S公司生产一线员工培训有效性问题研究

中文摘要
随着市场经济的发展,企业在多变的环境中面临着更多的挑战，如何提高企业的竞争力，成为企业未来发展需要解决的首要问题。

培训活动作为企业培养人才，提高综合实力的手段，其作用不可忽视。

对于制造型企业而言，员工培训尤为重要。

由于生产一线员工人数较多且受教育程度普遍偏低，对操作员工的培训工作需要重视加强。

本文以S公司为例，对一家现代化的制造型企业进行研究分析。

S公司是一家从事医疗器材生产的企业，于2006年在苏州工业园区建厂成立。

通过十几年的发展，S公司的员工培训体系日趋成熟，但是其培训有效性方面仍存在较多问题，本文主要通过对S公司培训体现现状的了解、分析，结合培训管理理论，发现S公司对生产一线员工培训的问题并提出相对应的解决策略。

关键词：制造业员工培训有效性
ABSTRACT
With the development of market economy, enterprises are facing more challenges in How to improve the competitiveness has become the most important issue for enterprises in the futher.
Training, as a means for companies to cultivate talents and improve their overall strength, cannot be ignored. For manufacturing companies, employee training is particularly important. Due to the large number of employees in the production line and the generally low level of education, training for operational staffs need to be emphasized.
This article takes S company as an example to conduct a research and analysis. S company is a company engaged in the production of medical equipment. It was established in 2006 in Suzhou. After more than ten years of development, the company's employee training system has gradually matured, but there are still many problems in its training effectiveness. This article mainly through the understanding and analysis of the status quo of the S company's training, combined with the training management theory, found that S company On the production of front-line staff training issues and propose corresponding solutions.
Key words：manufacturing; employee training;Effectiveness
前言
近年来，随着科技的发展，中国企业在国际舞台上的身影越来越活跃。

在机遇到来的同时，企业也面临着与更多优秀企业的竞争，尤其是在制造业中。

S公司是美国S集团在华投资的全资子工厂，主要生产骨科方面的医疗器材。

S公司目前拥有正式员工约860名，其中生产一线员工人数约占40%。

由于行业的特殊性，生产技术的快速提高并不是产品高质量的绝对保障，在一定程度上生产的高效、高质量取决于一线员工的素质，提高生产一线员工的素质已经成为企业发展战略中必不可少的内容，是关乎企业发展的重要环节。

S公司对于生产一线员工的技能要求也在逐步提高，因此公司会为一线员工组织相关的员工培训。

但是员工培训也存在种种不足，导致无法充分发挥培训的作用。

公司在组织培训时往往忽视了一线员工的个人发展需求，并且没有有效的激励措施来提高员工参与培训的积极性。

初次之外，S公司目前的培训流程过于繁琐，培训形式较为单一。

这些因素都降低了员工培训的有效性，进而企业无法提升生产一线员工整体综合素质。

本文以制造型企业S公司为例，从培训管理的角度入手，通过分析和比较，提出了提高企业生产一线员工培训有效性的对策。

第1章研究背景及内容
1.1研究背景
随着时代的发展，第三产业正在快速壮大，对于制造型企业而言，市场竞争越来越激烈。

这种竞争不单单是在资源、产品、客户、市场上的竞争，在企业内部软实力上的竞争更为激烈，尤其是人才方面的竞争。

作为企业核心竞争力的具体体现，企业员工的综合素质是影响企业竞争力的重要因素。

传统的制造型企业对于生产一线员工的要求只停留在最基本的操作能力，大部分企业仍然采用“手把手”的传统培训模式使新员工尽快地投入到产线生产中。

这类制造型企业一般只要求一线员工具备基础的劳动能力，对于最高学历、综合素质、技能水平没有硬性的要求，并且不具备培养一线员工的意识。

恰恰是这些不足，导致这类制造型企业在竞争被淘汰。

生产一线员工作为制造型企业的主要源动力，对于企业的发展起到了至关重要的作用。

S公司是一家现代化的制造型企业，主要研发与生产用于骨科手术的医疗器材。

于2006年在苏州工业园区成立，为S公司在华独资公司，被设计为多元化业务定位的强生全球供应链产业园模式，园内目前包括生产制造、共享服务、研发、区域采购与供应商鉴别管理等多个运营品牌。

