企业内训的基本步骤(精)

每次接受领导的安排，需要为现场职工供给训练时，内心都在暗暗考虑，教材从哪里来？讲课老师从哪里来？学员会有什么反响，培训后现场绩效有无改变，经过了生产训练组的培训后，透过什么方式向主管论述我们培训部门的工作的绩效，对现场工作的帮助。

真是个头疼的问题啊！一次看到一个CASE，特别有启迪性：说的是一个总经理，一次有时经过前台，看见一个销售人员和客户在交流，但客户眼前一无全部，一杯水都没有；联合近期在公司看到的一些不尽人意的地方，总经理以为公司中的销售人员不知道有礼貌的对待客户，需要接受礼仪培训，于是，他回到办公室，马上将培训部的经理叫到办公室说：“我们公司的销售部的职工需要接受礼仪培训，你去安排一下。

””自然一般来说，培训部的经理惯常的做法是：第一找寻业界口碑较好的礼仪培训公司，而后和他们交流协调培训方式、时间、价钱等等要素，满意后，打一个签呈，向领导提报各个培训公司的利害，价钱优势等等诸这样类的信息。

而后等候领导的批复，带批复后，开始履行整个培训过程，并在培训后让学员写培训心得报告，并对讲课老师的培训做出评估，而后写了案报告，主题是讲课老师的培训成效评估及学员的心得报告等等东西，让后静待佳音。

在这个惯常的做法中，我们不难看到，或许在培训过程中，讲课老师假如有时讲到，销售人员在招待客户的礼仪问题，或允许能解决销售人员在前台招待客户时，会给客户倒水，但这不过可能而已。

造成这个问题的的原由是培训经理也不是特别清楚总经理的要求，他不过“严格”的履行总经理的要求而已，但总经理没有告诉培训经理究竟要透过培训解决什么样的问题，这个才是造成培训无效的最重要的原由，怎样解决这个问题呢？有一套工具是能够解决这个问题的。

Setp1：将对人的问题转变为对事的问题我们经常所说的内部培训，其实只好解决对事的事情，只好针对详细的内部的作业的事情来办理，详细的做法是：1、针对现场对人的问题（如总经理说我们的销售人员礼仪需要培训）2、问凭什么说我的人有这样的问题（如反问总经理说：凭什么说我们的销售人员礼仪不好）3、找出主要原由，落实到不知道？不会？没做？三个基本面上（如总经理最后会回答说我看到销售人员在与客户在前台面谈的过程中没做到给客户倒水）4、记录这个问题（销售人员在和客户面谈以前没做到给客户倒水）我们透过这个简单的四步骤的工具，我们能够看到，假如采纳以前的培训模式，我们需要培训职工的礼仪问题，假如透过四步骤工具的应用，我们可能只需要在会客室显着的地点贴上招待的步骤（给客户倒水）即可能解决全部的问题，一般来说，当问题落实到对事的问题，基本上解决方案已经出来了。

因此培训成效不好，常常是我们没有找准受训部门的要求，这样不可以有的放矢，结果自然是不好的呢！不过是上述方法就能够了吗？答案能否认的，我们还需要和全部需要接受培训的部门的主管交流，并让他们提出现场职工急需解决的问题（由于只有自己才清楚自己的问题），自然现场主管提出的问题有针对事的问题，有针对人的问题，好！通通使用这个工具，将针对事的问题记录下来，将针对人的问题，透过四步工具法，让全部针对人的问题
转变为针对事的事情，好了，到此为止，我们最少是能够把准现场培训的需求了。

下边就是第二步，需要采纳详细的方法来解决详细的事情了。

Step2：教授工具来解决问题如培训需求是怎样解决主管不会受权的问题，传统的方法是培训，一般是这样做的，第一是透过不会受权，致使主管怎样怎样忙、盲、茫；其次是透过受权，主管怎样清楚掌握全局，轻松工作；频频重申受权的利处和重要性，并透过大批的事例让学员热血汹涌，清楚的认识到受权的利处，不受权的缺点，培训师控场能力超强，学员投入极大的热忱，讲堂氛围也特别好。

但当学员回到工作岗位后，理性回归的工作岗位，发现，我自然知道受权的重要性，但我要怎样去做才是正确的受权呢？其实仍是不会做，这个就是培训面对死亡的第二个关隘。

一般来说，内行业中或许是公司中，针对某类对事的问题，总有一个标杆，他对这个对事的问题办理起来，应付自如。

比方我们的公司中，有没有这类很会受权的主管，他是在受权这个详细的动作上是怎样操作的呢？有这样一种标杆人物是采纳这样的方法：1、每日上班将今日要做的事情列10件，写在Notebook上2、将此中三件事情受权给他人做3、下班检讨这三件事情4、循环往复的应用步骤1-3我们来教授这类标杆人物的做法，上完课后，能否是我们马上就能够应用了，并且在应用过程中，期初的时候由于我们不擅长受权，因此在受权过程中只可能将最简单的事情交给部下去做，并且由于不放心，因此会小心翼翼的去稽核，这个过程中我们必定会获得利润，在部门中找到能够信任的部下，透过尝到受权的利处，****的特色就是“追求快乐，躲避难过”，以前我们躲避受权
可能带来的难过而不去受权，以后我们从受权中获得获得快乐而想去实行受权，这才是有效的培训，因此培训假如不教授工具，最后可能会将培训的成就一扫而光。

Step3：利用OPL 来成立培训资料库我们有需要培训的问题了，有解决问题的工具了，下边就要来成立培训的资料库了，为了成立培训的资料库，我们借助TPM 中的OPL （OnePointLesson ）这个旧瓶开装培训课程这个新酒。

详细做法以下：1、事例（公司内部的事例最好）2、原理（采纳第三步工具的原理）3、工具（学员课后需要用到的工作方法）4、操练（讲堂操练方式）我们用这类格式来规定OPL 的格式，让现场主管来针对现场碰到的问题，在管理系统中找到标准的做法（工具）来，一般来说，公司现场主管是最认识现场的人，问题是他提出来的（在Step1中），解决工具理所自然只有现场主管才知道怎样去做这件事情。

这样针对现场问题的培训资料库就能够有的放矢的成立起来了。

剩下的问题就是激励的问题了。

Step4：成立激励体制
2-3个问题，只需从我们
这个就特别重要了，其实当我们需要培训的时
候，一般就是 的培训资料库（OPL ）中挑出2-3个OPL 即可，每个OPL 从讲解到操练，需要
40分钟，2-
3个OPL 就需要80-120分钟，这样能够特别轻松的拟订出有针对 **的培训资料了，
这个
能够由训练部门供给。

这里就有一个问题需要提出来，究竟是讲课老师重要和仍是教材重要，实际上是标准的OPL更重要，这个是知识产权的问题，假如拟订OPL的人享有该OPL 的知识
产权，当一次培训顶用到了这个主管拟订的OPL，就需要付给他版权费，这样他的OPL 每一次被在培训中应用，都能够拿到一份版权费，这个才是提高职工连续不停的拟订教材的动力源，自然，假如在讲课过程中，有人订正了该版讲义，则该版的知识产权就归订正者全部，这样的教材库才能连续不停的更新。

自然，讲课老师的劳动也是需要回报的，必定的讲课老师费+版权费，能够大大的提高公司训练教材的合用**。

公司中的培训任重而道远，需要全体职工、主管的参加，这样才能让人材生生不息，才能让公司焕发青春，培训部门的人要做得是成立足够好的培训体制，这样才能让培训系统中的每个人各司其责。

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