成本削减中的四大陷阱,你注意了吗？

成本削減中的四大陷阱，你注意了嗎？
無論經濟環境是否景氣，企業管理者都必頇控制成本。

董事會和股東們會要求企業管理者持續地削減不必要的開支，以便將節約下來的資源投入到回報最高的業務中去。

他們的要求並非難以實現——即使是高利潤水準的企業，也常常存在著顯著降低成本的空間。

只是，面對複雜的業務和變化的市場環境，要恰到好處地進行成本控制極富挑戰。

企業在削減成本時，不應該對各種開支不加辨別，“一視同仁”。

如果企業管理者不分青紅皂白，把每一項看似多餘的開支都削減掉，則很可能因削弱企業的競爭力而影響到銷售額，結果得不償失。

反之，管理者應從企業戰略的角度出發來控制成本，避免損害那些決定企業核心價值的要素。

成本削減中的四大陷阱
許多資深的企業管理者們都自信能輕易地找出企業運營成本中存在的“贅肉”，然而，全憑主觀直覺削減成本無異于一場高風險的賭博。

即使是那些最富經驗的成本控制高手，也同樣如此。

管理者們極有可能會因錯誤地削減看似多餘實卻重要的開支，導致企業在競爭中面臨比原先更嚴重的問題。

第一種陷阱——急功近利：是指企業管理者為了迎合近期業績指標（例如季報或年報）的需要而採取短期行為。

為了使投資者滿意，首席執行官們和首席財務官們會要求部門經理削減成本以實現利潤指標。

雖然這的確能在短期內降低成本，但是無法持久，被削減的開支通常在次年就會恢復。

對於企業而言，在較短的一段時間內削減某項開支而不影響運營並非難事。

因此，像市場行銷、維修保養、人員培訓這樣的開支往往會首當其衝成為犧牲品。

但是，企業如果不能為這些被削減的資源找到有效的替代措施，其長期的經營業績將受到影響。

結果，企業為了重獲失去的資源，必將支出恢復到以往的水準。

如運氣不錯，那麼在缺失資源的恢復過程中，可能不會對企業產生實質性的損害。

反之，這種短期的成本削減行為就可能迅速地破壞品牌形象，損害消費體驗，並導致其他無法挽回的後果——所有的這些最終將損害企業的價值。

第二種陷阱——墨守陳規：拒絕改變乃人之天性，沒有人喜歡改變，尤其是那些工程浩大，存在風險，需時較久或者在實現收益之前需要大量投入的改變。

實際上，很多企業員工都習慣於墨守陳規，堅持其固有的低效高耗的工作流程——他們甚至能說服自己（和任何其他人），當前的工作流程是唯一可行的選擇。

他們認為，任何對工作流程的改變都會帶來災難性的後果。

這些伎倆往往能成功地說服企業管理者轉而削減別處的開支。

例如，某零售連鎖企業的首席運營官堅持門店審計應當每月進行，他認為這樣才能控制庫存失竊的情況。

而我對這家連鎖店的經營進行研究後，提出了一項可以節約數百萬美元的成本控制計畫：將審計週期從30天延長至90天，同時，對失竊風險最高的門店增加審計頻率。

然而，最終那位COO卻沒有接受這個建議。

這個例子說明了許多管理者本能地選擇不做或少做改變，結果放棄了明顯唾手可得的機會。

第三種陷阱——東施效顰：即盲目地學習其他企業。

誠然，企業管理者通過比較自身與其他企業在採購、生產、分銷等環節上的運營狀況可以更好地瞭解如何提高效率。

但是，在某一個環節上成本比其他企業高並不一定說明需要削減成本或改變工序。

許多情況下，盲目的削減成本會影響客戶的消費體驗並且損害股東價值。

某速食連鎖企業就是很好的例子。

比較研究顯示，這家企業用於門店營業的勞動力成本比同行高，一部分原因是該企業投入了較多人力服務於外送定單。

據此，企業最初的成本控制計畫中包括了裁減為顧客服務的人力投入。

但是，更深入的研究表明，該企業約60％的營業收入來源於外送定單，而服務的速度和準確性是這類顧客挑選速食店最重要的標準之一。

比同行更好的服務速度與準確性正是該速食企業的競爭優勢。

如果管理者減少服務于開車外帶顧客的人力，導致服務速度和品質下降，將大大削弱其競爭優勢。

最終，管理者作出了正確的決策，並未削減這方面的投入。

因此，瞭解何處成本較高雖然很重要，但瞭解成本投入如何影響企業價值也同樣重要。

第四種陷阱——坐井觀天：即狹隘的視野。

有時，管理者過於關注自己的業務領域，而沒有去考慮如何與其他部門或品牌合作以減少重複投入。

某些業務可能包含一些管理者不太瞭解的領域，這使他們甚至都不敢淺嘗——比如，我們曾遇見許多企業寧願走其他彎路也不願對IT系統進行實質性的改進，比如啟用一個新的企業資源管理平臺(ERP)或升級銷售終端管理系統(POS)。

