建设工程前期开发的管理与思考

建设工程前期开发的管理与思考
摘要: 建设工程前期开发阶段决定了项目生命周期内80%的费用，其管理水平的高低对项目投资成本及开发效率均产生重要影响，做好前期开发管理十分必要。

本文对建设工程前期开发管理进行分析与思考，通过介绍前期开发的工作流程，分析管理中的“一个重点、五个环节”，提出了管理优化与建议。

正文：
1 基本概念与内涵
建设工程前期开发是指自项目策划至开工建设期间为使工程获得施工许可所进行的必要工作，其业务流程主要包括获取开发意向、开展项目策划及可行性研究、确定投资决策、制定项目开发计划表、定期召开管理会议组织实施开发工作、据实调整开发计划并落实直至工程进入施工阶段（图1：建设工程前期开发业务管理流程图）。

图1：建设工程前期开发业务管理流程图
前期开发管理作为建设工程重要的组成部分，其管理水平的高低对项目投资成本及开发效率都产生重要影响，做好建设工程前期开发管理十分必要。

2 建设工程前期开发管理的重点
2.1 把握一个重点：科学的投资决策
投资决策关系到项目的总体投资、盈利能力、后期经营竞争力以及项目使用寿命等重大问题，是项目成败的关键。

投资决策的基础依据是项目策划和可行性研究报告，做好这两项工作十分必要。

项目策划是从发展商获得土地使用权开始，到市场调研、目标市场的选择与定位，再到物业管理全过程的策划，即房地产开发项目全程策划。

项目可行性研究主要是以安全可靠地获取投资收益为目的对投资项目的各项财务指标进行分析[ 《房地产估价案例与分析》中国房地产估价师与房地产经纪人学会编写；中国建筑工业出版社；2009.4]。

前者侧重于项目的定位实施，后者更偏重项目的投资收益分析。

做好项目策划与可行性研究，在整体把控上要注重前瞻性、系统性、适配性。

由于房地产项目具有投资额度大、使用寿命长，改造费用高等特点，需要在项目研究阶段具有一定前瞻性，使项目建成后较长一段时间里仍能适应市场变化，其功能布局及系统配置不会制约建筑的运营使用。

此外，研究分析应具有系统性。

房地产项目是一项庞大的系统工程，从最初的项目筹划到建设直至运营经过投资决策、前期规划、施工建设、营销推广、物业服务等阶段，各阶段密切关联、互为影响，缺一不可，在项目研究阶段应充分考虑各环节的相互作用。

例如，为了更好的进行产品定位，设计阶段应请物业管理部门提出参考意见。

在投资估算时不应只考虑项目的建设成本，还应结合运营期间的维护费用等因素对项目全生命周期进行成本分析，统筹考虑项目功能与定位，最终确定投资估算。

最后还要重视适配性。

房地产项目具有不可移动性，在进行项目研究分析时要考虑其所处的地域性影响因素和市场性影响因素，结合发展商自身需求，将项目定位与周边市场相匹配，与企业发展相适应。

避免不切实际天马行空导致项目严重偏离市场，为发展商带来损失。

房地产项目策划与可行性研究尽管在报告编制内容和侧重点上有所不同，但具体落实时都应认真全面地进行资料收集、市场调研和需求分析，以此为基础才能做出准确的效益分析和科学的决策定位。

尤其注意避免重视主体建筑轻视市政配套的情况出现。

例如工程在建设期间需要进行电力增容，报装时才发现因上级配电站容量不足没有适合本项目的出线回路，要对上级电站进行改造。

这种情况将增加大量计划外资金，严重影响项目的成本控制及进度控制。

如能在前期调研阶段对该项目电力设施进行充分考虑，提早与相关部门沟通接洽将会有效避免上述情况发生。

科学的投资决策需要以项目策划和可行性研究为基础，将整体把控与具体落实相结合，做到资料收集全、市场调研细、需求分析真、效益测算实，为项目奠定良好基础。

2.2抓好五个环节：成本控制、设计组织、报建申请、招投标和场地准备
(1)成本控制管理
建设工程前期开发阶段决定了项目生命周期内80%的费用，初步设计阶段决定了工程80%的投资，前期开发的成本控制对项目影响巨大，建议通过限额设计对成本进行有效管理。

