关于深圳万科广州合生创展中海地产管理模式及软件应用考察报

关于深圳万科广州合生创展中海地产管理模式及软
件应用考察报
考察报告
一、考察公司简介：
（一）深圳万科：
万科企业股份成立于1984年5月，自1992年起从原多元化进展，改做以房地产为核心业务的专业户，成为社会公认的“房地产行业领跑者”，是中国大陆首批公布上市的企业之一。

其近三年的要紧业绩为：
面对以后十年庞大的机会与挑战，万科提出了以后十年的中长期进展规划：将在“专业化”的基础上走向“精细化”，以“有质量增长”作为以后十年的战略目标，并提出了三大策略：第一是客户细分策略、第二是都市圈聚焦策略、第三是产品创新策略。

万科的竞争力第一在于超前于行业营造了一个品牌；其次，多年开发体会和内部公司治理结构的不断完善奠定了万科高速扩张基础。

（二）广州合生创展：
合生创展是1987年从建筑包工头起家，正式成立于1992年，1998年在香港联交所上市，为民营企业。

2002年前一直致力于广州市场，后在北京、上海、天津、西安等地成立地区公司。

目前累计开发总量超过1800万平方米，已进展成为广州房地产开发龙头企业；合生经常通过股权合作方式与珠江投资共同开发项目。

所开发项目产品一样都规模较大。

在广州完成的一些项目面积超过200万平方米，在西安的项目面积达600万平方米，在天津开发的“宝邸温泉度假村”项目面积更达12平方公里。

通过多年的市场摸索，形成了品牌联展的营销推广模式，这种新手法有利于在低成本的操纵下，加强品牌搭建和子楼盘销售的互动。

其近三年的要紧业绩为：（单位：万港元）
（三）深圳中海地产：
中国海外地产（深圳）（以下简称：中海地产）是香港中国海外集团于1988年8月8日在深圳设立的全资子公司。

“中海地产”作为一个品牌名称，真正显现并对外推介以2002年中海地产股份公司挂牌为标志。

2002年8月8日深圳中海实业整体变更设立中海地产股份，注册资本为40680万元，2004年8月增资为61020万元。

主营业务为住宅小区综合开发建设、商品住宅及配套设施的销售、租赁、售后服务等业务。

由于搞建筑起家，转做地产，奉行的“产品主义”，在成本操纵、产品创新等方面具有相对优势。

依照其公司的公告显示，2004年为止，其已在內地要紧都市共购入土地12幅，新增楼面进展面积555万平方米。

全年销售收入为54亿港元。

而业界推测中海去年新购入的地价价格将为人民币60亿元左右
总之，据今年8月出台的《中国房地产进展报告》分析：万科在“名”，在品牌知名度高；合生在“大”，最先达到了百亿的年销售额；中海是产品主义的代表。

二、考察公司治理架构及集团对子公司监管：
（一）深圳万科：
深圳万科集团整体治理模式是矩阵式，为集团→区域→项目。

按万科“3＋X”战略，其重点开发地域已涵盖以深圳和广州为中心的珠三角、以上海为中心的长三角、京津及沈阳为中心的东北、成都和武汉等内地中心都市。

利用区域进展差异，规避单一市场风险，集中优势资源，提高经营效率。

在治理上集团直截了当对区域公司实行监管，具体一样性业务由区域公司自行负责。

监管手段上要紧是通过标准流程和集团年初下达的绩效考核目标、项目治理系统软件等一系列工具集成，定期或不定期由总部组织其他分公司主干到另一家分公司检查，监督，并通过通报和绩效考核等形式，保证项目的正常实施，治理要求为“不是做得最好，而是如何样比目标成本做得更好”。

在集团对子公司的监管当中，存在的要紧矛盾是工程进度及设计变更的处理。

（二）合生创展：
广州合生创展同万科相比，内部治理条理不是专门清晰，治理模式还在探究当中，随着公司规模扩大，项目跨地域进展，现在推行的是矩阵+直线治理模式，同时引进“功能组”和“专业组”的概念，从横向和纵向两方面配合和谐治理。

在组织架构上与万科类似，为集团→区域→项目。

部门设置上集团层面有：金融与财务治理中心、审核部、工程部、设计室、营销部、开发部、招投标治理中心等，其中审核部负责工程的成本操纵、预决算、合约治理，设计室相当于总工办。

