企业管理中激励理论的运用及相关问题研究

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企业管理中激励理论的运用及相关问题研究
姚希 中国人民大学 北京 100872
摘要:激励理论是提升企业管理质量与效率的关键点，以当前企业管理工作开展情况为基础，结合近年来工作经验，对企业管理中激励理论的运用及相关问题进行研究。

关键词:企业；管理；激励理论；问题
人作为企业管理中最关键的因素，只有充分调动企业内部工作人员的工作积极性，才能实现企业长足发展的目标。

这就要求企业管理工作主张以人为本，激励工作人员创新工作，挖掘工作潜能，为企业经济发展贡献力量。

基于严峻的市场竞争环境，在企业管理中应用激励理论，能够全面调动人力资源，实现预期设定的发展目标。

一、企业管理中激励理论的运用意义
(一)有助于实现内部员工的社会价值
层次理论作为激励理论中最浅层的内容，此种理论将企业工作者科学划分成五个层级，顶层是实现自身的社会价值。

通过分析双因理论可知，员工的生理需求与人身安全需求同属于保健范畴，企业管理若仅满足员工这两种需求是完全不够的，很难调动他们的工作积极性。

与此同时，若是此类基础需求都没能满足，将会直接引发员工的不满情绪。

基于此，企业管理者需要对内部员工进行全面的激励，满足员工的发展需求，具体包括：
其一，交际需求。

企业内部工作人员内心渴求建立优质的人际关系网，营建一种努力向上的工作环境则能够充分发挥员工的工作潜能。

若是企业内部构建了优质的社交网，员工的工作热情将变得非常高涨，并十分享受人际社交的乐趣，坚定工作信心，从而全身心投入到工作中。

其二，尊重需求。

员工在工作中都会渴望专业发展，不论是在工作环境所处的地位还是薪资报酬，都需要得到尊重。

基于此，企业管理者需要落实好此工作，尽可能满足员工的需求，公平客观的评判其工作表现，借助为其提供晋升或进修的机会方式，满足员工内心渴望被尊重的精神需求。

其三，个体社会价值体现的需求。

通过分析激励理论的多种层次理论可知，员工的顶级需求即个体社会价值的体现。

员工内心渴望在岗位中展现自我才能，树立远大的发展目标，以价值实现为引线，调动工作积极性，为企业经济发展贡献自己的力量。

因此，企业方面需要为工作人员营建优质的工作环境，利用多种激励方式，挖掘员工工作潜能，从而实现企业与员工共同进步的目标。

(二)有助于提升企业经济效益
经济效益是企业运营发展中最关键的内容，只有不断提升企业的经济效益，才能实现建立企业品牌，提升市场竞争力与影响力的目标。

在企业管理工作中，员工绩效考核成绩不能作为判定员工工作表现情况的唯一标准，因为企业中存在一些虽然绩效成绩低但是个人能力非常强的员工。

企业激励情况与实际工作环境在很大程度上决定了员工的绩效成绩。

所以，需要注重激励理论的应用。

二、企业管理中激励理论运用情况
一方面，过度注重物质激励，忽略企业内部文化构建。

当前，绝大多数企业都会选用激励理论开展管理工作，且激励形式各有不同。

但是从实质上分析，多以物质激励与精神激励为主。

在制定激励体系过程中，将物质激励视为重点，从实践效果来看，虽然短期能够激励员工的工作积极性，但是时间一长就失去了原有吸引力。

因此，需要将物质激励与精神激励融合起来，激励员工。

在工作中，企业领导很少会主动聆听员工的心声，误以为只要有物质方面的激励政策，员工就会积极主动的完成工作。

但是员工却在埋怨工作形式机械枯燥，激励手法单一，导致企业花费了大量资金开展激励工作，员工却还“不领情”。

因此，在实际激励员工时，需要将物质与精神结合起来，注重形式创新，不断增强激励效果，从员工的真实需求入手，想尽办法去满足他们。

