自由市场经济等特点。

针对这些特点，企业需考虑市场中全行业的目标客户及整个市场的需求（既考虑潜在消费需求），制定相对于竞争者更有效的成本结构，侧重效率。

注重生产、经销过程和销售渠道、资源的额外收益，以及成本控制上的收益，并考虑低成本战
略有其他战略之间的联系。

新兴市场的低成本战略考虑的因素：
（1）消费需求
（2）经济体的生产、分销
（3）进入生产、分销领域的优惠条件
（4）专有的生产及创新，知识产权
（5）成本控制和提高员工生产力的管理重点
（6）环境不确定性。

三、低成本战略条件
一般来说，消费者对价格越敏感，就越倾向于低价格企业，低成本战略就越有吸引力。

具体来说，实施低成本战略应具备如下条件：（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。

在这种条件下，由于产品在质量方面几乎没有差异，消费者购买决策主要影响因素就是价格的高低。

（3）实现产品差异化的途径很少。

也就是说，不同品牌之间的差异化对消费者来说并不重要，从而是得消费者对价格的差异非常敏感.d.多数顾客使用产品的方式相同。

由于消费者的要求相同，标准化的产品可以满足消费者的需求。

在这种情况下，低销售价格取代了特色或质量，成为消费者选择品牌的决定性因素。

（4）消费者具有较大的降价谈判能力。

四、实现低成本战略的路径
企业要实现低成本战略，主要有两条途径：（1）控制成本驱动因素。

企业可以在总成本中占有很大比例的价值活动的成本驱动因素方面来获得成本优势；（2）重组价值链。

企业可以采用一种与众不同而且更有效的方法来设计、生产、批发或销售产品。

（一）控制成本驱动因素
一旦企业已经确认了价值链并判明了重要价值活动的成本驱动因素，成本优势便来自于该企业比其竞争对手更好地控制了这些因素。

1、控制规模
通过购并、生产线延伸、市场扩张或市场营销等活动来扩大规模，能够降低成本。

但是，对成本具有驱动作用的规模类型因活动而异。

扩大一种现有产品的
地点或地区性规模，通常可以降低销售人员或实际销售成本，而通过进入一个新地区市场来扩大全国性规模实际上可能是成本上升。

因此，企业应该制定尽可能已具有恰当类型超级规模的那些价值活动为重点的企业战略。

2、控制学习
学习不会自动发生而是来源于管理人员和雇员的影响及重视。

对学习的重视既不应该被限制在劳动力成本中，也不应被限制在厂房设施建设成本、废品成本以及其他重要价值活动中。

应该对价值活动的每一种构思和每一次活动实施加以研究，看是否有修改的可能。

管理人员必须具有改进学习的要求并为此制定相应的目标，而不是简单地希望希望学习行为产生。

在制定目标时，应该对各种设施和各个地区之间的学习速度进行比较，并与同行业标准的学习速度进相比较，企业也必须建立促进在各种设施和经营单位之间共用学习成果的种种机制。

共用学习成果常常会因地理距离和内部竞争的影响而受到妨碍。

企业还应注重向竞争对手学习。

3、控制生产能力利用效果
通过找到价值链中均衡生产量波动的方法，企业通常能够提高生产能力的平均利用率。

企业可以通过各种方法来均衡生产量，包括：（1）旺季定价或贡献定价；（2）市场营销活动，例如在淡季增加促销以及为产品寻找淡季用途；（3）将生产线延伸到周期性较弱或能间隙使用过剩生产能力的产品中去；（4）选择具有更稳定需求、反季节、反产品周期需求的客户；（5）在销售旺季放弃市场高份额，在销售淡季后重新夺回市场高份额；（6）让竞争对手占领需求波动大的细分市场；（7）同具有不同需求方式的兄弟单位共享价值活动。

