探索中成长磨砺中升华——中国石油工程建设公司云南石化PMC项目管理探析

探索中成长磨砺中升华——中国石油工程建设公司云南石化PMC项目管理探析
作者：暂无
来源：《石油知识》 2016年第1期
许玲琴单长胜
云南石化1000万吨／年炼油工程是中国石油天然气集团公司炼化工程项目部组建以来实施的规模最大的炼化项目，是保障国家能源安全的战略性工程，也是中国石油规模最大、流程最
完善、装置最全面、技术最先进的一个千万吨级现代化炼油厂。

承担此项工程管理的工程建设
公司云南石化PMC项目部，在困难中起步、在探索中成长、在磨砺中升华，经过四年的艰苦努力，圆满实现管理工作目标，在打造PMC项目管理品牌的同时，取得了良好的经济效益和社会
效益。

云南石化1000万吨／年炼油工程位于云南省安宁市，原油加工能力IOOO万吨／年。

采用
常减压一渣油加氢脱硫一催化裂化加氢裂化全加氢加工流程，包括主要生产装置l7个主项、油品储运设施10个主项、配套公用工程40个主项、厂外工程6个主项，占地约2 4平方公里，
总投资234亿元人民币。

这是中国石油工程建设公司承接的第一个炼化工程PMC（项目管理承包）项目，如此大的工程管理难度可想而知。

困难中起步
工程建设公司云南石化PMC项目部（以下简称“项目部”）于2011年12月开始筹备，2012年初开始进点，按照《云南石化1000万吨／年炼油项目管理服务合同》的要求，与云南
石化公司组成联合管理团队，在“业主+PMT+监理+EPC”管理模式下运作。

针对云南石化1000
万吨／年炼油项目具有单元多、任务重、协调难度大等特点，项目部组建之后就提出了立足“阜”字做文章，做到管理早起步、体系早建立、人员早落实、及早把握各项管理工作的主动权。

然而，说起来容易做起来难。

首先要攻克的难关是人员的选聘。

依据管理服务合同，项目
部要在短时间内，按照云南石化公司年龄、学历、职称和工作经验的要求，选择合适的人选参
与管理团队。

为了保证人员及时到位，项目部采取员工自荐、公司推荐、社会招聘等多种渠道
网络人才，仅2012年的前三个月，项目部就收集、筛选简历226份，向云南石化公司推荐简历146份，安排面试人员52人，面试合格人员37人，完成在云南石化公司上岗27人。

经过努力，到11月底上岗的员工达到39人。

就云南石化项目而言，无论是甲方业主还是各承包商，对PMC存在很多困惑：一是没有成
功经验可借鉴，二是真正参与过PMC项目管理的人非常少。

新成立的项目部人员来自四面八方，人员专业背景各异，加上云南石化工程项目下设的8个PMT子项目中，项目部就有7人担任其
中的7个PMT子项目工程经理，管理难度之大、任务之艰巨超出预料。

如何准确理解、定位PMC，充分发挥工程建设公司项目管理优势，打造PMC管理晶牌，成了项目领导班子研究的重点课题。

“要使员工尽快进入角色，保证管理工作顺利展开，重要的是转变观念、提高素质、超前
策划。

”项目总经理孙久茂提出要求。

所以，工作、培训、策划、提高成了项目工作的主旋律。

项目部有针对性地开展员工培训，努力培养出一批知识全面、作风过硬、管理科学的PMC
管理人才，如组织各类管理制度流程培训、PMC管理知识培训、工程服务大合同学习宣贯、HSE
专项培训、质量培训等，受培训面达到100%。

仅2012年一年就组织集中培训8次，部门组织
的专题培训超过30次。

定期培训和经验分享，不仅促进了员工技能的提高，还使他们对其他部门的工作和业务有所了解，潜移默化提升了员工的综合管理能力和解决PMC管理问题辅仁能力。

“当好管理服务的合作者”是项目部提出的服务理念。

项目部大部分员工来自于工程建设
公司的备专业分公司，现场施工经验丰富，但缺乏PMC管理经验，存在着工作中执行指令、完
成上级工作安排能力强，策划组织工作能力弱的特点，在与云南石化公司和监理、承包商的关
系处理上缺乏经验。

针对这个情况，项目部引导员工转变工作思路，从“具体事务的执行者”
向“管理服务的合作者”方向转变，真正站在业主的角度考虑问题，做到“工作创新不越位”、“工作超前不越权”。

