《向解放军学习》激励机制让人人成为先进

《向解放军学习》激励机制让人人成
为先进
第六章榜样的力量是无穷的--激励机制让人人成为先进组织的成长需要两
种武器："葫萝卜"和"大棒"解放军深信，只要有了模范，就有了学习的榜样，
就有了规范--这是组织最有效、最好的激励。

在竞争的态势中，可以缺少资源，缺少人，但唯一不能缺少的是精神。

精神是取得竞争胜利的坚强支撑。

士气往
往比武器更重要。

一、立功和提拔：让80%的人员受到嘉奖激励应用得好，对
组织是正效应；应用得不好，则可能损坏组织的健康。

工作目标是工作激励的
主要源泉。

应当让大多数人都能摘到具有激励作用的果子。

激励机制主要是把
激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果一致性。

激
励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。

一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心地在最适合他的岗位上发
挥能力。

常见的激励措施：1、分红2、绩效工资3、知识工资4、员工持股计
划5、股票期权6、弹性工作时间(如奖励假期、带薪休假等)海尔在激励体制方面，除了年度激励外，还具有自己特色的横向月度激励及纵向日度激励体系。

管理人员连续3个月受表扬可以进入上一层人才库；连续3个月受批评，则管
理岗位降低一个级别。

二、表扬和鼓励：学先进，赶先进连队需要什么，你就
表扬什么。

做任何工作，都要注意发现并树立榜样。

领导者的倡导，成为企业
中员工努力的方向。

比-学-赶-帮-超对标是企业在竞争市场中如何赶超对手的
一门艺术。

对标的关键，在于选择和确定学习对象和标准。

对标是自己在面前
树立一面镜子：明得失，找差距，不断进步。

三、舍身堵枪眼：敢打硬仗，"剩"者为王解放军把"绵羊"培养成为敢于战斗、不畏牺牲的"狼"在市场竞争中，大多数时间不是"胜者为王"，而是"剩"者为王。

在组织中，对待自觉性比较差的
员工，无须一味地为他创造良好的软环境，去帮助他，并不一定非让他感觉到"胡萝卜"的重要，有时还需要"大棒"的威胁。

适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。

四、按绩效奖惩：让员工看到"记分牌"奖励
有明确的标准，由于有这个标准，奖励变成了一件透明的事情。

企业员工的工
资是谁发的?毫无疑问，是市场。

海尔提出了市场链的思路，大致走了以下四步：第一步：将外部市场的竞争效应内部化。

具体体现为三个转化：外部指标转化
为内部指标，内部指标转化为个人指标，个人指标转化为个人收入。

第二步：
体现市场链的SST机制。

SST是索酬，索赔，跳闸的汉语拼音第一个字母。

所
谓索酬是指上道工序按规定标准、时间和数量，为下道工序提供了自己的产品，而向下道工序索要应得的薪酬。

所谓索赔是指由于上道工序的产品在质量、数
量和时间要求多方面出现了问题，而影响或增加了下道工序的工作，下道工序
因之向上道工序提出索赔。

所谓跳闸，是指所有工序中的任何一个人发现了问题，可以随时关闭生产线，发挥闸口的作用。

第三步：搭建操作平台以推进市
场链进程。

第四步：负债经营。