所谓限额设计就是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证投资额不被突破。

设计单位在不超出投资规模的前提下，完成对工程项目的设计任务[ 《关于限额设计概念的商榷》黄如宝李誉魁，建设监理，2007年04期]。

限额设计的重点是投资分解和工程量控制。

将设计限额拆分到各专业设计，各专业设计又可将限额细分到专业下的分部分项工程，控制占造价比重大的主要工程量。

通过设计人员与造价工程师、发展商的紧密联系，反复修正优化方案。

限额设计要求设计人员将成本控制意识贯彻始终，做到概算不超估算，预算不超概算，实现前期开发阶段的成本控制。

(2)设计组织管理
设计工作是发展商开发意图的直接体现，设计组织管理对工程的开发进度及造价有着重要影响。

除上述提到的限额设计外，还应关注以下几点：
a)明确设计委托范围：一项建设工程的设计工作包含很多种类，参与单位也不止一家。

因此需要明确各设计单位的委托范围，如建筑设计、室内设计、园林景观设计、综合管网设计、夜景照明设计、建筑智能化设计、各市政专业设计等等。

b)认真编制设计任务书：设计任务书是设计单位开展工作的重要依据。

再优秀的设计单位也没有发展商了解其自身需求，因此编制设计任务书应以发展商为主导。

针对设计的不同阶段编制不同深度的设计任务书。

例如方案设计阶段，设计任务书主要体现发展商的规划意见、产品定位、基本功能需求，并结合物业部门、经营部门的意见对用户需求及建设成本等提出建议。

初步设计和施工图阶段的设计任务书应以上一阶段设计成果为基础，结合报批过程各方的反馈意见加以修正，并提出配套设备的设计要求及细化成本要求。

c)报建信息反馈管理：设计单位从发展商那里接收报建取得的各方意见并进行整合，兼顾各方要求修改图纸。

在遇到重大调整时设计单位应进行多种方案比选并提出合理化建议，由发展商确定最优方案。

d)设计图纸审核管理：除政策规定的施工图审查工作外，发展商应结合项目特点自行组织专家进行图纸审查。

审查的目的一方面是使功能合理化，更重要的是通过优化图纸节省建设成本。

例如通过平面户型的审查合理布置柱网、通过方案比较确定安全经济的基础形式、对结构进行含钢量审核等。

e)设计单位整合管理：将建筑、室内、景观、市政等设计单位整合起来，做到不矛盾不冲突，协调各类设计管理工作。

例如室外的水暖气热各专业综合管网设计；配电室、换热站与建筑设计的衔接管理等。

(3)报建申请管理
建设工程涉及的审批部门多，报建手续繁杂。

进行报建申请需要掌握相关政
策法规、熟悉报建流程，同时还要善于交流沟通和组织协调。

可从以下几方面进行管理：
a)制定报建程序：根据项目特点制定报建程序。

报建程序应反映出同步性和顺承性，包括立项批复、规划许可、施工许可等开工前必经的报审程序。

（图2：建设工程前期开发报建流程图）
图2：建设工程前期开发报建流程图
b)报建信息汇总及反馈：报建过程中，各部门或多或少都会对工程提出相关指导意见和建议，因此需要将各方意见及时汇总，并向设计院、咨询机构、发展商决策层等相关部门进行反馈。