另一方面，短期激励效果不佳。

企业领导时常误解激励管理工作，认为自己只需要专注于企业重大事项，不想要分散精力去管理员工激励工作，导致员工也不再重视此工作，甚至产生抵触情绪。

事实上，员工激励是关系到企业运营发展效果的关键工作。

大部分企业在员工消极怠工时才意识到激励的重要性，多半为时已晚。

企业此时为了激励员工需要花费大量的资金成本，效果也不是非常理想。

古人云未雨绸缪讲的就是这个道理。

激励并不是一个短期就能获得效果的工作，激励需要坚持下去，短期激励是不可取的。

三、激励理论在企业管理中的实际应用
(一)了解员工实际需求
员工工作动机的形成受到需求满足情况的影响，对于企业管理工作而言，了解员工的实际需求是首要工作。

如：员工对实现个体社会价值的发展需求，对人际社交的需求等，企业需要依据员工的不同需求采取多种激励手段，尽可能满足员工的心理需求。

既可以是物质激励，又可以是精神激励。

在工作中，以优质的工作环境构建工作为切入点，为员工工作提供优质的环境，结合多种激励方式，满足员工的发展需求。

如：每天上午开展一次5到10分钟的广播操，要求员工紧随音乐节奏跳操，为枯燥的工作增加一些趣味。

此外，还需要了解员工的兴趣爱好，按照性格、兴趣爱好等划分类型。

对于内向型人格的员工，需要为其提供更多人际社交的机会；对于外向型人格的员工需要为其提供更多提拔或进修的机会，依据员工的实际需求，采取针对性的激励方式。

(二)目标激励
期望指数具体是说人们对于某事物发展进行预测所获得的结果，或是对事物发展结果的主观臆想。

在采取目标激励过程中，管理者需要科学应用期望值，为员工量身定制发展目标，合理控制其尺度。

若是期望值设置合理，员工将会在达成目标后产生自豪感，并更加愿意参与工作。

通常情况下，若是现实情况超出预期值，员工会非常开心，并坚定工作信心。

若是最后的成果与预期值相同，则属于正常发挥，即便不进行激励，也会继续保持下去。

若是最终结果没能达到预期值，则会使人产生挫败感，与激励理论相悖。

因此，在开展企业管理工作，要想充分发挥激励理论的作用，就需要结合员工的实际情况，合理设置期望值，设置过高对员工而言是一种压力；过低很容易失去激励效果，导致员工消极怠工。

因此，管理者需要依据企业各项工作开展情况与职业实际情况合理设置激励目标。

(三)构建奖罚机制
在员工按计划完成或是提前完成工作时需要给予奖励，既能
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现代商业168够调动工作人员的工作积极性，又能够树立工作信心。

通过构建奖罚机制，能够使学生感受到自己被尊重，结合精神激励，全面强化其工作动机。

在应用激励手段过程中，物质激励是不可或缺的，要在满足其物质需求的基础上满足精神需求，使员工更加认可自己的岗位及工作。

同时，企业方面要及时构建激励体系，了解职工的精神需求。

在工作中，定期创新奖励方案，为员工带来眼前一亮的感受，并不断扩大奖励范围，不要忽视新入职员工的工作情绪。

如：定期评选“月度优秀员工奖”和“月度进步员工奖”等。

除了要构建奖励制度还要构建相对的惩罚制度，对消极怠工的工作人员予以严惩。

针对存在的问题制定惩罚制度，进行合理处罚，使员工意识到自身问题的基础上认可处罚方案，并将处罚化作督促自己努力上进的动力。

(四)按劳分配
当企业内工作工作人员在岗位竞争中，感觉自身各项能力不比他人差很多，为企业发展做出很多贡献，并有能力完成好某职位工作时，但是企业管理者却没有按照原定的晋升资格考核模式，将晋升的机会交给了比自己差的人，职工内心会感到非常不公平。