4、控制联系
企业之间如果认识到价值活动之间的联系并加以利用，就能改善其成本地位。

与供应商和销售渠道合作则是利用纵向联系。

纵向联系意味着企业与销售渠道的关系，这为所有各方从协调和联合中获益提供了可能性。

5、控制相互联系
通过与兄弟企业经营单位共用价值活动或进入有着共用机会的新经营领域，企业也能够大大降低相对成本。

6、控制联合
集合和解散联合都具有降低成本的潜力。

像管理态度和新的信息系统技术的变化正在使与供应商的联系更易于获得那样，解散联合也正使许多行业变得越来越有吸引力。

7、控制时机
在一个行业里，率先行动者常常因为占据最佳地点，率先雇佣优秀的雇员，得到优选供应商，优先取得专利而获得长期的成本优势。

事实上，在有些行业中只有率先行动者才能取得显著的成本优势。

8、控制自主政策
修改无助于差异化生成且成本较高的政策，可以有效降低成本。

另外，进行技术投资也可以扭转成本驱动因素。

9、控制地理位置
各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常对诸如工资率、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。

厂房设施好的企业通常可以取得明显的成本优势。

10、控制制度因素
尽管人们倾向于将制度因素看成是超出企业控制能力之外的事，但企业却能影响制度因素，如政府的政策或工会化等等，进而为自身降低成本、增强竞争力提供可能。

11、采购与成本优势
采购方法对于贯穿所有活动的成本地位都有潜在的重大影响，采购中许多可能的变革都能削减成本比如，使外购投入的规格更准确地满足需要；运用购买政策增强议价能力。

（二）重组价值链
重组价值链的若干来源包括：1.不同的生产工艺；2.自动化程度的差异；3.直接销售代替间接销售；4.新的销售渠道；5.新型原材料；6.向前或后向一体化的重大差异；7.与供应商和客户有关的设施地理位置的转变；8..新的广告媒介。

重组价值链能够导致成本优势的原因有两个：第一，与决定进行渐进式的改进相比，重组价值链往往为从根本上重新构建企业成本提供了机会。

第二，以有利于现有力量的方式改变了竞争的基础。

重组价值链可以使各种重要的成本驱动因素
向有利于企业的方面变化。

迈克尔-波特的提出三大竞争战略，既总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

但波特认为差别化战略和低成本战略之间又从在不可调和的方面。

差别化战略要求采用竞争对手难以模仿的方式或者代价高昂的方式，这又极可能使成本增加，而低成本战略则要求企业通过降低成本来获得竞争优势。

三、低成本战略的优势
一旦企业在行业范围内获得成本领先地位，它将拥有以下优势：1.即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战略选择上拥有更多的主动权；2.能有效地防御来自竞争对手的抗争，因为其较低的成本意味着当其他的竞争对手由于把自己的利润消耗殆尽以后，它仍能获得适当的收益。

当消费者购买力下降，竞争对手增多，尤其是发生价格大战时，成本领先地位可以起到保护企业的作用。

3.企业的低成本地位能对抗强有力的买方，因为买方的讨价还价只能是价格下降到一个价格上最低的对手的水平。

也就是说，购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他的企业以更低的价格向其提供产品或服务，一旦价格将到下一个最有竞争力的对手的水平，购买者也就失去了与企业讨价还价的能力。

4.无论是在规模经济还是在其他成本优势方面，那些导致成本领先的因素往往也是潜在进入者需要克服的进入障碍。

例如，在某些行业，大规模生产在降低了成本的同时，也提高了行业的进入障碍。

5.具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争。

这是因为替代品生产厂家进入市场时或者强调替代品的低价位，或者强调替代产品具有那些现有产品所不具备的特性和用途。

在后种情况下，具备成本领先地位的企业仍可占领一部分对价格更敏感的细分市场；而在第一中情况下，可以通过进一步降价来抵御替代品对市场的侵蚀。

企业通过某种方式取得了行业范围内的成本领先地位，一般情况下就会有较高的市场份额，同时赢得较高的利润。

而较高的收益又可加速企业的设备更新和工艺变革，反过来进一步强化企业的成本领先地位，从而形成了一个良性循环。

四、低成本战略的风险
风险与收益是并存的。

采用低成本战略虽然有很多好处，但也存在着很多风险。

主要包括：1.降低过度引起利润率降低。

只有以下情况下，企业才可能获得
成本优势（1）降低幅度低于成本优势的规模；（2）单位销量的增加足以在降低单位销售产品利润率的情况下增加利润。

一个企业的成本优势是5%，就不能降价20%，结果虽然提高了销售额19%，但总利润却可能没有提高；（3）产品包含有吸引消费者购买的其他属性。

2.新加入者可能后来居上。

行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买先进生产设备，使得他们的成本更低，以更低的起点参与竞争，后来居上。

