2022年高级经济师战略部分必考考题考点-精品

名词解释
1.战略：战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和
谋略，也是对开发核心竞争力，并获得竞争优势的整套承诺和行动的整合与协调。

2.PEST分析：PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种
方法。

是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业
的各种宏观力量。

对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营
需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、
社会（social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素
进行分析。

简单而言，称之为PEST分析法。

3.价值链：价值链分析，能够帮助企业理解运营环节中哪些能够创造价值，哪些
无法创造价值，价值锥是一个模块，企业需利用这个模块来了解自己的成本定位。

并确定可能促进业务层战略实施过程中的多种方式。

企业的价值链可以被分为主
要活动和辅助活动，主要活动主要包括产品的实物生产、销售、配送以及售后服
务；辅助活动则是为主要活动提供必要的支持。

4.业务层战略：业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争
力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。

所有的企业都需
要业务层战略，然而并非所有的企业都需要所有战略
5.公司层面战略：公司层战略指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产
品市场上的竞争优势的行为。

6.吸收并购：企业并购后，被购买方全部资产和债务都归在购买方名下。

7.杠杆收购：杠杆收购又称融资并购、举债经营收购，是一种企业金融手段。

指公司或个体利用收购目标的资产作为债务抵押，收购此公司的策略。

8.战略联盟：战略联盟是两个或两个以上的独立组织，为了实现各自的战略性目的通过组合其资源和产能，而达成的一种长期或短期的合作关系，以创造竞争优势，它是合作战略的一种。

9.公司治理：公司治理是用来管理利益相关者之间关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。

公司治理的核心是寻找各种方法确保有效制定战略决策。

治理也可以被看成是公司用来建立有潜在利益冲突的各方之间秩序的一种方式。

问答题
1.战略管理过程：战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。

战略管理过程是战略分析、战略选择及评价与战略实施及控制三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。

2.战略集团（群组）分析的作用：战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。

如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。

每个战略集团内的企业数目不等，但战略雷同。

3.如何结合案例进行波特五力模型的分析：波特五力竞争模型用于分析某行业内的竞争状况五种衡量指标，分别是：消费者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品的替代能力、潜在竞争者进入的能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

例如：家具行业的五力竞争分析：业内部现有的竞争状况，从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。

从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高目前，成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。

4.如何进行竞争对手分析：信息收集是进行竞争对手分析的基础。

一般来说，首先要考虑的是公司内部已有的信息库；其次是公开信息源，如报刊、互联网和商业数据库等；再次是第三方咨询、服务机构；最后才是各种人际关系网络等第一手信息源。

竞争对手分析报告的框架：
（1）基本情况（2）组织情况（3）关联企业状况（4）产品信息；
（5）营销信息（6）技术信息（7）运营特色概括
（8）人力资源特点（9）商誉评价（10）他需要说明的情况。

5.建立核心竞争力的方法：我国企业可从内外两条途径来打造自己的核心竞争力。

1、企业打造核心竞争力的内部途径
首先，企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

其次，要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。

第三、加强技术创新。

第四，在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。

第五，塑造独特的企业文化。

2、企业打造核心竞争力的外部途径
首先，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。

其次，可通过企业兼并获得核心竞争力。

第三，努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。

另外，企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。

具体来讲，要做好如下几个方面的工作：立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段；明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力；加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。

同时要有资源规划和经营计划。

进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划。

6.如何结合案例进行SWOT分析
SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。

因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

通过SWOT 分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

1、机会与威胁分析（0T）。

环境的分析也可以有不同的角度。

比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

2、优势与劣势分析（SW）。

每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。

企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。

每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

在做优劣势分析时必须从整个价值鞋的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。

7.如何实现成本领先战略、差异化战略、集中战略（优势的建立）？适用条件？风险？组织实施的特点？成本领先战略的适用条件与组织要求
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
（3）实现产品差异化的途径很少；
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

采用成本领先战略的收益在于：
（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；
（2）抵御购买商讨价还价的能力；
（3）更灵活地处理供应商的提价行为；
（4）形成进入障碍；
（5）树立与替代品的竞争优势。

采用成本领先战略的风险主要包括
（1）降价过度引起利润率降低；
（2）新加入者可能后来居上；
（3）丧失对市场变化的预见能力；
（4）技术变化降低企业资源的效用；
（5）容易受外部环境的影响。

差异化战略的适用条件与组织要求
（1）可以有很多途径创造企业与竞争时手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；
（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

须具备如下内部条件
（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；
（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；
（4）很强的市场营销能力；
（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠遒强有力的合作。

差异化战略的收益与风险
实施差异化战略的意义在于：
（1）建立起顾客对企业的忠诚；
（2）形成强有力的产业进入障碍；
（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。

这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；
（4）削弱购买商讨价还价的能力。

企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。

另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；
（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

差异化战略也包含一系列风险
（1）可能丧失部分客户。

如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
（2）用户所需的产品差异的因素下降。

当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；
（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。

