运用精益管理提升医院文化(PPT 40页)

甄 丽（A科）
王晓艳（B科）
昌仁民（影像中心）黄晶晶（信息科） 郭 怡（医务处） 喻星旻（经管科）
跨部门合作有利于实现改善目标
手术室流程改善中，需解决涉及三个以上部门的问题23个 通过跨部门合作，2周内完成17个，6个在后续跟进得到解决
项目成员感言：
通过跨部门合作我们在2周内解决了以往 甚至需要一两年才能够解决的问题！
群策群力
患者吸引力
组织文化 医院文化 组织价值观
南方医院 以病人为中心
团结协作 主人翁精神
员工凝聚力
医院文化属于组织文化范畴，其核心和基石是组织的价 值观
医院管理者始终面向两个群体（患者、员工），始终要 抓好两个力（吸引力、凝聚力）
被动接受
传统理念
主动改变
精益理念
通过精益项目改善，传统理念与精益理念 不断碰撞和磨合，从而实现文化变革
精益理念之四：组建团队，打破部门壁垒
耿仁文 院长
我授权这个团队根据AWO的原则 对我的部门进行改善，并支持这 个团队所作出的所有决定。
AWO 团队成员
团队组长
----院长：耿仁文
黄祥成（A科主任） 漆松涛（B科主任）
邓海军(A科）
李志勇（B科)
廖四照（医务处） 田柯（质量科） 朱灼新（统计室） 曾方银（检验科）
项目跟进 K
S •1个月项目后续 •中长期项目
跟进
考核
•是否完成短期 •项目总结
项目目标
•是否要调整
项目目标
•中长期项目目
标完成状况
一天初期访谈
一周基线评估
一周AWO改善
K 改善活动 S 维持，标准化改善结果
一月后跟进
六月后跟进
TIME/时间
南方医院历年项目汇总
2009年 ……
2008年第二批 平均住院日、支持中心、消化内镜中心
精益理念之; 事实+数据
说服 说服
……
事实的力量，重于说服的效果; 制度的权威，比领导的号召更持久！
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用数据说明问题
全院：现有 安全库存4400万元
巨大压缩 空间
药品采购改善数据
改善前
改善后
工作性质 一线药房“录入员” 药品全院“大管家”
工作强度
每周20小时，2人完成 采购计划
用于解决问题和改进流程 训练自下而上的决策方法
让一线人员参与决策
临床医护
哪个地方等待 最长，哪个环 节患者抱怨
最多
支持中心人员
什么质地的 器具最方便 运送标本并保 证标本质量
导医人员
怎样对不 同的人流量 进行相应措施的 分流最有效
项目成员感言：
群策群力能够听到不同部门的好建议，并 让我感受到团队的力量
2008年第一批 检验、放射、后勤物资供应、体检中心 2007年 手术室、门诊取药、出院带药、设备维修 2006年 药品管理精益管理项目
精益在南方医院——没有终点的旅行！
精益理念之一：从客户的视角诠释价值
患者角度 医院流程
内部客户角度
从外部客户（患者）价值角度改善流程
患 者 等 待 时 间
改善后高峰时段病人平均取药等待时间减少30分钟
无价值的行为－浪费
花费时间、资源或场地，但 本身不能为产品或者服务增 加价值的活动
消除
最小化
排队， 等候， 不必要 的走动
浪费
必要的浪费
(辅助创造 价值的行为)
价值
问诊，放射检查
挂号 预约
……
精益就是消除一切浪费！
缺陷：开错处方、检查单 等待：挂号等待、检查等待、手术等待… 过量生产：办公耗材购买过多 运输与搬动：床边检查设备未就近放置 过度库存：药品库存量 多余动作：工作中的无效走动 多余的流程：检查报告单靠人工传递
第0周
第4周
第8周
第 12 周
第 16 周
第 36 周
项目启动
项目评估
精益改善
•定义项目 •客户需求;目 标 & 目的
•收集数据
•1天精益&群策
•运用精益工具评 群力培训
估初始流程
•确定跨部门团
•找到后期改善点 队
•确定项目范围
S 及目标
K
•3天精益现场改 善
S
•制定短期，中
长期改善方案 K
项目跟进
南方医院
2004年8月，随大学由军队移交到广东省， 60 多 年 历 史 ， 正 师 级 单 位 ， 1400 多 张 床 位……
与我们告别的，不仅仅是那身“橄榄绿”！
医院面临更多新情况、新问题