身为合格的企业管理者，需要公平对待所有员工，为员工提供公平公正的竞争机会与环境，尤其是涉及到薪资报酬、职称评定等问题，必须要做到透明化。

与此同时，企业管理者需要不断强化自我管理能力，了解员工的心声，在做决定前多听取员工的想法。

依据员工的表现情况与特长，合理调整岗位，使其能够在岗位中充分发挥潜能。

在企业发展中采用按劳分配，平均分配很容易使员工产生抵触情绪，对于付出更多努力的员工而言非常不公平，无论超出原定工作量多少，薪资待遇与普通员工无区别。

此问题若是不解决会直接打击员工的工作信心，使消极怠工的员工产生侥幸心理。

基于此问题，企业管理者需要制定并落实好科学可行的奖励分
配制度，使员工认可绩效考核工作，真正做到按劳分配。

(五)构建科学合理的评价体系
在企业管理中应用激励理论，需要配合使用切实可行的评价体系，以企业实际需求为基础，组建具备企业管理特色的评价体系，关注评价自身具备的激励性与公平性。

在企业发展过程中，职工时常会将自己的工作量与收到的回报进行比较。

此时需要企业管理者在开展各项工作中，精准、公平的评价员工的表现，尽可能避免员工由于接受不了企业内部评价体制而出现厌烦工作的情况，不利于激励理论发挥作用。

与此同时，企业管理者需要保证制定的评价体制具备公平性与合理性，将其与激励理论进行结合，结合员工的不同情况，合理评价其表现。

四、结束语
综上所述，在企业管理工作中，激励作为常见的手段。

企业管理者需要深度解读激励理论，从多个细节入手充分发挥其作用。

企业需要结合发展需求，创新激励活动形式与内容，充分激发员工工
作潜能，使其为企业经济发展贡献力量。

参考文献
[1]王媛,王文奎.激励理论及其在企业管理中有效运用的关键问题探析[J].经济研究导刊, 2016(27):34-36.
[2]杭晨捷,孙旭.积分管理在人才激励应用中的研究与分析[J].中国人力资源开发, 2015(2):38-47.
作者简介:
姚希 (1986年10月)，女，汉族，河北涿州人，中国人民大学在职研究生，研究方向：企业管理。

企业并购面临的风险及应对措施
刘娇龙 中国人民大学 北京 100872
摘要:并购作为一种复杂的资本运作方式，从发起到整合的过程中存在着大量的风险。

本文从并购前期、实施及整合三个阶段来描述并购过程中存在的风险，并提出一些应对措施，以期为正在筹划并购的企业防范并购风险提供有益的借鉴与参考。

关键词:企业并购；风险；应对措施
近年来，在市场竞争环境下越来越多的企业选择并购这一行为来保持企业稳定发展并不断实现外延式扩张。

通过并购，不仅可以使企业的经营规模迅速扩大提升企业资产质量，提高核心竞争力，更能使企业利润及股东财富实现最大化，而且还可以推动企业资本结构的优化配置，在经济发展中发挥巨大的推动作用。

企业并购活动，属于一种非常复杂的微观经济行为，在整个并购过程中受到经济社会文化和政治法规等众多宏观和微观的不确定性因素影响。

因此，并购活动是一种高风险的资本运作行为，并且在不同阶段的表现形式不同，直接或间接地影响企业并购活动的实施及其效果，并可能导致并购失败。

因此，在并购前期 充分了解并购风险，加强对并购风险的认识管理和防范是十分必要的。

一、并购前期阶段面临的风险
(一)战略风险
战略风险是指并购方在实施并购行为前，未能根据公司自身的
财务情况、业务需求、资本结构等实际情况而盲目的选择目标企业做出的战略性错误。

企业并购是在企业总体发展战略的指导下，在市场上选择具有核心技术产品或者市场渠道等优质资产，若并购战略不明确，为了并购而并购，将从根本上导致并购的失败，并可能危及到企业自身的发展。

(二)行业风险
行业的景气程度直接影响并购行为的成败。

如果是朝阳行业，正在处于上升发展或稳定期，并且被并购方在该行业具有一定的核心竞争力，则并购行为风险较小，成功的可能性较大。

相反，如果是夕阳行业，市场发展已经达到饱和，并开始走下行通道，所处这一行业领域的企业往往经营业绩不佳，则企业并购活动失败的可能性较大，面临较大风险。

二、并购实施阶段面临的风险
(一)信息不对称风险。