国际工程施工总承包模式下物资管理成本控制优化研究

国际工程施工总承包模式下物资管理成本控制优化研究
摘要：物资管理是施工企业项目管理中必要的一环，尤其对于承担国际工程的
施工企业来说，由于海外项目的物资材料组织远比国内复杂，施工项目中物资管
理工作是否到位直接关系到能否为项目施工提供充足的物资保证，其管理水平的
高低直接影响着施工企业的成本，对项目的顺利实施和企业的长远发展具有重大
意义。

关键词：国际工程；施工总承包模式；物资管理
近年来，随着全球经济的复苏以及国家大力推行施工企业“走出去”的政策，
许多建筑施工企业已经将战略目光转向海外市场，积极参与国际大型基础工程的
施工。

如何在残酷的国际工程竞标中取胜、圆满完成工程项目并给企业带来足够
的效益，是值得每个施工管理者考虑的问题。

1 国际工程施工总承包模式以及物资采购
1.1 国际工程施工总承包
国际工程施工总承包，是指建筑工程发包方（某个国家或者地方政府）将全
部施工任务发包给具有相应资质条件的施工总承包单位。

它是由施工总承包资质
企业通过国际投标方式获得工程施工总承包合同，并以施工合同所界定的工程范
围组织与管理项目。

总承包方可将除主体结构部分以外的专业性较强的分部分项
工程，分包给具有相应资质的专业承包企业，将设备材料供应分包给合法的材料
供应商，将劳务分包给相应资质的劳务分包企业。

1.2 物资采购管理
采购管理涉及招标、签订合同、重要设备监造、催交、出厂验收、设备运输、进场复检、施工及运行中的现场技术服务等环节。

大型材料设备的采购管理与工
程项目的质量、工期及造价管理息息相关，是整个工程中至关重要的一个环节。

该环节中包含以下几个关键节点：
1）采购形式与质量控制
总承包商重点控制主要设备、大宗材料的采购，对于施工现场低价值零星材
料的采购，可通过分包合同由供应商负责采购。

通过资格审查区分供应商，运用
信息手段构建供应商信息库，对供应商的行业资质、信誉、技术实力、售后条件
以及对同类工程的履约情况进行全面调研，根据工程需求精确“定位”出合适的供
应商。

2）供应商的选择和管理
在采购环节，选择一家不合格的供应商，对工程质量、工期以及整体造价所
带来的不利影响不言而喻，所以为了在保证产品质量的前提下进一步降低采购成本，按照业主要求顺利交工，采购时一定要严格筛选供应商。

3）建立物资供应商管理体系
供应商管理体系主要分为评价准入体系和档案管理体系（包括：供应商目录、历史价格库、供应商基本资质、物资采购分承包方年度评审）两个部分。

好的物
资管理应形成一个供应商考察─评价─审批─准入、档案化管理以及询价供应商确
定等一系列较为完善的管理体系，做到对供应商进行动态管理。

2 国际工程施工总承包项目物资管理成本控制
施工总承包项目物资管理成本控制是对项目施工总承包模式下所需物资的计划、采购、运输、仓储、保管、使用、结算等环节在确保生产顺利进行的前提下，实现物资消耗最小化、利益最大化的过程。

它是项目生产经营管理的一项重要任
务，是保障项目总成本控制和提高经济效益的重要环节。

物资成本控制贯穿于每
一个项目的始末，从投标报价到最终竣工，其主要过程如下：
2.1 成本控制的事前管理
在项目刚开工后，由项目成本合约部根据投标时材料报价表和施工图预算编
制工程实体物资需求总计划，确定物资总目标成本，制定物资成本计划，经批准
后交物资部实施；每月再根据下月形象进度计划，编制物资月度需用计划和业主
供应物资月度需用计划，控制月度物资成本。