➢姓“军”为“兵” →服务当地群众和经济社会
发展
➢皇粮不再→“找米下锅” ➢没了“皇女”身份→不再享受特殊政策
直面市场,来自同行的竞争加剧 原有薄弱学科受到较大冲击
2005年全国医院管理年活动
费用
质量
服务
安全
提升核心竞争力
关键选择
调整发展 战略
研究医院 运营
优化服务 流程
提高服务 质量
管理中遇到的棘手问题
➢习惯，固有的思维、观念 ➢“以病人为中心”在不少环节上没有得到真正落 实 ➢熟视无睹，麻木，与我无关 ➢部门之间的扯皮、相互抱怨 ➢“拍脑袋”式的指挥 ➢利益冲突（病人利益、医院利益、科室利益、个人利益）
南方医院转制后SWOT分析
优势
良好的品牌 综合技术能力强 员工凝聚力、执行力强 拥有军队和特区双重文化
劣势
专科化水平不够高 服务质量与客户期望存在差距
转制后成本增高 管理层结构和效率需要调整
机会
医疗卫生行业的整体发展 转制后经营范围拓宽 营销宣传力度加大 国际交流增多
威胁
某些政策与机制制约医院发展 转制后失去经费保障
从内部客户（科室）价值角度改善流程
细节体现服务意识
源于临床一线需求，终于临床一线满意
项目成员感言：
通过精益项目的实施，让我们意识到自己面对 的客户不仅仅只有患者，还有内部的科室及部 门，内外客户的价值都是最重要的
精益理念之二：消除浪费，价值最大化
增加价值的行为
•改变产品的功能或形态 •客户愿意为这个行为买单
每周2小时，1人审核 下单
采购周期
下单周期>4天（96小 时），单次下大单
灵活采购，分散下单 ，1小时，随时采购
改善比例 N/A 95%
99%
项目成员感言：
精益将模糊的问题和想法，用清晰的数据 显示出来，是极具说服力的
三、在传统理念与精益理念的 碰撞与磨合中，实现文化变革
精益管理 客户价值导向 跨部门合作
项目成员感言：
没有做精益项目之前，我都想不到，原来 每天工作中有那么多环节和动作是多余的， 消除它们对患者、对自己都有好处
精益理念之三：群策群力
•指挥 •控制 •决策
自上而下
自上而下
•远景目标 •战略研究
•指引 •领导
•集体决策 •训练有素的解决问题
•变革创新 •授权跨部门的团队和个人
自下而上
一套发动群众参与到决策过程中的方法
机关与一线 后勤与一线 职能科室与一线 医技科室与临床科室 科室与科室
换位思考 协作意识
凝聚力 向心力
团队文化
4、提高员工接受新理念的意识和能力
我们年年有进步 做的已经不错了
总还有可以发 现的问题，总 还可以找出更 好的办法
创新文化
精益之路是旅程, 不是目的地!
谢 谢！
有什么办法吗？
以贯彻管理年为 契机，在与地方 全面接轨中努力 创新
成立客户服务中心 建立内部客户机制
健全质控员和住院总两支队伍及配套制度 引入精益管理，改善流程和提升服务能力
实施全面质量管理，持续质量改进，突出了实时监控
二、在一次次项目改善中，精 益理念不断深入人心
项目管理式的精益“改善”
IMPROVEMENT 改善
消除浪费 提高效率
放射科
检查等待缩 短30% 出报告时间 缩短25%
设备科
报修响应时间 由30min-3天 稳定30min内
妇产科
病人等待时 间缩短40% 通过率提高 35%
中心药房
出院带药平 均流通时间 由114分降 至61分钟
手术室
准点开台率 提高20% 接台时间 平均缩短25 分钟
患者满意度提高
运用精益管理 提升医院文化
一、医院转制后内外环境发生 重大变化，管理创新尤为迫切
大环境
• 人口老龄化加速 • 社会疾病谱变化 • 高新技术普遍进
入大医院 • 社会转型期价值
取向多元化
• 人们更加关注健康 • 对医疗服务期望越
来越高 • 维权意识明显增强 • 政府投入不足，监
管力度不断加大
医院管理面临更大的压力
1、强化以客户为中心的核心价值观并付诸实践
效率提高 患者受益 流程改善 员工受益
减少浪费
以客户价值为导向的文化
2、运用群策群力，鼓励员工参与决策，提高 了对组织目标的认同度
“我是贡献者， 也是受益者”
增强岗位 责任意识和 主人翁意识
发挥一线 员工的智慧
变“要我做” 为“我要做”
以人为本的文化
3、以团队方式做项目，通过合作共事提高协作意识