特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；
（4）过度差异化。

8.多元化战略的种类？企业实施多元化战略的原因？多元化战略成功的条件？类型：1）同心多角化战略。

2）纵向一体化战略3）复合多元化战略
企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。

可以使企业的优势资源得到共享，在资源利用上起到放大作用。

企业采用多元化战略的内部原因有以下几点：纠正企业目标差距。

挖掘企业内部资源潜力。

实现企业规模经济。

实现范圉经济。

转移竞争能力。

企业重建。

多元化战略成功的条件？
1.企业本身已经具有了专业化的经营基础，即已经有了一块相对稳定的根据地, 可以为企业新的经营行为提供必要的资金和管理支持。

如果没有这一基础，去盲目的一味求多，只能是无源之水，到头来镜花水月而已。

2.企业要有充足的资本或有很强的融资能力。

开创一个新领域，不管采用的是什么手段，都会需要大量的资金。

新领域面临困难时，更需要企业拿出资金支持，没有资金去开创新领域，不是骗子就是空谈。

3.企业要对即将进入的新领域有比较充分的了解，最好是已经掌握了充足的市场信息，并有在进入该领域后创出特色的能力。

如果仅仅是对当前产品简单的重复，不仅不能带给企业预期的效益，甚至还有可能成为原品牌的累赘，进而影响其发展。

9.一体化战略的优势、劣势和使用条件
纵向一体化的优势在于：1、实现范围经济，降低经营成本，提高生产效率，减少生产步骤，带来经济性。

2、有助于开拓技术。

3、确保供给和需求。

4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。

5,提高企业的差异化能力。

6,提高该行业的进入和移动壁垒。

7,进入高回报产业.8,防止被排斥.
纵向一体化战略的局限性在于：1、较高的全面退出障碍，会带来风险。

2、代价昂贵。

3、存在着在价值链各个阶段生产能力的平衡问题，不利于平衡。

4、由于需要不同的技能和管理能力，加大了管理难度。

5、延长了时间，加长企业的经营灵活性。

6、弱化激励效应。

10.企业并购的直接动因与障碍：动因：（一）获得规模效益；（二）降低进入新行业和新市场的障碍；
（三）实现多角化经菅；（四）获得科学技术上的竞争优势；（五）收购低价资产，从中牟利；（六）实现合理避税；（七）政府意图。

障碍：1、在国务院转变政府职能的大背景下行政管制依然太多。

2、目前的串行审批方式时间成本较高，企业建议部委间并行或同步审批。

3、企业推进并购重组仍面临着“双跨难题二4、对不少企业而言，推动并购重组的动力依然不强。

5、针对民企依然存在各种隐性行业准入门槛。

6、金融支持力度依然不到位。

7、企业推进并购重组成本颇高。

8、中介机构的执业质量仍有待提高。

11.企业并购后的整合战略：一、经菅战略整合三、组织与制度整合、二、人力资源整合四、资产债务整合五、财务整合、六、文化整合
12.国际化经营的动因（1）寻求资源（2）寻求市场。

（3）寻求效率（4）寻求战略性资产。

13.国际化经营中的国际化意识、多国意识、全球化意识和跨国意识的含义
14.企业进入国际市场的方式：一、出口模式；二、契约模式。

契约模式主要包括：许可证模式、特许经营模式、合同制造模式、管理合同模式和工程承包模式、双向贸易等六种。

三、投资模式。

投资模式包括合资进入和独资进入两种形式。

四、国际战略联盟
15.战略联盟的类型
立联盟策略，在合适的时候发现自己的企业在哪些方面缺乏竞争优势，在哪些方面有竞争优势，从而制定策略；第二，选择合作伙伴，合作伙伴的选择要适合本公司的情况，有时候并不是越大的伙伴越好，而是适合自己的伙伴越好；第三、建立联盟结构与管理制度，同自己的策略联盟伙伴制定一个相互之间权利和义务的协定以及出现问题的协商制度，这对于战略联盟合约的履行是至关重要的；第
四、订立终止联盟计划，在开始的时候就应该考虑善始善终。

17.如何选择合适的合作伙伴
直接观察法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本法、层次分析法、合作伙伴选择的神经网络算法。

18.公司治理的工具及其各自的作用
所有权集中。

作用：能影响公司战略和价值，这种影响多半是积极的。

所有权集中度越高，管理者的战略决策就越有可能使股东利益最大化。

董事会.作用：重大经菅问题审议和决策，经营成果检查和评价，高层经理人员任免和奖罚。

执行官报酬。

作用：使管理者和所有者利益一致的公司治理机制。

公司控制权市场：在促使公司减少盲目多元化和实施更有效的公司战略决策上有很大作用。

19.战略与组织机构的关系，不同业务型战略、多元化战略的组织机构的设计
多元化战略的实施要求企业从职能型结构向多部门结构转变，使战略和结构能有
效匹配。

1.运用多部门结构合作形式实施相关约束型战略。

2.运用多部门结构的战略业务单元形式实施相关约束型战略。

3.运用竞争形式多部门结构实施非相关多元化战略。

业务层战略和职能型结构的匹配：1.利用职能型结构实施成本领先战略。

2.利用职能型结构实施差异化战略。

3.利用职能型结构实施整体成本领先/差异化战略。

16.战略联盟的优势与弊端
战略联盟盟具有非常显著的优势，比如：快速性、互补性、低成本、成效大，等
等，是一个相对比较容易实施的策略。

当然，也是有几点需要把握的：第一、订。