项目部层面则设置财务、工程、合约、审计、造价等实施具体业务为主的部门。

在对子公司监管上，集团治理到区域一级，具体业务由区域自行负责。

集团对区域的考核指标要紧是利润与销售额及其他相关指标。

（三）中海地产：
中海地产脱胎于中国建筑工程总公司，上线是中国海外集团，同步并行的有中国建筑总承包、中国海外实业投资公司。

其内部治理上与万科也相似，为集团→区域→项目，集团只监控治理区域一级，项目级具体业务由区域级直截了当治理。

但其部门设置专门细，集团层面要紧有：深圳管委会、营销策划中心、物资采购中心、运算机中心、监察审计部、规划设计中心、投资进展部、战略进展部、资金财务治理部、人力资源部；且每个部门都设总经理以表达总部的层级。

深圳管委会名下还有工程治理部、合约治理部、进展部、设计治理部、客户服务部、营销治理部。

地区公司部门设置有：行政公关部、领导办、资金财务部、合约治理部、设计研究部、投资策划部、人力资源部、售后服务部、打算监督部、前期报建部、营销推广中心，在机构设置上比较有明显的国有企业的痕迹。

公司治理对比与摸索：
1.从考察的各公司定位中能够看出，差不多定位职能为制度建设和运行监督以及产品研究和战略联盟的建立，而具体的事务由项目和区域公司自己解决，包括产品的设计定位以及策划上。

各公司均有一个共同点确实是具有相当细致的运作制度和流程以保证整体业务运行，总部在制度治理上比较强势，并有相当雄厚的人力资源相匹配，由于总部的治理人员，甚至是部门副职差不多上从项目总经理的岗位上抽调而来，也使总部的治理制度汲取了项目实际运作的体会，更有操作性，在对下属单位的检查中也更有权威性和实效，同时使晋升的治理比较明晰，有利于项目人员的不断培养。

另一方面，以上企业在多轮次的竞争洗礼中，项目的实践运作能力都比较强。

对比我公司总部的现状，和以上公司的定位一样，总部相对项目要略强一点，依照进展的要求，目前总部仍需加强治理资源的积存和整合，一方面利用项目在人员分流时机将有实战体会和治理理念的治理人员充实到总部，另一方面在项目运作过程中建立不断总结和积存治理体会的机制，如分专业的总结和项目开发各时期的总结等，及时幸免问题的重复发生；
2.在组织构架上，各我们能够看到各总部的机构设置都各有特色，突出各自的治理重点，但共同点是都分工比较细致，强调设计开发职能和成本治理职能，一样设计与工程治理分离，设置独立性强的审计监督部门，有的直截了当为董事会负责。

在项目的组织构架设置上相对精简。

对比我公司的现状，总部的架构需要在充分考虑总部的职能定位和能力，将专业优势如何整合，突显现时期的治理重点。

3.在整体成本的操纵上，以上企业甲供材料比较多。

以最有代表性的万科为例，总部差不多上将工程和材料、设备供应商差不多确定，从大到设备、小到猫眼差不多上集团确定的采购商集中供应，中海近期才实现电梯得规模采购。

对比我公司现状，目前已脱离了入行的初级时期，规模化进展带来远距离的地域跨度又使我们难以象以往一样集中采购多种材料，而需要将重点转到建立战略合作伙伴得工作上，由于总部现时期仍有大量实务工作要做，但对相关部门查找建立战略合作伙伴，建立成本优势可通过奖励政策鼓舞。

三、项目成本治理模式：
（一）深圳万科：
深圳万科的成本治理基于以下几方面差不多认识：①服务于经营目标，战略对各业务环节产生约束；②各环节要主动配合，降低成本；③成本指标反映了专业水平。

为做好各区域、各项目公司成本治理操纵工作，其集团成本治理由财务治理部负责，在架构设置上为“三组二个中心”，即：
万科集团成本治理架构图
职能上担负对项目成本治理和操纵的权益与责任。

在实施过程中，目标成本一样在项目扩初设计时期由项目、区域先行研究提出方案、集团审定，施工图方案设计出来后，修订土建目标成本。

承诺项目治理目标成本有1.5%~3%的误差，非重大变更，在误差范畴值内自行调整，如遇专门情形，需按规定程序审批方可调整。

（二）合生创展：
广州合生创展项目成本治理集团由审核部负责，项目由造价部负责。

目标成本由造价部制定，集团审核部进行过程和结果的监控，在项目成本发生变动时，由造价部组织营销、工程、审核等部门共同探讨确认，并报集团备案。

财务要紧是负责融资、筹资、经营收付治理。

在项目前期调研时，有关市政配套基础设施等成本费用标准要求全而细，并以此作为集团拿地时与政府谈判条件参考。

甲供材料设备方面，由集团招投标治理中心负责，依照项目开发实施情形，每年做好总量打算，再分配各项目，材料设备定型一样分中高档、高档二类。

采取团购方式的，一样与供应商约定遇升不升，遇降则降。

（三）中海地产：
中海地产由因此建筑起家，建筑开发体会足，土建安装材料设备开发成本治理极细，集团由进展治理部负责项目的进度、成本监控；项目由合约部负责工程成本、材料设备、工程款审核，项目财务直截了当付款等。