这时，企业就会丧失成本领先地位。

3.丧失对市场变化的预见能力。

由于采用成本领先战略的企业把其主要力量集中于降低产品成本，从而对市场变化的预见能力降低，最终导致虽然企业的产品价格很低，但也不为顾客所欣赏和需要。

4.技术变化降低企业资源的效用。

生产技术的变化或新技术的出现有可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源。

5.容易受到外部环境的影响。

比如通货膨胀率的提高，就势必提高企业的生产投入成本，降低企业的产品成本—价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。

五、低成本战略风险的应对方法
当今，企业国际化趋势加快，全球性竞争愈演愈烈，企业外部环境不确定性程度加深，促使企业为争夺市场和生存空问，将管理活动提高到战略层次。

相应的．战略管理会计、国际管理会计应运而生。

低成本扩张是适应企业和市场丽方面的要求而产生的一种全新的企业管理会计战略，通过低成本扩张方式以较少的资本控制更大的资产，在深度和广度上推动资本要素的重组，也是现代企业经营管理的重要竞争战略。

但低成本扩张面临诸如决策、资产评估、规模扩张等风险，如何才能防范于未燃，应从财务和非财务两个方面寻求具体的解决方法。

从一般意义上讲(即非财务角度)，企业低成本扩张的风险防范策略是：(1)通过低成本扩张方式调整产业结构；(2)减少不合理的行政干预；(3)周密细致的做好资本运营的决策工作稳步推进有效的并购等外延扩张措施；(4)重视并购等资产动作中的文化融合并健全管理体制；(5)妥善处理好重组企业的职工安置问题。

从财务角度上讲，主要是建立和完善财务评价指标体系，如：l、利润率指标。

企业开展低成本扩张，进入新产业的利润率至少要大于原产业的利润率，最好是取得新产业的平均利润率以上的水平。

净资产收益率和每股收益是衡量上市
公司赢利能力最重要的指标，利用这两个指标可以评价低成本扩张对企业效益的影响，譬如判断预期有无改善企业的赢利能力等。

2、应收账款周转牢、存货周转率指标。

可以通过这两个指标的变动情况来衡量低成本扩张企业在经营效率上的变化。

应收账款周转率反映了企业生产的产品实现真实销售、及时收回现金的程度。

存货周转率则是评价企业从购入存货、投入生产到销售收回各经营环节效率的综合指标。

3、成长潜力指标。

首先可以用主营业务收入及主营业务利润的变动来衡量扩张企业在成长潜力上的变化。

主营业务利润反映了主营业务对企业收益的贡献程度，而主营业务收入则代表了企业产品的市场规模，反映了企业抵抗市场风险的能力。

相对于企业其他的利润来源，主营业务的发展是其持续成长的根本所存。

此外，考察企业低成本扩张潜力的指标还有：市场占有率指标、企业负债率和现金流量指标、净资产增长率指标等。

从财务战略的角度看，企业低成本扩张有两种战略选择：一种是纵向一体化战略：它是对产品链上竞争和获利的天键环节，以内部管理协调取代市场调节机制，在市场环境和企业之间确定界面的一种战略态势。

通过控制上下游相关产业可以降低经营中受市场影响面产生的风险与费用；提高产业的进入壁垒，获得有利的竞争地位。

但此种战略一定程度上与专业分工、规模经济原则相抵触，而且随着现代信息社会的到来，这种基于传统价值链的战略正在以结成战略联盟的方式逐步回归市场调节。

与之对应的另一种战略是横向一体化战略，它是通过并购经营相同业务的企业可以充分享有规模经济效应，显著改善企业的成本地位；降低行业内竞争程度，提高企业影响竞争结构的能力，从而强化企业的竞争优势。

对规模经济效益明显的行业来说，这是一种最基础的竞争战略，但业务单一使得经营风险集中，同时横向规模的过度发展常常要受到反垄断法的限制。

我国上市公司的实践表明，采用横向一体化方式进行外部扩张的企业，其整体业绩水平较好，同时战略实施的效果也比较明显，对企业经营业绩的改善有着全而、显著的促进；而纵向一体化公同的业绩则不很理想，但战略实施效果尚可，对增强企业成长能力的作用较明显。

企业低成本扩张需要权衡这两种方式的利弊，并结合业发展的具体情况进行选择。