项目部在熟悉工作流程，与业主高度融合的同时，不断加强自身建设，
完善管理制度，制定完善规章制度32个。

与此同时，项目部积极参与云南石化公司的制度建设，协助完善各项制度、措施、规划40余个，在项目部内部形成了“制度管人，流程管事”的工作氛围。

良好的服务和求实创新的精神，开创了项目管理的良好开端。

探索中成长
“三年多的锻炼，使我从一名工程建设施工管理者转变为一名工程建设全面管理者，管理
眼界、管理思路和管理方法得到了全面提升，庆幸自己能在苦干中提升自己，与项目共同威长。

”项目部PMT2常务副经理刘宏波感慨道。

PMT管理是PMC管理的重要核心内容。

工作中，他们牢记“统一平台，严把质量，确保安全，铸就典范”管理目标，努力做到超前策划，运筹帷幄，并重视发挥PMT例会、协调会、答
疑会的作用，认真分析工程管理的重点、难点，及时找出应对措施。

在云南石化公司旖工图设计、PMT管理思路研讨会议上，项目部提出了“统一、协调、监督、指导”、执行过程中推行“E、P、C深度交叉”、“统一程序、统一方法、统一规定和标准”等管理思路，受到云南石
化公司领导的好评。

项目部坚持博采众长，从细节入手，完善PMC管理程序，在协助云南石化公司评审各职能
部门管理规定等文件的基础上，参与了云南石化公司组织的“EPC准备工作交流会及总体部署
对接会”、“美国福陆( FLUOR)公司交流会”等。

通过不断与云南石化公司统一认识，深度融合，逐步形成了科学、高效的项目管理模式和管理流程。

项目部员工提出的云南石化公司及时
完善项目立项审批与评价，在项目设计、建设过程中，提出了高度重视现场周边水资源缺乏等
自然环境因素等建议，都得到了云南石化公司领导的高度认可。

截至目前，云南炼油工程已完
成总投资的908%，完成总体进度的95 47%，一次焊接合格率始终保持在98%以上。

2015年3月2日，工程建设公司总经理侯浩来到项目调研，称赞项目管理思路清晰，发展
目标明确，工作业绩突出，得到了业主高度评价，实现了经济效益和市场效应的双丰收。

磨砺中升华
“培养人才，打造品牌”，是工程建设公司党委书记李利民对项目部提出的要求。

为了提
升员工的综合能力，项目部在专业管理人员中开展对设计文件的两个说明和一个流程（工艺流程）的学习，并通过项目例会这个平台拓展管理骨干的锻炼机会；项目例会由总监以上人员轮
流主持，装置经理轮流做“如何提升综合管理能力及学习领会业主发布的中交规定，梳理好手
头工作，确保备控制点”的经验分享，并随机让一名PMT经理或装置经理分享他所辖的装置与
以前国内同类装置的异同，项目领导点评，从而加深了管理者对两个说明和工艺流程的理解。

项目部各部门和PMT主管人员积极参加斯派克公司PMC管理经验交流活动，他们从PMC管理实
践经验出发，撰写经验交流材料13篇，在斯派克公司优秀论文评选中2篇获得了二等奖，6篇
获得了三等奖。

项目部倡导员工自我设计、自我加压、自我培养、自我提高，打破专业界线，提升综合素质，使员工成为知识全面、能力超强、作风过硬的优秀管理者。

在业主组织的“百日劳动竞赛”活动中，4人获优秀项目管理标兵，l7人荣获项目管理先进个人，4人获得了“安全卫士”和“质量标兵”荣誉称号。

在众多参建单位中获奖人数名列第一。

为表彰PMC员工在云南石化建
设中的贡献，云南石化自2 015年II月在月度例会上增设了优秀项目管理者的评选和表彰，截至目前项目部已有18人获得此项荣誉。

经过实践的锤炼和工作的磨砺，懂管理、会管理人员越来越多，PMT项目经理快速成长，
其中能够组织管理单套大型装置工程建设的人员达50%以上，能够组织管理多套大型装置工程
建设的人员达30%以上，能够组织管理大型EPC项目管理的人员达20%以上。

项目部在消化、吸收、总结业主、总包、监理等单位的管理制度、程序文件和工程技术方
案的基础上，承担了公司“大型石油化工项目PMC研究”课题的编写工作，此课题2013年5月筹备，2014年4月公司批准，目前接近尾声。

管理体系文件包括总则、管理程序和管理规定共
计14个专项、139个文件，约30万字。

课题以管理体系文件为主，将管理经验升华凝练成PMC 管理成果，将对公司PMC项目管理的系统化、标准化、程序化起到积极作用。

过去的4年，项目部全体员工把满腔热情奉献于PMC管理事业，如今正全力确保云南千万
吨炼油项目按期投产。

他们辛勤付出，无私奉献，为公司打造大型石油化工项目PMC管理品牌
和培育优质的管理人才贡献力量。