在甲供材料方面，差不多由中海地产集团招投标中心集中采购，量比较大，治理上：①关于超供，以“应供量”为标准运算；②对招标中显现的材料多与少总是，一样作为谈判条件，视供应商现场供应、治理、质量等各方面能力决定取舍；③甲供材料的结算，由中海地产自行按3.3%申报纳税。

四、项目软件治理实施的优点：在考察过程中，三家公司不约而同地提到：随
着项目规模不断扩大，异地扩张经营范畴加大，公司治理难度相应增加，原有的治理模式差不多明显无法满足集团治理的需要，为完善公司治理，加强监控职能，在治理手段上先后采取了引进项目治理系统软件。

万科房产于2000年开始与金蝶合作研发项目成本治理，当时万科认为成本方面处于“四不”状态：利润是多少不明确、项目间成本差距大，不可比、基础资料治理各成体系不统一、各类产品成本与利润不清晰。

通过与金蝶合作，开始把成本治理这种思想逐步变为现实。

到2001年成本治理系统开始试用，这当中仍旧在不断地修改和完善，直到2002年，在万科各分公司推广。

现万科集团使用了成本治理系统后，使得项目的单位成本误差（实际结算成本与目标成本的差异）由原先的100元/平米左右降低至目前的30元/平米上下，能对各开发项目实时监控，随时明白全项目动态成本、各产品类型动态成本及对比分析报表，形成成本分析月报、周报，加强了成本操纵的打算性、项目利润运算的准确性。

合生创展于2004年开始使用金蝶项目治理系统，在此之前由于其项目开发以大盘为主，项目业态较多，项目预算滞后，调整频繁，对项目的操纵力度较弱；同时预算、工程、财务等各职能部门业务信息流转不畅，对项目开发过程中及时信息的反馈不够迅速，专门多报表差不多上事后反应。

现在广州的项目试运行，初步成效认为能差不多满足企业治理需求：①规范项目治理、操纵流程；形成项目估算、目标成本、目标成本调整、动态成本的规范治理体系；②对项目施工过程中的变更、签证加强治理，信息通过项目治理系统平台及时反馈，加强各个职能部门共同协作；③构建一套反映项目状况的报表体系。

合生创展整体竣工验收工作将在半年后进行。

中海地产是从2003年与用友公司合作开发，其总体思想为：操纵机制等。

项目全过程动态治理、跨地域、跨组织统一治理、项目全成本治理、加强治理和操纵机制等。

五、应用项目软件能解决问题：
通过对三家公司软件对软件的使用情形意见反馈，认为项目治理软件能够关心集团企业解决下述问题：
（一）总的来说是利用IT信息功能，依照房地产行业特点，提供一个满足房地产开发企业治理需求的项目治理集成应用平台，实现房地产企业
业务环节的集成治理，
（二）协助企业完成规范治理流程，建立房地产项目治理知识体系，形成先进、合理的企业业务流程类型，实现项目全过程动态治理，操纵土建
开发成本，降低企业治理成本、提高企业治理能力；使集团层能运筹
帷幄，随时掌控各地区项目信息。

具体而言：
1、为实时反映最新的成本构成情形及其变化，系统能够按照工程的费用项
目将未结算成本、已结算成本、非合同性成本、待发生成本、动态成本、目标成本及差异额全部展现出来，引入“动态成本=待发生成本+非合同性成本+未结算合同+已结算合同”；
2、按“新项目进展→规划设计→扩初设计→施工图设计→施工组织与材料
采购→竣工结算”逐步形成项目估算成本→目标成本→目标成本的执行监督操纵，并通过系统实现有痕跟踪，全面反映项目开发过程中各个时期的实际成本结果，其中目标成本是工程项目前期工作的核心部分；3、系统能依照集团治理需要构建一套反映项目状况的报表体系（如产品成
本分摊表能够揭示每种产品的成本，使项目间成本能有效对比；历史成本分析表、项目成本比较表、成本调整明细表、全项目动态成本表），实时为经营决策提供依据，推测市场变化，修正待发生成本以应对市场变化；
4、在合同治理上实现从签订到结算全过程跟踪治理，并将工程变更、签证
单以虚拟合同形式纳入合同治理范畴；加强成本变化实时监控职能，同时成为相关部门协同纽带，便于及时沟通知晓。