成本控制的方法論
想要發現並削減數千萬的多餘開支而又不損害企業的競爭優勢，就需要採取從戰略角度出發的方法。

這確保我們基於嚴謹的事實而非僅憑感情或直覺作出判斷。

這種方法避免了企業家僅僅關注那些膚淺易得的短期收益，轉而仔細分析成本削減對企業戰略的影響，並保護和強化了那些決定企業核心價值的要素。

可行的方法論會從（見圖1）4個步驟入手：（1）進行成本診斷，找出研究重點；（2）深入分析，鑒別降低成本的機會；（3）找出解決方案；（4）優選最佳方案。

第一步：診斷成本，抓住關鍵和重點
大量收集有關成本的事實資料，以此為基礎對後續階段評估的重點進行假設。

要做好這一點需要管理者對企業的組織和成本結構有清晰的認識。

雖然內部財務報表是分析的基礎，但是這些報表並不一定能真實反映企業的成本狀況。

很多情況下，我們需要將各項成本進行細分和重新歸類。

特別是當共有成本沒有被分攤到各業務部門，而只是隨意或按照已過時的財務準則分攤；或是按照不合理的企業內部價格支付時。

例如，一家擁有多個連鎖店品牌的零售企業可能會將房產開發成本按照每個連鎖店品牌的銷售額或閘店數來分配。

如果該企業旗下某個連鎖品牌由於急劇擴張、遷址或裝修而產生大量費用，並且當這個連鎖品牌與其他品牌規模相仿時，採用前述的分攤方法就無法反映出費用增加的真正源頭。

要恰當的分攤倉儲和分銷的成本可能會更加困難。

有些時候，企業的共有成本根本沒有被分攤到經營活動中去。

IT、人事和財務等費用如果不被分攤到相應的部門或者專案上，這些費用就可能會像吹氣球一樣迅速膨脹。

想要合理地分攤成本，就要使用能更精確地反映各項開支用途的指標並將其歸類。

例如，全時員工數（FTE）可能是分攤某些人力成本的合適指標，而企業內部維護請求的數量則可能更適用于衡量IT 成本。

在其他的情況中，銷售額、銷量、營業面積、營業利潤或閘店數有可能是更好的參考指標。

管理者不但要對企業當前的成本結構有所認識，還要瞭解成本變化的趨勢。

只有掌握了這種趨勢，才能更準確的分辨出成本最高和增長最快的業務單元。

企業還必頇從不同角度分析成本——按部門、按職能、甚至按地域（例如集團總部、廠區和門店）。

在進一步的分析中，還需要將成本變化的總體趨勢轉換為具體指標進行標準化評估（例如單位門店或單位顧客成本，占銷售額或利潤的百分比等）。

如果只看總量，某些成本可能看似增長並不快。

但如果一家連鎖企業的門店數在減少，輕微增長的總成本就可能會掩蓋單位門店的運營成本已經急劇上升的事實。

艾意凱諮詢的許多客戶都對分析結果感到十分意外——一些被認為績效最佳的部門可能並不如他們想像中運營得那麼好；在某些客戶沒有察覺的領域，成本可能非常可觀並在快速增長。

