6-SIGMA

6 Sigma应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结果。

以客户需求、财务影响为衡量标准，使企业的改善更具有合理性、科学性。

企业可心通过提高各种过程（如市场、研发、生产、采购、维修、服务、管理、财务、人事等）的运作效率和效果，降低失误和故障率，来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加销售额。

另一方面，通过提高效率，减少故障，企业还可以节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本。

Sigma是一个希腊字母σ的中文译音，在统计学中，代表标准差，用来对变异进行测量。

对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人之一，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求，为企业带来损失。

大多数企业的运作过程都保持在3至4个Sigma 的水平，也就是说在100万个造成缺陷机会中，存在6,200至68,000个缺陷。

相对而言，保持6 Sigma运作的企业，在100万个造成缺陷的机会中，只有不到3.4个缺陷。

6 Sigma意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障，即合格率是99.99966%。

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6 Sigma系统方法的基本目标是建立并实施以测量为依据的战略，通过实施6 Sigma改善项目，改善制程，减少变异。

这一目标要通过两套 6 Sigma系统方法来完成：DMAIC和DMADV。

6 Sigma DMAIC过程（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制）主要针对不能满足要求的过程，对其进行突破性改善。

6 Sigma DMADV过程（D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证）主要针对新产品和过程的开发，使得新产品和过程的绩效达到6 Sigma的水平。

以上的这两个过程都是由6 Sigma绿带和黑带负责实施，由6 Sigma黑带导师负责监督执行。

1986年起，摩托罗拉公司拉起了学习6 Sigma的大旗，仅两年的时间就使其成为世界级质量的领先者。

通用公司，在1995年6 Sigma全面启动之后的三年时间里，6 Sigma为公司节省了20亿美元，使公司的运营收入增长了11%，盈利增长了13%，每股收益增长了14%。

可以说在今日，6 Sigma已是企业公认的产品质量、客户满意提升最有效的工具之一。

也许你确实做得很好，但距 6 Sigma目标却差得远。

6 Sigma会改变个人行为、企业行为乃至企业文化。

让我们先来看通用电气（GE）的一组数据：1999年总收入1116.3亿美元，比1998年增长11%；1999年利润为107亿美元，比1998年增长15%，保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。

通用电气取得如此骄人业绩的核心秘密是什么？其一就是6 Sigma。

让我们再看一看摩托罗拉公司（Motorola）运作6 Sigma后的结果：公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，运作过程中的失误降低99.7%，节约制造费用超过110亿美元。

公司平均每年业务、利润和股票价值增长17%。

何为6 Sigma
简单地说，6 Sigma是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动而显著提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。

6 Sigma指导企业做任何事时都能
更少犯错，从填写采购单到制造产品，在最早可能发生问题时避免质量错误。

6 Sigma提供有效的方法改造企业流程，从而控制错误和废品的增加。

初接触6 Sigma，有人会认为 6 Sigma没什么特别之处，与全面质量管理（TQM）无多大区别。

6 Sigma部分思想与TQM相似。

6 Sigma强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高。

同时运用6 Sigma工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。

而TQM强调提高单个不相关的运作流程。

TQM强调过程，至于目标的量化指标概念模糊。

树立6 Sigma理念
6 Sigma的执行，首先是整个公司从上至下得改变“我一直都这样做，而且做得很好”的想法。

6 Sigma会改变个人行为，企业行为乃至企业文化。

大多数企业处于4 Sigma水平，质量成本达销售额的15%－25%。

而达到5 Sigma水准的质量成本为销售额的5%－15%。

如达到6 Sigma，质量成本则小于销售额的1%。

因此 6 Sigma 的理念中，Sigma水准越高，质量成本越低。

6 Sigma的质量定义为顾客和供应者从商业关系各个角度共同认知的价值理念。

对于顾客，该价值理念意味着用尽可能低的价格买到高质量产品；对于供应者，则意味着提供顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润。

