【执行能力-精选讲议】=企业执行力管理之培训课件【P12

了解你的企业和员工的关键性问题
领导者与员工什么样的交谈最有意义？ 为什么说高素质的下属喜欢尖锐的问题？ 假设你是中层干部，你最希望领导向你了解什么？ 为什么如果没有人提问题，说明不是开放的团体？ 为什么领导人要判断员工的使命感、忠诚度、和
受尊重感？
执行型领导人的共同特点
韦尔奇（GE)、沃尔顿(Walmart)、凯勒赫 (Southwest Airlines)这些执行型强势人物的共 同特点: 无处不在，人人认识； 非常善于沟通，强调与员工面对面对话； 掌握真实情况，能引导深入的讨论； 真正代表企业，具有强大影响力； 充满热情，以身作则，具有非凡亲和力。
的具体要求和人员的特点； 他们缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良
者进行区分，更无法采取必要的行动。
这种现象不仅过去和现在存在，将来也会出现！
必须奖励真正有大贡献的员工
如果没有太大贡献的人得到奖励，整个组织就会 陷入一种混乱的状态。
那些真正优秀却没有得到奖励的人将变得非常灰 心，纷纷寻找其他的出路。
企业执行力管理
讲座的核心要点
◆ 什么是执行力？ ◆ 执行力CT：为什么执行难？ ◆ 企业执行力管理 ◆ 经理人执行力管理 ◆ 如何打造高绩效的执行力团队
一、什么是执行力
企业执行力 经理人执行力
执行与执行力
执行就是实现既定目标的具体过程，而执行 力就是完成执行的能力和手段。
执行是什么
决策
计划
存在着对执行力的很多错误理解
“执行属于战术层面，是下属的事。领导者的责任 是制定战略、指引方向、分派任务。”
“战略家比执行者‘高级’。” “执行不需要很多智慧、不需要动脑筋。” “任何任务，都必须具有可操作性。” “执行，就是要每个人做好自己份内的事。”
强调执行就要强调微观管理吗？
怎样看“细节决定一切”? 微观管理做法会造成：
“失去A类员工是一种罪过。”
传统的人员评估最大不足是什么？
最大不足是往后看，只注重以前的表现。应该考察他 的潜力如何，看它能否处理明天的问题。
企业里存在“现在业绩优秀但是无法对付未来挑战的 人”。
一个企业要想建立辨认请楚这样的人的社会流程是困 难的。
一个靠牺牲公司长远利益来满足眼前目标的领导者足 以将公司置于死地。
有人魅力十足，但不能融入企业文化，担任高层领导 后毫无约束，必将扼杀整个组织的活力。
惠普人才评估的目标
造氛围(培养绩效文化) 订计划(运筹制胜业绩) 带团队(建设高效团队) 促先进(保持激发先进) 创优绩(追求卓越成果) 让员工接收任何挑战、可以改变世界
惠普人才评估循环四步骤
1.设定目标、制订考核标准 2.与员工交流沟通、建立广泛共识 3.动态评估绩效、过程与结果并重 4.坚决奖励先进、果断处理后进
－束缚员工的手脚 －压制他们的首创精神、扼杀他们
独立思考的能力 －降低员工的自信
执行型领导人具备的基本行为
执行型领导者必须具备7种基本行为 (1)了解你的企业和员工 (2)坚持面对现实 (3)确定明确的目标和目标的先后顺序 (4)跟进 (5)对执行者进行奖励 (6)辅导员工提高能力和素质 (7)了解你自己
己提出的问题能带来员工们的实际行动。 7. 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 8. 懂得欢庆。
韦尔奇给自己接班人定的条件
具有领袖气质、锐利眼光、经验、远见； 能表达勇敢的主张； 诚实与价值观； 充沛精力－良好平衡性； 增长知识的无穷欲望； 对任何错综复杂的事情能应对自如； 有胆量和耐心去做高风险的事情。
什么是领导？－韦尔奇的领导观
1. 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都 作为评估、指导和帮助他们树立信心的机会。
2. 不但要员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 3. 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 4. 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 5. 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 6. 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自