企業管理者通過研究分析企業的“經營杠杆”所在，可以更清楚地瞭解成本削減的機會。

當企業在增加某項成本投入時得到了更大的邊際收益時，這項投入就實現了經營杠杆。

判別何處存在經營杠杆對挖掘出不必要的成本至關重要。

的確，有時管理層對某些部門的投資在收穫期到來之前的經營杠杆也會為負值。

關鍵是管理者對自己的支出能帶來多少回報要有預期，一旦無法實現預期的回報時就要當機立斷地採取行動。

分析企業成本結構要同時從歷史經驗和未來趨勢（基於企業戰略規劃和相關財務預測）兩個角度看，從而得知是否存在經營杠杆，何時才能實現。

管理者應確保成熟的業務能帶來更大的杠杆回報，這樣就保證了對成長期業務或者職能的投資在將來能為股東創造價值。

與此同時，目前負杠杆的業務也應在將來產生正的回報。

值得注意的是：第一階段的研究並不追求能徹底發現所有的多餘成本，窮盡一切削減成本的機會。

這樣費時太多，並且容易失去方向。

管理者應該對最有可能降低成本的專案提出一些有根據的假設，使下一步尋找成本削減機會的分析能更深入和有針對性。

第二步：鑒別降低成本的機會
一旦管理層在削減成本的重點研究方向上達成一致，就可以開始徹底地分析了。

深入瞭解各個重點部分中的“成本驅動——價值創造”關係至關重要。

是哪些因素在驅動成本變化，它們又創造了什麼價值？例如，某家餐飲連鎖企業的原料成本受銷量、產品銷售結構、採購合同以及所售食品飲料品質的影響。

相應地，這些因素也影響了定價策略和食物總體品質，從而直接影響顧客的品牌體驗和消費選擇。

顯而易見，削減成本就必頇考慮對顧客品牌體驗和消費選擇的影響。

在其他的成本項目中，勞動力數量、工序的複雜程度等可能是更重要的成本驅動因素。

要找到正確的解決方案，管理者要羅列出所有這些因素，並通過模型找出“成本驅動——價值創造”之間的關係。

在此基礎上，管理者可以選取一些指標進行比較研究，找出成本差距和改進的機會。

採用不同的研究方案可以達到不同的研究目的。

可供參考的目標可以是競爭對手，企業內部的其他部門或區域，也可以是去年的業績。

具體參考的指標也千差萬別：如最佳運營流程、組織架構或成本負擔等。

顯而易見，正確選取參考標準並不容易。

選取過多同行作參考目標，會使資料跨度很大且相關性差，因為參照企業與目標企業可能在業務上有本質區別；選取的樣本太少又可能導致研究出現偏差；或者由於樣本太局限而不能生成有價值的結論。

比較研究的確非常有效，但是運用不當反而會得出錯誤結論。

要正確地進行比較研究非常困難並且費時較長，這就更要求研究要有選擇性。

比較研究的核心是通過接觸競爭對手，找出準確的相關資訊，然後將一手調查的資訊與二手資料相結合。

要進一步將比較研究的資料轉化為有用的資訊是一項兼具科學及藝術性的工作——這要求分析者有很強的財務建模、假設驗證和資料理解能力。

有了內部和外部的資料，管理層就能判定應在哪些環節上削減成本。

這個階段分析的成果將是一長串可削減的成本專案，及其相應的財務影響。

第三步：建立解決方案
在這一階段，管理者往往已經發現了在許多環節上成本都可以削減，那麼就應開始考慮如何削減這些環節中的成本。

例如，為了降低全球各分支機搆日益增長的培訓費用，可以考慮引
入電子課程。

又如，可以將IT支持的職能進行外包，以達到降低成本、提高服務品質和員
工效率的目的。

這些方案的產生建立在前兩階段研究的基礎上，可以由企業內部討論制定也可以從外部尋求幫助。

對於每項可削減成本的環節，管理者應當明確如何進行削減。

而且，他們還需要具體說明如何在業務上進行改變，這樣才能確保成本控制的過程不損害顧客和股東的利益。

例如，管理者不僅要明確哪些開支可以削減，還應瞭解要保證原有業績不致出現滑坡應當保留哪些資源。

當然，並不是列出的所有備選方案都會得到實施。

第四步：優選最佳方案
並非所有成本削減方案都同等重要，某些成本問題可能更為突出。

在最後一階段中，管理者應當將這些方案按重要性進行優選。

成本削減有時十分複雜。

回顧一下我們之前提到的餐飲連鎖企業削減原料成本的案例，有些改進的利益顯而易見：如減少上游供應商的數量可以提高採購規模，從而得到對企業更有利的食物飲料採購合同；另一些改進的利弊則不易確定：如改用低檔原料等。

實踐中，管理者需要更多的資訊來作決策分析，比如參考消費者調查或者試點研究的經營結果等。

方案優選是一項複雜的過程，需要使用一系列指標來評估每項成本削減計畫。

以上的分析框架不僅量化了可削減的成本，還推動管理者綜合考慮其他重要的定性和定量因素，特別是成本削減對價值創造的影響。

此外，管理者必頇考慮削減成本之後需要額外投入的資源和改變的業務及流程，否則就無法評判方案優劣。

這一點對於保證成本節約得以長期維持至關重要。

按照上述指標評估備選方案後，我們就可以對方案進行綜合排序。

很自然，管理者內部常常會對每個因素的權重有不同看法。

因此，也就沒有一個放之四海而皆準的排序公式。

優選方案應該是一個健康的反復討論的過程。

某些方案收效顯著而且見效很快，這類方案應該立即得到實施。

這樣能為其他成本削減方案提供動力和資金支持。

削減成本是創造股東價值的有效手段，因此，企業應把成本控制視為長期的而非階段性的任務。

管理者如果盲目削減看似多餘的成本，就可能損害品牌利益，削弱企業的競爭力。

所以，要審慎地對待成本削減問題。

要恰當地削減成本並從中創造持久的價值，首先必頇避開一些常見的陷阱。

管理者通過採用正確的方法論，區分出各項支出對價值創造的不同影響，可以更有把握地削減成本並控制風
險。

而運用經過驗證的標準評估成本削減方案更有利於管理層達成共識，使成本削減方案得以順利實施。

無論我們的目的是提高營業利潤以創造價值，還是為戰略發展提供資金，成本削減都是不可忽視的有效手段。