与传统的制造型企业略有不同，S公司行业的特殊性决定了在生产方面的要求更加严格，所有一切生产必须达到国际规定的标准。

因此S公司对生产一线员工的操作要求、知识要求会高于一般的制造型企业。

S公司质量保证部门有一个培训小组，专门负责工厂员工的培训活动，包括前期组织培训到后期的跟进、审核和反馈。

但是就S公司对一线员工的培训现状来看，培训效果是不尽人意的。

首先，由于企业一线员工人数众多，并且受人力、财力、物力方面的限制，即使S公司有较为成熟的员工培训体系，但是企业管理层缺乏对员工培训的重视。

较之于员工培训的过程及培训质量，管理层更加关注员工培训完成率。

其次员工培训无法满足一线员工的个人需求。

S公司没有针对一线员工实际存在的问题而进行一系列指导员工解决问题的培训，现有的员工培训并不能够切实地对员工的日常工作起到相关的帮助作用。

最后，也是最重要的一点，员工培训缺少有效的激励机制，没有激励员工就没有动力，员工对培训消极对待，培训的效果得不到体现，
长此以往，企业会陷入一个发展停滞期，更甚可能会被新兴企业淘汰。

1.2研究内容
关于员工培训和培养高素质人才方面的理论已较为成熟，研究成果在一些大企业中也得到了实践和应用，但是针对提高生产一线员工培训有效性问题的研究却比较缺乏，对国内制造型企业指导作用也远远不够，这是企业管理层和培训组织管理部门和工作人应当认真对待并解决的问题。

制造型企业内部软实力的发展速度仍是远远落后于企业整体的发展速度。

例如企业整体规模已经成为行业中的佼佼者，但是企业内部运行体系却显得冗杂、落后，企业在致力于发展业绩的同时往往会忽略对内部员工的培养。

如何提升企业内部软实力已经成为现代制造型企业发展战略中不可或缺的一部分。

员工培训是目前企业实现这一目标的重要途径。

员工培训是企业通过一系列有计划、有针对性的途径增强员工的工作能力。

这个工作能力包涵了日常知识、技术能力、工作效率等方面的情况。

企业通过不同的培训使员工具备完成任务的知识和技能，提高员工的综合素质，最终提高企业的整体绩效。

本文以S公司为研究对象，在充分掌握公司一线员工构成、培训体系及培训现状的基础上，结合培训管理理论，对影响员工培训有效性的因素进行分析，提出一系列解决对策。

以此提高生产一线员工培训的有效性。

本文将目光集中在一线员工培训和发展体系研究上，是一次针对性较强的有益探索，希望可以进一步完善一线员工培训理论，也希望对制造型企业培训实践能够起到一些指导和借鉴作用。

第2章培训管理体系及其作用
2.1培训管理体系
2.1.1培训需求分析
培训需求分析是培训管理体系中最基础的环节，也是对之后的培训活动起到决定性作用的环节。

大部分企业为了节省资源，忽略了培训需求这一步骤。

但是，
由于培训需求分析是整个培训管理活动的首要环节，它决定了培训能否针对合适的培训目标，能否有针对性地设计培训课程和培训形式，因而对培训的有效性起至关重要的作用。

训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对企业和员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。

培训需求分析就是采用科学的方法来分析谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。

企业一般可以从员工和企业自身两个方面出发，进行培训需求分析，从而开展能够解决企业或员工的实际问题的培训活动。

从员工角度入手，由于培训开展的对象是一线员工，那么最了解自身需求的便是员工本人。

管理人员不可能时时关注员工在工作中遇到的问题以及员工对于个人发展的想法。

因此由培训部门对员工进行培训需求调查是必要的，通过了解员工切实存在的需求，分析规划具有针对性的培训，尽可能满足员工的合理需求，这样才能够增强员工培训的有效性，提高员工参与培训的积极性，增强其对公司的认同感。

