汤谷良：当好院长要三位一体

汤谷良：当好院长要三位一体
作者：文 / 黎冲森
来源：《经理人》 2015年第2期
一个理想的商学院院长应该兼及学者、企业家和社会活动家三种身份。

而未来10年国内的商学院一定会两极分化，关键要看谁有核心竞争能力。

因此，商学院必须转型，应由我们做什
么向客户需要什么转变。

必须转，否则没戏了！
在一个组织中，不要以为职位越高，贡献就一定越大。

其实，一些对企业有认同感、可能
层次不高的员工对公司发展来说也是一种竞争力。

因此，公司原有的激励模式必须改变，不要
仅限于那些高管人员，应扩大其对象范围。

”对外经济贸易大学国际商学院院长汤谷良接受
《经理人》采访时如是说。

温文尔雅的汤谷良，2012年成为教育部长江学者特聘教授。

目前国内会计专业学科领域只
有7人获此殊荣。

他坦言，这对他的影响是多方面的。

“中国的学者必须做顶级的研究，不能
只看发表论文的数量，更要看发表论文的质量和档次。

我们的科学研究一定要接地气，一定要
有利于社会的发展，而不是为了发表而发表。

除了深化学术研究外，它还激励着我在人才培养
方面更加努力。

”
商学院和院长都需“三位一体”
显然，在国内商学院发展存在严重同质化的状况下，身为院长，汤谷良的使命感更加强烈。

“我们对自身的要求是，必须有核心竞争能力，必须善于创新。

”比如，对外经济贸易大学国
际商学院强化国际化特色，讲课一定是双语；教学中特别重视大数据和互联网应用，所有课程
都与实际应用保持紧密联系，注重用户体验。

他说：“中国的商学院必须三位一体：人才培养、科学研究和社会服务缺一不可。

我坚信未来10年国内的商学院一定会两极分化，关键要看谁有核心竞争能力。

”
汤谷良领导的商学院能否在“两极分化”中成为胜出者，首当其冲的是他这个院长。

怎样
才能当好院长？他早就在思考这个问题，并已有了自己的答案。

他说：“我认为一个理想的商
学院院长应该兼及三种身份：他必须是一个学者，必须是一个企业家，还应该是一个社会活动家。

”
对于院长应是一名企业家的问题，汤谷良解释说，院长要明白商学院的优劣势在哪里，如
何配置财务和人才资源，如何更好地利用外部资源，如何制定商学院的发展战略等。

比如，他
关掉了两个没有竞争优势的项目，积极推进EQUIS国际认证，注重培养人才和引进人才，亲自
参与市场开拓等。

这些工作和职责与企业家肩负的使命完全一致。

汤谷良也在积极让自己成为一名合格的社会活动家。

他说，作为院长，尤其在处于低潮的
市场环境下，更应该给社会传递正能量。

他现在很忙，要参加各种校内外活动，以推广商学院。

他笑着说：“MBA学生跟我说：院长你太支持EMBA了，怎么不支持MBA啊？本科生又跟我说：
院长你只喜欢EMBA、MBA学生，怎么不喜欢本科生啊？还有老师跟我讲：你特别喜欢学生，不
喜欢老师啊。

这对院长来说也是一种挑战。

”
因此，汤谷良坦言，要做好院长，尤其在目前的市场状况下，很有压力，但这也是自我提
升的过程。

“商学院必须转型，应由我们做什么向客户需要什么转变。

必须转，否则没戏了！
在这方面，我们商学院做得还不错。

”
EQUIS认证的影响超乎想象
最近，让汤谷良感到很欣慰的一件大事是，对外经济贸易大学国际商学院通过了EQUIS国
际认证，由此成为中国大陆第12所获此认证的高校和首所财经类高校。

他说：“EQUIS认证对
我们的影响是全方位的。

”
据汤谷良介绍，EQUIS认证主要带来三大方面的切实影响：
从个人角度来讲，“它让我知道怎么当院长”。

他举例说，以前是头痛医头、脚痛医脚，
后来学会系统性、战略性、全局性地思考有关商学院的发展问题。

从商学院角度来讲，它提升了学院的品牌影响力和档次，让商学院与跨国公司之间找到了
战略对接路径。

他说：“它还提升了我们商学院的组织文化。

比如，在其他事情上我们内部可
能有很多分歧，但在EQUIS认证上我们内部意见高度一致，并且大家全力以赴支持。

对学术性
组织来说，这种文化非常重要。

”
从学生角度来讲，在国外，在获得EQUIS认证的商学院毕业，对学生们的薪酬、就业、获
得出国留学的机会等都有很大帮助。

在欧洲，在获得EQUIS认证的学校毕业的学生，薪酬要比
其他学生高出20%。

在中国有985、211高校，但国外不懂这个，更认EQUIS认证。

另外，获得EQUIS认证对其招生也有很大正面影响。

汤谷良说：“在认证之前，我也经常
收到国外学生向我们申请就读博士学位，但获得认证之后，国外学生向我们申请就读博士学位
的人数明显增多，这对我们的国际化、生源结构有重大影响。