另外，还要对影响物资成本的因素
预测并提出解决方案。

2.2 成本控制的事中管理
是指在施工过程对物资成本进行控制。

主要是对采购，现场使用，仓储，物
流等环节进行监控，成本实时跟踪和分析，一旦发生变更或者导致成本变动的因素，应及时向上级反映。

2.3 成本控制的事后管理
就是将物资的实际使用进行结算和核算，使之与计划成本相比较，确定成本
的节超，分析原因并进行奖罚，从而改进物资成本控制工作。

3 国际工程施工总承包项目物资管理完善措施
物资管理中的成本控制不能只流于成本报表的数字，要真正从具体工作中加
以管理和控制，根据国外项目的现状和笔者的工作经验，提出以下几点建议：
3.1进行全面的当地资源情况调查
物资管理部门应该在项目实施前全面了解工程所在国家的资源情况，特别是
对于水泥、钢材、黄砂、碎石、柴油等大宗材料以及常用施工设备，应对其价格
以及市场规模情况进行摸底并形成专门的调查报告，供项目领导班子进行决策。

对于项目所需要的设备和材料，物资管理部门应超前计划，对国内统一采购和项
目当地采购的物资进行划分，及时寻找充足的市场和供应商资源。

3.2 确保物资工作的超前性与计划性
在项目部前期市场调查的基础上，应根据工程进度计划制定合理的物资需求
计划，并相对准确地将设备物资的名称、型号、规格、数量、使用部位、进场时
间等详细列出。

作为国际工程设备物资管理部门应综合考虑所需设备物资的生产
周期、出口报关、国际海运、进口清关以及内陆运输等时间因素，特别是对于某
些紧急采购的物资，应制定合理的采购时间计划并进行跟踪。

同时，工程施工具
有一定的不确定性，应及时与工程部门相互沟通，防止出现所需物资缺乏影响施
工或者积压导致占用资金。

3.3 确保物资采购的系统性与经济性
设备物资采购工作还应做到系统性，这就包括集中采购管理、招标采购程序、评标程序和办法以及纪检监督。

物资管理部门应尽可能将物资设备按照时间段归
类汇集，统一采购，选择合适的采购方式和投标供应商。

此外，国际工程设备物
资采购金额较大，设备物资采购可采用集中采购的方式，由总承包单位统筹主要
物资的计划、招标、运输、通关充分发挥规模采购优势，有效降低项目设备材料
总成本。

3.4 重视物资管理工作中内部控制
一个公司的内部控制的好坏，直接决定企业的生死存亡。

内部控制对施工企
业的物资管理工作也是非常重要，他直接关系着材料的质量，采购成本，订单的
及时准确性，到货的速度等等以及对物资和相关人员的职责和行为规范。

项目部
应规范物资验收、物资发放以及物资耗用控制，确保进入项目的材料设备质量合
格，对于材料的去向也能清晰合理。

3.5 重视与业主和分包之间的核算和结算工作
很多施工总承包单位与业主或者分包单位在核结算工作中普遍存在“只用不算”或者“先用后算”的现象。

这样的核算和结算方式经常会在竣工结算中出现双方对
领料数量各执一词的情况，甚至到最后走到必须动用法律途径来解决的尴尬境地。

如果在项目实施过程中“边干边算”，双方不仅做到心中有数，由于有签字盖章的
留底文件，干起活来心中也更为踏实。

3.6 重视与供应商之间的关系
采购方与供应商之间的关系就如水和舟之间的关系：“水涨船高水落船低”。

在国际工程施工中，由于物资调配情况相对国内更加复杂，物资管理部门应与供
应商建立起长期紧密的合作关系，并通过双方的资源整合和竞争优势共同来开拓
市场，不仅能降低施工的材料成本，还能实现企业间的双赢。

当然，物资管理部
门也应对供应商进行合理的管控，定期或不定期的做好供应商评价与考核，制定
和落实改进措施，共同达到互惠互利的目的。

综上所述，本文结合成本控制的事前，事中和事后管理理论针对国际工程施
工总承包的物资管理成本控制中出现的问题提出计划和釆购管理优化方案，物资
现场管理优化方案和供应商的管理优化方案，具有一定的针对性。

对于施工总承
包模式下的对外工程施工企业来说，由于物资管理问题的解决方法具有一定的普
遍性，本文应该会有一定的借鉴作用。

参考文献
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