责任心和工作热情 是执行力的关键
执行力以团队协作精神为基础
执行力以 团队协作为基础
相互欣要同赏主心，动为同互相帮团德帮互助队互奉信战团付助献任无队出团可精不成额队以神胜员外自凝的劳豪 聚战动感成斗力
不重视流程的企业不可能有执行力
流程是一个企业通过 一系列的 有组织的 相互关联的 一起为实现共同目标 创造有价值的成果的 业务活动组成
战略流程：执行流程的基石
❖ 外部环境发展的未来趋势如何？ ❖ 客户的消费偏好变化如何？ ❖ 竞争对手的策略和软肋如何？ ❖ 战略执行的限制性条件如何？ ❖ 战略执行与人员/运营的关系如何？
❖ 流程优化与创新
战略定位的五个重要条件：
1.独特的价值取向。主要三个重要方面：服务什 么类型的客户？满足客户怎样的需求？相对价 格如何？
执行流程的重要性 执行流程与目标 三大关键执行流程
执行力的三个核心 ——人员流程:=用正确的人 战略流程:=做正确的事 运营流程:=把事情做正确
人员流程：执行流程的核心
人员配置与战略需求相结合 招聘-培训-绩效-发展 德隆的人力资本概念与“猎人”实践
企业经营价值链
经营客户
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
连锁 店扩张
特色品 种采购
为什么执行力必须包含战略流程？
1.执行能力是战略的基础和战略的依据 2.执行是系统化的流程，企业战略指导着对整体性
任务的考虑 3.执行是责任的落实 4.执行的水平是一个公司最大的现实
执行者必须亲自负责制定战略计划的核心 部分，为什么？
因为只有他们了解企业当前面对的商业环境以及组织的实 施能力；
明确关键要素 理解执行原理 设计执行机制 创建运行系统
执行怎样体现在战略流程上？
领导人必须亲自负责制定战略计划的核 心部分
制定战略的重大假设是否正确 选用什么样的人来领导战略的执行 开展对战略实施的有效评估
执行力的流程
提出问题
实现目标
分析问题
解决问题
采取行动
案例
利润太少
实现目标
同质化 竞争
执行
目标
能力
手段
执行力
执行定义图示
执行力的定义
按量 按质
完成 任务 按时
执行力涵盖战略流程、人员流程和运营流程。执 行力是一个系统、一种文化、一项修炼。执行力 首先体现在领导者身上。
重新考虑重几新考个虑重几要个问重题要问题
你想干什么? 你想凭借什么资源? 你现在有什么资源？
为何制定企 业战略？？
5.做比说重要
❖ “我的经营理论是要让每个人都能感觉到 自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能 数得清!”----杰克 . 韦尔奇
重庆的企业为什么会一步步落后于江浙企业?
6.不放弃任何机会
❖ “如果有一个项目,首先要考虑有没有人来 做,如果没有人做,就要放弃了,这是一个必 要条件!”----柳传志
2.主导 3.个案突破
人力资源管理
5.危机意识管理
自
6.愿景管理
理
绩效管理
代 理
目标与绩效
——资料来源：李泽尧著《有效管理十八项技能》
二、执行力Computed tomography（CT）
企业执行力的四大障碍 经理人常犯的执行错误
执行为什么是企业成长的关键？
企业执行力四大障碍:
企业战略没有坚定执行 策略实施不能准确执行 组织运行不能严格执行 没有建立有效执行文化
博西迪(Larry Bossidy,联信公司CEO)任命干部，要 考查哪三个问题？
1.是否诚信？ 2.是否了解客户的重要性？ 3.是否理解战略、人员和运营？
什么样的人执行能力强？
具有强烈的成功欲望和决心的人； 在棘手的问题上能够进行果断决策，并据此采取相应行动
的人； 能组织指挥别人完成任务的人； 能够激励别人的人； 带着宗教般的热情来跟进的人。
惠普人员流程7方面
1.制订上下一致的计划
2.制订业绩指标 3.向员工授权 4.教导员工 5.处理有问题的员工 6.确定员工业绩等级 7.挽留人才
惠普5种不同授权方式
斩而不奏 先斩后奏 先奏后斩 问斩 听旨