从公司角度入手，由于培训的最终目标是为了提高企业的业绩，站在管理层的角度，培训需求分析必须基于公司的目标。

首先从企业的长远发展需求分析构建员工培训的大体框架，使其为企业发展提供有效的支持。

其次，结合企业当年、当月的目标，具体分析规划培训的组织形式、组织内容以及培训效果的评估和反馈。

公司的发展战略是不会轻易改变的，但是培训是可变的，随着每个发展阶段的不同需求，培训在不改变中心思想的基础上可以进行调整。

一个成熟的培训管理体系，应当将员工需求与企业发展需求相结合，实现其共同的发展。

2.1.2培训评估体系
培训评估主要是指在培训活动结束后，对培训的有效性进行测评和总结。

良好的培训评估不仅能对当期的培训收获有一个深入的感受，更重要的是能为下一次培训提供借鉴与指导，是培训过程中非常重要的一个环节。

但现实培训中，这一环节也常常受到忽视。

一个完整的培训评估体系, 应该包括对培训条件、培训目标、培训过程和培训结果四方面的评估。

由于企业并不是一个专业的培训机构，对于企业而言，最
重要的培训结果方面的评估。

培训结果评估可以分为两个方面：员工培训满意度评估和员工培训有效性。

一方面，负责组织培训的人员需要调查员工对本次员工培训的满意程度，当然为了节约时间和精力，正规的满意度调查不需要在每次培训后都进行，可以在每阶段培训完成后，对员工进行满意度调查。

以此得到的信息将对之后改善培训起到关键作用。

初次之外，对于一些技术性、知识性要去较高的培训，在每次培训结束后考查员工对内容的接受程度是十分必要的。

员工的理解、接受新知识、新技能的程度有一部分原因是员工自身的受教育程度，另外一部分原因是培训的问题，如何让员工更快、更好地学习新技能、新知识，更好的解决工作中的问题，这些是需要从培训有效性评估中获得的。

2.1.3培训与绩效管理考核
绩效考核也称成绩或成果测评。

绩效考核是企业为了实现生产经营目标，实现利益而运用特定的指标，采取科学的方法对员工完成制定任务的工作表现和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。

通过绩效管理，能够有效推动各项工作的开展，持续提高员工的工作能力和绩效，从而提升企业管理水平。

提供员工的绩效从而提升公司业绩，是培训的目的之一。

要将培训与绩效考核相结合，通过培训结果评估从而考核员工的业绩，一方面增强了员工对于培训的重视程度和积极性，另一方面也能够通过培训加深员工对自己的岗位职责和目标的了解。

使得员工发展与公司发展方向保持一致，适应工作需求，全面提高个人综合素质。

通过培训激励机制，员工培训的结果可以进行量化考核，员工也能够通过自身努力为自己谋取利益。

2.2培训管理体系的作用
随着市场经济的深入，外部环境变得更加复杂，企业之间的竞争加大，除了成产设备，生产技术等硬件设施的优化，加强企业内部软实力尤为重要。

生产一线员工的综合素质已经成为制造业企业核心竞争力的一部分。

通过员工培训，能够使一线员工具备除完成工作以外的能力，例如学习与应用新技术、新知识的能力。

因此，建立完善的培训管理体系，企业才能够适应不断变化的市场竞争的环境。

其次，制造业企业的员工流动率较大，员工的入职和离职都会消耗企业的资源。

而离职率高的企业往往是那些吝于投入资源进行员工培训的企业。

长此以往，员工的需求无法得到满足，现有的工作环境和工作氛围使其消极怠工。

我国正处于科技高速发展的阶段，自动化生产系统的建设使得制造型企业不再需要简单的劳动力。

为了使员工能够更快更好地适应生产工作，后期接受新技能、新知识的培训是必不可少的。

通过员工培训此来吸引、激励、留住员工，减少人才流动率，降低招聘、培养成本是现代企业发展的重要策略之一。

企业面对未来的未知环境，需要制定一系列的应对措施。

这些各个方面的应对措施统称为企业发展战略。

而战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。

而员工对于企业而言是发展的基础和动力。

员工的综合素质与企业的发展情况是紧密相连的，尤其对于制造业企业来说，生产一线员工是整个企业的主力军。

加强对生产一线员工的培训，有利于提高一线员工的综合素质，增强员工对企业的认同感，调动员工的主动性和创造性，使员工的价值观念与企业的整体发展战略相契合，最大程度上的实现企业与员工之间的共同利益。

第3章培训有效性及影响因素
3.1培训的有效性
对于企业而言，有效的培训是能够使员工将其运用到工作中，结合实际情况，通过培训形成有效的工作方式、产生积极的工作态度，提高员工的绩效，从而提高企业的业绩。