经过反馈——修正——再反馈——再修正的过程使工程符合各方要求，获得批复。

c)报建进度管理：报建各环节总体上具有时间先后顺序，在细化层面又呈穿插交错分布。

对于报建进度管理需要合理安排并行程序，找出关键路线，控制关键节点完成时间。

例如，将获取规划条件、立项、规划许可、招投标、施工许可设为关键节点。

在申请规划许可前同步向交通、环保、园林、人防等部门征询意见以加快报建进度。

其中人防设计审查对方案改动影响较大，可更早地与人防审查部门进行咨询。

在获取规划许可后，结合以往工程经验，进行市政设施报装、伐移树木及开辟道口等部分场地准备工作，使各项手续办理期与项目招投标工作同步，节省总包确定后的开工等待时间。

(4)招投标管理
招投标管理重点是规范程序、加强监管。

在程序上严格遵照招投标法律法规的有关规定进行。

在确定招标方式、编制招标文件、组建评标委员会、开标、评标、定标等重点环节秉承公开公平公正的原则，避免出现为某个投标单位设置特定条款、量身定制招出“人情标”。

此外，为规范招投标工作，在选择招标代理机构时既要考察其招投标业务水平，更要关注其信誉口碑，避免招标代理机构暗箱操作扰乱招投标管理。

投标单位挂靠现象会在其中标后合同履约时产生较大问题，在招投标阶段应引起重视并主动预防。

如规定在报名时提供施工企业本单位职工的劳动合同和社保卡或社保关系证明。

招标人设专户收取投标保证金，退款时严格按照来款渠道退回保证金，不接受投标人现金支付。

通过上述方法防止挂靠现象。

(5)场地准备管理
场地准备管理对工程从前期开发阶段向施工建设阶段的过渡衔接起重要作用。

不同工程的场地准备工作也不尽相同，对于自有用地的工程大致包括场地平
整、拆迁安置、设备管线移机移位、伐移树木、开辟道口、建设施工暂设等。

有些工程还要通过技术措施减少对周边居民及单位的影响，有时需给予周边住户一定的经济补偿。

场地准备如未受到足够重视很可能导致项目不能如期开工，影响施工工期和总进度计划。

因此，应提高对场地准备的管理意识，预先找出管理的具体内容，提早制定计划。

结合工程前期开发进度，确定场地准备工作实施的最佳时点——如拆迁安置、协调周边住户等，尽量减少因场地准备工作造成的时间损失。

3 建设工程前期开发管理的优化与建议
建设工程前期开发管理中的各方面工作虽然侧重点不同，但他们之间相互影响相互制约。

实际工作中往往强调了各项工作的专项管理，忽视了作为建设工程的整体性把控，导致管理效率低、效果差等问题出现。

在此提出以下几点优化管理建议：
（1）程序严谨：在决策管理层面上对建设工程开发管理的程序要有正确的认识，如开发程序不违规、进度安排具有可实施性等，避免工程急于开工、仓促上马。

尤其对采用工程量清单进行招投标的项目，施工图纸应尽量完善，这样编制的工程量清单才更具指导意义。

避免出现边报审、边设计、边施工的“三边”工程，这不仅增加了前期开发管理难度，还会因设计图纸的变动产生大量洽商变更，使发展商在后期建设阶段增加大量认价审核工作。

其间甚至出现发展商与承包商相互推诿扯皮现象，对工程成本控制及进度控制产生不利影响。

（2）动态管理：以成本控制、设计组织、报建申请、招投标工作和场地准备五个环节为基础，通过定期管理会议收集整合各方面信息，组织研究重点问题，找出解决方案，并根据上述情况及时调整项目开发计划。

在进行下一步工作时，依旧及时收集汇总相关信息，发现问题解决问题，及时调整开发计划，从而实现动态管理。

（3）落实追踪：相比建设工程的施工建设阶段，发展商在前期开发阶段对工程的进展起绝对主导作用，因此要特别重视工作的落实和追踪。

前期开发的各项管理工作都应经过布置、落实、追踪、核定及完成的步骤进行，其中追踪意识应贯彻在管理的各项环节中，避免因某项工作遇难停滞并不为所知，影响到其他工作。

（4）统一协调：前期开发的五个环节只是相对独立，其相互交织影响之处很多，需要统一协调。

例如信息传递公开及时、程序制定规划统一、进度计划统筹安排等等。

将各方工作统一协调管理，更好地推动项目开发。

参考文献：
①《房地产估价案例与分析》中国房地产估价师与房地产经纪人学会编写；中国建筑工业出版社；2009.4
②《关于限额设计概念的商榷》黄如宝李誉魁，建设监理，2007年04期
作者姓名：高尚
工作单位：北京外交人员服务局。