人,绩效,职业道德

维尔福公司在绩效评估上，他们用 了队友评估这一机制，得出下列四 个值： 1. 技术等级/技术能力 2. 劳动生产力/结果 3. 对团队的贡献（做一些工具让大 家的工作更容易，帮助招人） 4. 对产品的贡献（除本职工作外， 对产品有帮助的活动，比如找Bug 、预测用户的反馈、产品推广等）
为了更客观地反映员工绩效的不同 因素，有些公司实施过二维的评价 体系： 完成任务维度：主要由团队成员和 直接经理商量年度目标，直接经理 有较大的自由度决定好/中/差。例 如大部分成员都可以得到“好”这 一评价。 团队贡献维度：还是严格根据人员 百分比，评出团队中最好的20%、 中间的70%，以及最需要改进的 10%。
团队合作的几个阶段
规范阶段（Norming） 1. 团队公开地讨论流程和工作的方式。 团队的领导得到广泛的尊重。 2. 逐步建立起团队规范。 3. 团队定下了更现实的目标和决心。 4. 成员互相之间更加了解，认识到并欣 赏各自的能力和经验，在工作中互相支 持。 在这一阶段，领导主要扮演促成者和鼓 励者的角色，协调成员之间的矛盾和竞 争关系，建立起流畅的合作模式。
有大牛报告——今天我重构代码，删掉了原 来的2000行多余的代码，那我今天的贡献是 负的两千？！
2. 注释，空行算么？
如果算的话，移山公司的果冻同学就高兴了 ，他每天快乐地写注释，边写边说——今年 旅游的机票钱有了！
3. 根据目标码大小？那我们不能用库 函数了？ 角色定位？比资历？大锅饭？比效率 ？比不犯错误？
团队的效能曲线和假团队
软件工程师的职业道德
原则1 公众 软件工程师的行为应与公众利益一致。 原则2 客户与雇主 软件工程师应以其客户和雇主利益最大化的方式 做事，与公众利益保持一致。 原则3 产品 软件工程师应当确保自己的产品以及相关的修改 满足最高的专业标准。 原则4 判断 软件工程师应当具备完整且独立的专业判断。
团队合作的几个阶段
萌芽阶段（Forming） 1. 个人的角色和职责不清楚 2. 每个人可能都想得到队友的接纳， 试图避免冲突和容易引起挑战的观点 。 3. 成员也在琢磨任务到底有多大，怎 么去完成它。 4. 每个人都忙着适应环境、团队结构 、角色、日常流程等。重要的事情并 不能够真正得到解决。 5. 开始各种各样的讨论。领导要快刀 斩乱麻地决定一些重要的问题，让团 队在短时间内看到一些成果。
进行项目开发，有项目经理（PM） 、开发人员（Dev）、测试人员（ Test）等。 P = {做事的} P = {P1=做事的，P2=不做事的} P = {做事的，不做事的，P3=不让 别人做事的} P＝{做事的，不做事的，不让别人 做事的，P4=做假的事的，P5=假 装做事的}
绩效管理
在软件行业，如何衡量工作量这本身 就是一个大问题。 1. 根据每人代码量，每天统计进度？
人、绩效 和职业道德
猪、鸡和鹦鹉的故事 猪：全身心投入（Committed） 鸡：参与（Involved） 鹦鹉：围观（Bystander）
RASCI模型
R：Responsible，负责把具体事情 做好。 A：Accountable，对任务负全责， 有批准的权力。 S：Support，对任务提供支持，辅 助任务的完成。 C：Consulted，咨询，拥有完成项 目所需的信息或能力的 角色。 I：Informed，知会者，应该事后及 时通知结果的角色。
软件工程师的职业道德
原则5 管理 软件项目的经理和领导人应该提倡并亲自采用符 合道德规范的方法来管理软件的开发与维护。 原则6 职业 在与公众利益一致的原则下，软件工程师应当保 证其职业的诚信和声誉。 原则7 同事 软件工程师应当公平对待同侪，并予以支持和帮 助。 原则8 自身 软件工程师应当终生学习以提高自身的专业水平 ，并在工作实践中推动落实rming） 1. 鼓励技术能力强成员发挥更多技术 领导作用。 2.鼓励经常持有不同意见找到与队友相 处、共事的途径。 3. 让可以应付自己的工作但不爱分享 经验与更自信、积极的同事合作，给 予他们要求更高的工作。 4. 安排不怎么胜任工作的成员做得来 的事，调整其在团队中的位置，做到 人尽其用；如果的确不适合团队，那 就要有壮士断腕的决心。
团队合作的几个阶段
创造阶段（Per-forming） 1. 团队知道为何而战，并将注意力集中 到如何创造、实现目标上。 2. 高度自治，不再需要领导的时时教诲 与介入。不同意见仍会出现，但是成员 都以积极的心态和方式来解决。 3. 团队成员之间都比较熟络，同时也互 相信任，个人可以放手独立工作。 4. 角色和职责能够根据项目的要求自然 地转换，团队士气高涨。 这一阶段团队的效率达到了巅峰状态， 而领导则要实践“充分的授权”这一原 则，并完善团队业绩和个人绩效相结合 的考评体系。