在企业能够达成以上目标的基本上，尽可能地节约企业内部的资源，这是改善培训体系最终需要达成的目标。

由于制造型企业普遍人数众多，并且生产是整个企业运作的最基础、最缺乏技术含量的部门，管理层往往忽视了对生产一线员工的培训。

管理层面对于生产一线员工培训的了解可能仅仅来自于数据报告，培训的过程、培训的结果并不能够直接反应到管理层。

因此，管理层对基层员工的培训的策略计划是具备滞后性和实操性的，很多改变必须由上而下，通过正规流程的改革才能够深入人心。

管理层正确的决策是建立在其对员工培训现状的了解程度上的。

3.2 培训有效性的影响因素
3.2.1计划与组织培训
培训效果的好与否，与培训的计划与组织有直接的联系。

计划与组织包括培训的形式、培训内容的选择。

不同的培训内容通过不同的形式呈现，效果可能会存在明显的差异。

如何开展具有针对性的员工培训是管理层和培训部门应该重点关注的问题。

每一次培训场地的选择、培训形式的选择、培训讲师的选择都是应该有所依据，而不是简单地开展就好。

例如，对生产一线员工而言，车间安全方面的培训应当在车间进行实地培训，较之于在会议室进行“授课式”的培训，前者明显更为有效。

对于一线员工而言，实地学习如何安全、规范地进行生产操作，是最直接简单的培训。

而这一培训方式，取决于生产一线员工工作环境与工作性质的特殊性，由此可见培训前的需求分析是必不可少的环节。

通过培训需求分析，培训部门能够计划、组织满足员工发展需求的培训，配置合适的培训师，进行具备针对性的培训活动，不仅节约了公司的资源，而且提高了培训的效率。

合理地计划组织培训是建立有效的培训体系中关键的一步，培训效果在很大的程度上取决于培训的策划。

有效的培训必须是事先准备充足的，在最少的时间内需要达成怎样的目标，如何达成这一目标，如何让受众全体与这一目标产生共鸣，如何让培训不仅在当前，而要在未来也产生一定的影响，这些都需要在培训的内容中呈现出来，如何做好相关的培训，有目的性的需求的分析是必要的前提。

3.2.2培训激励机制
大部分知名企业为何能够吸引优秀的人才，企业内部充分发展的空间是原因之一，除此之外具有竞争力的薪资是引进人才的重要手段。

薪资是员工进行劳动，为公司创造价值后，公司给予劳动者应有的报酬，其中包括固定工资和浮动工资。

浮动工资的主要组成部分便是绩效工资。

提高绩效成为每一个员工奋斗的目标和工作的动力。

将员工培训与员工绩效相结合，是培训发展的必然趋势。

通过具体的激励形
式，提高员工对培训的参与积极性以及对培训的重视程度。

而不是随意当成任务完成，缺少个人思考。

建立有效的激励机制，将培训与绩效相结合的前提是有具有有效的培训评估机制。

主观的培训结果测评是不具有信服力和可靠性的，因此必须将培训结果量化处理，体现到具体指标之上，通过产量、成本等具体数据，判定培训结果的有效与否以及员工自身的接受理解程度。

评估结果一方面为绩效考评提供了有效的数据，是实行激励的基础，另一方面也使员工了解了自己发展的现状，进行横向比较，了解自身上升的空间以及对之后的工作起一定的指导作用，使得员工能够根据实际发展情况为自己制定目标。

第4章S公司生产一线员工及培训体系现状
4.1 S公司基本情况
S集团是一家美资500强企业，是全球业务分布广泛、综合性的跨国医疗保健企业，业务涉及消费品、制药、医疗器材三大领域。