Act on your own Act and advise Recommend Ask what to do Wait until told
人员流程的四个要素是什么？
建立公司战略及其各阶段目标，包括财务目标及 其他各方面目标之间的联系；
通过不断改进、坚持深度分析和减少流失风险， 提供完善的领导层培养渠道；
决定如何处理那些表现不佳的人员； 改变人力资源部门的任务和运营。
为什么很多领导人不能量才适用？
他们对人才培养缺乏足够重视和深入参与； 对自己所任命的人并不十分了解； 选择人员只是凭着自己的好恶，不考虑工作岗位
战略
文化
执行
策略
组织
执行对于企业的意义
执行力不强的主要原因
对不政能不让严策始员谨缺过的终工制，制少于执如无度朝度针繁烦所指行一令方对琐令适琐夕案性不执从、改不和利行。非，合可于过常理行执程，性行不过， 。合于理。
经理人常犯的 八大执行错误
1. 最求完美
❖ 施乐过分追求功能而输给了佳能公司
2.没有客户的竞争
他们在公司中扮演的角色使得他们更加容易引入一些新的 思想；
他们知道哪些提议符合市场实际，而哪些又是不切实际的； 他们了解实施战略需要企业具备哪些条件； 他们能够在不同的方案之间进行衡量； 他们知道战略规划过程中应当考虑而又常常被忽视的问题。
Step1:明确——企业执行力 六个关键要素
战略要素 结构要素 控制要素 计划要素 人才要素 文化要素
伟大的领导者都有一种执行的本领
他们善于将目标转化为具体的任务 对计划的落实情况进行跟进 选拔适当的人选实施项目 注意关键性的细节 对进行实际工作的人做出正确的评估 能使战略真正转变为现实
有效管理之执行力模型
结论:
执行力=管理技能+领导艺术
管理技能
企业管理
领导艺术
1.有效目标分解
4.强势管理
7.眼睛里只有明星员工
❖ “如果你眼睛只有明星员工的话,你反而会 明星处于敌对环境,以致无形中牵制其成 长,阻碍其发挥所长!”
惠普原中国区总裁李汉生空降方正后为什么失败?
8.管理是科学?是艺术?
❖ “对主管的 最大考验不在于主管的 工作成 效,而在于主管不在时员工的工作成效!”
三、企业执行力管理
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统
企业人力 资源产品 服务的提供
员工需求得到 满足与个人价 值实现
经营人才
员工 满意
员工生产 率与素质
战略、运营与人员流程
战略、运营与人员流程
绩效管理的三个阶段
人本管理的六大系统：
1.人力资源战略规划系统 2.基于素质模型的潜能评价系统（冰山模型） 3.基于任职资格的职业化行为评价系统 4.基于KPI关键业绩指标的考核系统 5.基于业绩与能力的薪酬分配系统 6.基于职业生涯的培训开发系统
为何制定企业战略
企业经营层的工作
整体 规划
企业 布局
经营 战略
各项 策略
中层管理者的工作
充分理解 并组织实施 企业的经营战略
来自百度文库
执行力=？
执行能力 执行动机 执行态度 有效促进 有效控制
执行力来源于坚韧
挫折忍耐力 压力忍受力 在艰自我苦不控利制的力情 况下品,格克意服志困力难,
坚持在完巨成大任的务. 压力下坚持目标 和自己的观点。
❖ 价格战是典型的没有客户的竞争
3.考核A ,奖励B
❖ “我们宣布讲究绩效,注重实效,却往往奖励 了那些专会做表面文章,投机取巧的人!”
4.追求速效
❖ 那些以开始就跑得最快(追求速效)的选手, 基本上不可能在长跑中获胜,获胜的一定 是那些对困难留有余地的选手.
越战中的美国海军上将是如何活着出来的?
2.为客户精心设计的价值链（独一无二的经营方 式）。
3.做出清晰的取舍（有所为，有所不为）。 4.价值链上的各项活动必须相互促进。 5.要有持久性。
运营流程：执行流程的形式
与目标流程/战略流程/人员流程相适应 以客户需求为为核心建设运营系统
劳斯莱斯汽车的服务实践 美洲航空公司的里程累计计划
杜克能源公司要求团队成员具备的四种基 本技能是什么？
1.功能性技能；
2.商业技能(对商业模式及其盈 利方式的了解构成一个人的商业 技能)； 3.管理技能； 4.领导技能。
Step2 ：理解——企业执行力 七大原理
修路原理 第一原理 系统原理 蜂王原理 刺猬原理 短板原理 点线原理
Step3:设计——以流程为基石的 执行机制