EQUIS认证对我们的影响超乎我
的想象！”
倡导“经营者财务”
在学术领域，除了提出颇有影响力的“战略财务”学术主张外，汤谷良还是“经营者财务”学说的倡导者。

汤谷良认为，财务是经营者的财务，不是财务经理的财务。

其核心观点是：一是主体不一样。

以前的财会教材一般认为财务是财务经理的事，但他认为应是老板或一把手的事。

比如，
财务要贷一笔款，但是贷不贷、贷多少是老板或一把手的事。

二是财务工作不仅仅是做账、报销、资金筹划、上市，更是公司整个战略布局、价值的增值和创造。

三是经营者财务承载着股
东的意愿，经营者是股东、管理执行层的一个桥梁。

法律规定，一把手是财务的第一责任人。

所以，财务是一把手工程。

反过来讲，经营者必
须懂财务。

但现实中，很多老板或一把手不是学财务出身，对财务可能似懂非懂。

汤谷良说：“这是事实，但财务经理也不一定是财务出身。

其实，这跟出身没关系。

经营者不要以为自己
不懂财务就不用管，这是你失职的表现。

经营者不懂财务，就像没有驾照的司机驾车一样。

”
为此，汤谷良提出了几条建议：一是创业初期阶段，如果承担不起财务人力成本，可以把
做账、报税等业务外包，这样可以降低成本。

二是老板不懂就接受培训，让自己最终能看得懂
财务报表及相关政策等。

三是公司内部要经常培训会计知识，以提升员工的相关认知和应用水平。

让教学接地气
对于国内很多商学院来说，目前正受国家反腐环境的影响，EMBA招生普遍面临很大挑战。

这对对外经济贸易大学国际商学院EMBA招生也造成了一些影响，但汤谷良说：“只不过对我们的影响比较小，比如我们2014年EMBA秋季班就如期开班了。

”
汤谷良的这种底气来自于他对其商学院及其EMBA教育优势的自信。

他说：“对学生的投入和综合回报来说，我们商学院一定是性价比最高的。

在EMBA学生的终身学习方面，我们商学院做得最好。

”对于外界对EMBA即圈子的负面评价，他不敢苟同。

在他看来，EMBA就是圈子，
只不过这个圈子应向社会传递正能量。

“我们的EMBA学生没有在校与不在校之分，也没有班级之分，只有师兄师弟师姐师妹的关系，彼此之间互动交流没有障碍，在这方面我们做得非常好。

我们通过一种机制把大家连接起来，让他们内心对学校有一种归属感，进而变成一种传承文化，传递出正能量。

”
“教学要回归本质，既要提升EMBA学生的能力，也要提高他们的思想道德修养。

”在汤谷良看来，商学院一定要给EMBA学生提供增值服务，让教学接地气。

为此，对外经济贸易大学国际商学院采取了很多有效措施。

比如，直接请企业家或企业高管给EMBA学生做讲座；给MBA学生安排两个导师：本校教师和校外的企业家导师，其中校外导师从10月份开始就给MBA学生安排，一直跟进到他们毕业为止。

他说：“他们的学习不仅仅在课堂上，更多的是在课堂外。

要
让学生发自内心对这个组织有归属感、认同感，需要商学院用心经营。

在这方面，我们做得还
可以，当然还须继续努力。

”
实施合伙人制以抢占先机
近年来，合伙人制话题在国内热了起来。

那么，到底该如何看待合伙人制？汤谷良说：
“合伙人制越来越成为一种潮流，有条件的公司应尽快从内部实施合伙人制，从机制上抢占先机。

”
以前股权治理就是谁掏的钱多，谁的股权就大，不考虑人力资本、技术资本、工作态度等，然后股东再聘职业经理人，股东和职业经理人之间是雇佣关系，实行的是所有权和经营权分离。

而合伙人制度就把这两者合在一起了，也就是说，合伙人既是股东又是经营者，是两权合一。

汤谷良说：“在知识经济里，财务资本、技术资本所占比率越来越低，人力资本越来越成为一
种生产力。

把人力资本和股权资本结合在一起就是合伙制。

合伙制就是淡化财务资本，重视人
力资本对组织的贡献。

”
其实，合伙人制在法律和实践上早就有了，但很多人可能并不认同。

为此，汤谷良的建议是：一是实施路径要先下后上，即先在公司下面进行合伙制运作，不要先在公司顶层实施，因
为顶层实施太复杂。

比如，万科就是这么做的。

二是合伙制要确保大家的收益权，可以像阿里
巴巴那样搞AB制。

比如在公司内部，可让一部分人有收益权，没有投票权；别同股同权，可实行“一国两制”。

他说：“中国现在实行的是一股一权，所以公司法需要修改，以适应新的市
场变化。

”。