S公司于2006年在苏州工业园区成立，为S集团在华独资公司，主要生产用于骨科手术的医疗器材。

S公司目前包括生产制造、共享服务、研发、区域采购与供应商鉴别管理等多个运营品牌。

其中，DePuy Synthes是S公司首个投入生产并且当前集中发展的第一品牌。

2017年底，S集团布在产业园投资1.8亿美元建设爱惜康新工厂，首次将尖端微创手术和开放性手术器材的生产引入中国。

到2019年，S公司将得到进一步更大的发展。

目前，医疗器材在市场上占据着较大的份额。

近年来，S公司产品的销售范围扩展至全球，包括欧洲、北美、中东地区。

随着S公司规模的逐步扩大，其对人才的需求也日益增加。

4.2 S公司员工分布
4.2.1员工人数构成
S公司是一家现代制造型企业，拥有先进的自动化设备，主要生产关节置换，创伤护理，脊椎修复等骨科手术医疗器材。

在一般制造型企业中，生产一线员工一般比管理员工多得多。

但是随着自动化设备的投入，生产线上的操作员工越来越精简，制造业企业在人员配置上越来越注重用工质量的“高”，而不是用工数量的“多”。

S公司在S市建设的全资子公司，目前在职员工总数为850人，其中办公室人员与一线员工的比例为1.5:1，办公室员工约为516人，一线员工约为344人。

除了S公司生产系统内的员工，公司的前台、餐饮和保洁均外包给了专业的服务公司。

服务公司外派到S公司的员工约有140人。

据不完全统计，目前S公司的总员工数为1000人左右。

图1 S公司员工构成图
4.2.2工性别、学历构成
S公司于2006年成立，根据最新数据，工厂生产一线员工男女比例近3：1，除了清洗包装岗位女员工人数较多，装配检验岗位仍以男员工为主。

公司考虑到用工成本并且生产线操作不需要具备专业知识，生产一线员工最高学历为大专，最低学历为初中。

其中高中（中专）、大专学历的员工人数占比大，极个别为小学学历。

随着生产规模的逐步扩大和逐渐趋于稳定，人员的流动率也长期处在一个较低的水平，近年来企业对于生产一线员工的素质要求越来越高，企业在招聘时会有意识地挑选一些基础较好的人员，文化水平和工作经历已经成为企业在选择一线员工的重要标准之一。

图2 S公司生产一线员工性别构成
图3 S公司生产一线员工受教育程度构成
4.3 S公司生产一线员工培训体系现状
每位新员工进入S公司时，培训部门会在全球培训系统中会为其创建一张课表。

目前S公司对于一线员工培训主要分为两个部分，一部分是公司规定员工必须完成的培训课程，例如新员工入职培训、环境、健康和安全培训、药品生产质量管理规范培训。

这些必选的培训课程是由培训部门的人员通过员工的生产主管审批后直接添加到员工课表中的。

另一部分是由S公司的工程师或是其生产主管根据实际情况为其安排的课表。

这类课程需要其先在系统中提出建立课程的请求，然后由培训部门审批通过，然后为员工增加新的培训课程，这一部分课程类似于选修课，具有一定的流动性。

但是以上两种安排课表的方式都存在一个共同的问题：员工本人并没有选择的权利。

为了便于培训管理，员工的培训内容是由其直线主管和培训部门提前安排的。

员工的课表建立好之后，便会选择培训时间和地点，一般除了固定的几项大范围培训，其余培训一般会在生产线上完成。

时间方面，新员工培训有效期为45天，其余所有培训有效期为15天，30天为一个培训小结期。

在地点的选择上，S公司目前并没有很好地区别培训地点，例如新员工操作培训是由HR在会议室进行培训的，这个培训方式并不是最合理的。

对于不同的课程会安排不同的培训师对员工进行培训，一线员工的培训主要由其生产主管对其培训，还包括对专门负责培训内容工作的同事，S公司的培训并不是一个专门的培训员工的设置，它是一个统筹规划培训的部门，主要工作是负责培训前期的计划、安排，后期的培训评估和反馈，培训部门极少会涉及培训过程，因此往往其内部人员对于整个培训的过程并没有十分了解。

后期，培训的数据会回到培训部门，有关人员会将数据录入系统，一条记录代表员工完成了一门课程。

其中一部分培训会附有相关的问卷，作为培训结束后测试员工培训成果的方式，一般成绩大于等于80分，代表员工通过这门课程，但是对于小于80分的员工，目前并没有好的方式来解决，不存在重新培训的形式。

整个过程完成后，每月底培训部门会出一份培训数据报告，管理层通过报告了解基层培训现状。

总结来说，S公司的员工培训是为了使员工具备生产某项产品的技能，培训伴随着考核，通过对员工生产技能的考核对其生产能力进行认证。