这里的产品不仅包括传统意义的产品，还可理解为服务、项目或流程。

6 Sigma的全面推行要求整个公司从上至下使用同样的6 Sigma工具，同样的6 Sigma语言。

按6 Sigma设计规划产品，是 6 Sigma成功的重要起点。

传统观念设计占价格影响因素的5%，而6 Sigma理念认为设计占价格影响因素的70%。

6 Sigma不仅专注于不断提高，更注重目标。

通过6 Sigma清楚知道自身水准，改进提高多少，离目标多少。

6 Sigma不是一套空谈的理论，它尤其注重企业底线收益。

让我们假设一间大企业有1,000个基层单元，每一基层单元运用6 Sigma每天节约100美元，一年以300天计，该企业一年将节约30,000,000美元。

6 Sigma一般执行当年就会见效。

执行两、三年会有明显效果。

6 Sigma水准不是很快迅速达到，需要时间和过程，一般需执行五年方能达到。

6 Sigma变革推动者
6 Sigma的一大特色是要创建一基础设施，以确保企业提高绩效活动具备必黑带：为企业中全面推行6 Sigma的中坚力量。

负责具体执行和推广6 Sigma。

同时肩负培训绿带的任务。

一般情况一个黑带一年需培训100位绿带。

该职位也为全职 6 Sigma人员。

绿带：为兼职人员。

为公司内部推行6 Sigma众多底线收益项目的领导者。

他们侧重于6 Sigma在每日工作中的应用。

他们通常为公司各基层部门的负责人。

6 Sigma占其工作的比重可根据实际情况而定。

实施三部曲
成功的实施要求从以下几个步骤开始：
策略规划需根据自身客观实情，深入体察顾客需求，广泛收集客观数据，做好必要的资金投入。

在此阶段，高级管理层的直接参与十分重要。

那么到底需投入多少资金展开 6 Sigma 才合适?一般需投入每年总营业额的0.1-0.2%。

此数字并不是一成不变，可根据公司实情作调整。

在展开6 Sigma的第一年，投入比例相对会高一点。

招兵买马阶段，通常需花时间选择好的专业顾问公司，由专业顾问公司来制定 6 Sigma项目人员招募、培训、推广计划。

对于如何决定需要多少人做 6 Sigma，一般可以采用如下公式：黑带总数=公司每年总营业额（美元）÷1000,000；黑带主管总数=黑带总数÷10。

在培训推广阶段，需有切实有效的计划，全员参与。

通用电气公司行政总裁Jack Welch在6 Sigma推广初期，曾给其属下所有中层以上经理人发了一封电子邮件，内容为“任何想在未来得到提升的经理人，必须在半年内完成6 Sigma的培训。

否则将无任何提升机会！”
最后，以通用电气为例：其6 Sigma过程可描述为DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）和控制（control）。

界定：确定顾客对于质量认知的首要因素，及自身所包括的核心商业过程。

确认谁是顾客？顾客对产品的要求是什么？顾客的期望是什么？界定项目范围，起始和终点。

定义使用绘制地图和流程图来改进流程。

度量：测量自身所含核心业务流程运作的有效性。

开发流程数据收集计划。

通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型。

比较顾客调查结果发现不足。

分析：为？改进分析收集数据和流程图？，决定造成缺陷的根本原因。

确认目前运作水准与目标水平的差距。

改进机会优先原则。

确认资源的变化。

改进：通过设计处理和预防问题的创新解决方案改进过程。

使用技术和培训创新改革方案。

开发和展开执行计划。

控制：控制改进，保持新的水准。

预防重走“老路”。

监视计划的开发、执行和文件化。

通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。

实施6 Sigma可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期减少，降低废品率，改变企业文化，促进产品和服务的拓展等。

事实证明6 Sigma不仅适合于制造型企业，也适合于金融、服务、贸易型企业。

当然 6 Sigma 不是万灵药，包治百病，其较适合大中型企业，对于小型企业不一定适用，但可以作为有益参考。

需的资源。

一般6 Sigma的成员组成如下：
倡导者（Champion）:一般由企业高级管理层组成。

通常由行政总裁、总裁、副总裁组成。

大多数为兼职。

一般会设一到两位副总裁全职负责6 Sigma推行。

主要职责为调动公司各项资源，支持和确认 6 Sigma全面推行，决定“该做什么？”，确保按时、按质完成既定财务目标，管理、领导黑带主管（Master Black Belt）和黑带（Black Belt）。

黑带主管：与倡导者一道协调 6 Sigma项目的选择和培训。

该职位为全职 6 Sigma人员。

其主要工作为培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调项目、会议、培训、收集和整理信息。

执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。

在 6 Sigma质量导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。