5、系统通过集成，将合同治理模块与预算治理相对应，将合同按照预算目
标成本细化分解，实现将目标成本要操纵在估算内，预算操纵在估算和目标成本内，数据变化情形一目了然；
6、进度治理上能随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度，自动运算
作业进度与标识关键路径，出具翔实的进度报告（如：项目工程进度报告、项目形象进度报告）及时反映项目进展情形，通过与项目打算的对比，发觉项目偏差；打算调整跟踪、分析打算变更的全过程，为项目的跟踪、评估、决策奠定基础；
7、甲供材料治理支持对多个工程项目统一采购材料及子项目的材料领用情
形；能测算材料价格最新变化对工程造价的阻碍；在结算时提供冲减工程款(地产商为施工单位垫付材料款)依据；
8、资金治理上：打造了一条完整的资金治理链条，分三步走：目标成本－
－投资进度打算、合同－－－付款打算、实际付款治理，真正实现了对
资金由粗到细逐层细化的治理，表达在价值上：①提高了资金使用效率，及时了解各机构的资金状况，并依照资金使用情形在各机构间调配；②
依照合同编制付款打算，自动生成月度、季度付款打算，当资金打算变
更时自动顺延治理。

9、整个系统由于有效集成，能够依照集团治理需要设置预警装置，从进度
打算性、合同执行、预算执行、资金是否超支等方面实时跟踪，进行预
警提示。

六、我公司现成本治理中存在的不足：
1、成本治理组织架构职能不专门明确，缺乏成本治理监控核心部门；
2、项目前期可行性论证不足，有关市政配套、报批报建等成本且在前期调
研深度不够；
3、对各时期设计要求明晰性不足，成本可塑性较大，成本操纵难度增加；
4、项目治理上还属于粗放式，从项目经营成本指标到项目考核指标都依旧
框架性，细化不够；
5、各职能部门的成本治理职责不清，成本责任难以落实；
6、项目业态较多，项目预算滞后，设计调整频繁，对项目成本的操纵力度
较弱；
7、对异地项目成本治理相对滞后；
8、由于项目开发前期尚未建立可控的目标成本体系，项目开发土建工程未
建立预算指标，对实施过程成本变化缺乏可控依据，因此稽核、工程、
财务等职能部门在开发过程中无目标成本操纵方向，成本报表反映滞后。

假如引进项目成本治理系统，从目前治理架构上，在操作上我们还存在下列问题：
1、如何建立项目开发目标成本操纵原则及操纵目标，及深化层次，是对整
个项目总量操纵，依旧能按分项目成本预警操纵，
2、在合同分解、资金打算、成本操纵等方面，集团拟实现哪些操纵功能，
各项目公司/各部门又如何职责对应，确定与各部门职能操纵关系，财务核算对应关系等等；
3、由于合同与目标成本、预算成本紧密相关，目前我们的许多合同属暂定
价或与各种业态成本框算在一起，未分解，统一运算，不利于准确估算各种房产品对应的成本类型和造价，并形成历史体会数据参考。

如土建总包合同可能包含多层或商业的土建、安装、消防、水暖等工程，但合同只有一总价，那么多层或商业的土建、安装、消防、水暖等成本到底应该多少，如何分摊，这需要有个部门与目标成本挂钩，负责分解合同成本；
4、在软件系统中工程签证以虚拟合同形式治理，并与目标成本、预算成本
紧密联系，但我们目前的工程签证单有许多缺乏价值概念，只有单价，或只有工作量，为成本操纵增加了难度；
5、工程进度治理上有大的操纵点，但具体分项细化上、成本对应角度等方
面还有待强化，以使进度打算与资金打算、成本操纵相关联，了解某一环节阻碍造成其他因素变化，并在报表及时表达；
6、甲供材料设备治理上对“超供”与施工方之间的治理不明确
七、解决问题的方法探究：
1、房地产项目开发对体会的倚重是压倒性的，而异地扩张等对公司治理结
构、治理制度等有更高的要求，因此完善内部治理架构，制定详细的实施操作细则，以增加跨地域治理复制功能；
2、注重原始数据的细化的积存，提出不同成本的体会值或标准值；逐步从
抽象的概念向具有可操作性的量化指标而转化，如完成时限、操纵点、结果评判标准等，细化治理目标，在房产的连续进展中不断深化和细化治理，提升企业的治理执行能力；
注重前期市场的调研内容完整性及指标参数的细化工作，加强项目前期论证工作，防止漏项，为领导层拿地提供参考依据。