六标准差管理体系质量与工作流程再造(ppt84)
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要求事项再确认
改进 控制
流程改进 想法根除问题 测试解决问题 解决方案标准化/ 衡量结果
设立维持绩效 的 衡量标准 视需要匡正问题
流程设计/再设计
设计新流程
挑战假设 运用创意 工作流原则
执行新流程、 结构、系统
建立衡量和检 讨制度以维持绩 效
视需要匡正问 题
十三、流程设计的构成要件
清楚的目标与愿景 确认明确的流程规模 创新的思维
先作大架构流程，再由一段 时间后作细部流程改进
各部门回馈问题时，经讨论 适时改善
客户反应而修正流程
产品设计与质量考量
设计与风险评估 DMAIC六标准差改进模式
一、判断D
五、控制C 二、衡量M
四、改进I
三、 分析A
DMAIC模式中流程改进和流程设计/再设计途径总览
流程改进
流程设计/再设计
判断
0
3
控制上界限=61.94
均数=41.67 控制下界限=21。40
6 9 12 15 18 21 24 27 30
电子邮件讯息/小时（每百件）
2-8控制图的警示 ·离群值（Outliers）——控制界限外的任
何一点
·趋势——持续上升或下降的点 ·移动或流动——持续高于或低于平均的点 ·周期——一系列的点上上下下或像波状趋
公司竞争力如何 竞争对手情形分析 客户对公司评价
六、切入点探讨
企业转型—扩大、改制、 上市
营运走下坡，市场占有率 无法提升
成本太高，利润降低
管理干部能力难提升
本位主义与部门间协调 困难
客户抱怨连连
七、行动步骤
确认核心流程与关键客户
判断客户需求—满意度调 查、抱怨分析
衡量现有绩效
安排改善措施—分析、判 断、执行、考核
2-2监视当前流程绩效、预测未 来绩效和建议采取修正行动 的最佳之道
2-3用控制图方式表达出来即目视 管理，标出日常活动、趋势、模 式、以及可能问题的预警
2-4在DMAIC（判断——衡量—— 分析——改进——控制）项目初 期的衡量活动中，确认问题或失 控状况的类型和频率
2-5在试行或执行流程解决或改革 方案时（在改进或控制阶段）， 能追踪、展示变异和绩效如何地 受到影响，建议更进一步工作或 调查
7、了解市场趋势，用来了解 与定义顾客需求和市场趋势 的系统
8、抱怨处理与需求考量，不 满的顾客，或者有特别需求 和要求者，能测试贵组织应 付挑战和发展新产能的能耐
9、组织对不满意客户抱怨处 理能力培养与成本因素，在 测试顾客满意度时，[猜猜看 谁最不满意？绝大部分表达 不满的人，都不是那些产品/ 服务原先设定的对象]
11、各阶层的人都知道自己的工 作要如何与流程结合，并加值顾 客
12、全体流程都知道顾客的要求 是什么
13、流程将进行持续的衡量、改 进和重新设计
14、更多的精力和资源用来加值 给顾客和股东，而不是浪费在官 僚作业的争门上
十六、六标准差换算表及作业表格
良率 30.85 69.15 93.32 99.38 99.977 99.99966
b、顾客经常要求同等的服务，甚至要 求更多
c、建议六标准差绩效就是要监控和改 进产出和服务的层面，许多实例的结果 都是偏重一个——这表示你只管理一部 分的顾客关系
十一、衡量现况
先仔细观察，且具备专业的 观察力
衡量用资源及注意力，可能 浪费成本
衡量原材料改变对客户影响
采购lead time增加，可能延 误交货
选出衡量对象 确认资料来源 做好收集抽样计划的准备 执行衡量
十二、流程持续改进与再设计
运用和参考五阶段的改进循环， 这在六标准差组织中日益通行： 判断、衡量、分析、改进和控 制——或DMAIC，DMAIC受制于原 始PDCA循环，ISO-9001亦使用 PDCA，ISO-14001及OHSAS18000 均使用PDCA管理模式
3、持续衡量和采取行动， 以维持改进绩效
4、判断流程负责人之责任
5、视管理和使用流程的人 学你的客户
6、永保投入之热忱
7、建立流程响应计划— 选择每个流程适当控制 点
8、质量小组适时检查， 控制点
9、企业领袖将把工作做有效地跨 功能安排，以嘉惠顾客和股东
10、员工对流程的认同会像对他 们各自功能/部门一样忠诚
20、产出要求可以订得很具体或 很客观——只要顾客知道要什么。 复杂产品和服务的产出要求清单有 时长到拖地
21、服务要求，在执行流程中， 该如何对待或服务顾客订有准则
22、产出和服务，能有效地集中 精力，提高满意度和竞争力。
23、分辨产出和服务要求的主要理由 有三，也建议你照做：
a、每个人都有这些要求，只因为贵公 司制造的是印刷电路板或橄榄球，不表 示顾客没有服务要求。你的业务员对待 他们的方式，很快答复顾客的询问
13、取得特定的资料是开发客观， 正确的标准和绩效衡量的关键
14、运用有效的沟通，才可获得 客户所提及所要的。沟通并不是
每次都有效：顾客不见得愿意说
出敏感的资讯。要花费大量时间 和资源做足够的调查和/或分析 资料，才能清楚分辨顾客的所想 和所要
15、顾客心声资料只有在被分析 和采行动后才有价值
16、提高客户满意度与公司竞争 力
至少每年培训30日
九、确认核心流程与关键客户
公司流程名称列表讨论 寻找核心流程
重要客户发展为终身客户 群
核心流程表单讨论
整合表单并考虑操作执行
十、判断顾客需求
1、提供快速服务，顾客心 声系统要发挥成效，以今天 变化的速度，组织若不能耳 聪目明，会在时运不济时才 惊呼：到底发生了什么事？
2、提供有效服务
8、品质功能部署（Quality Function Deployment）——产品、服务和流程 设计
十五、持续进行的重要性
1、想像你想用新的六标准差瘦 身法来减重。在问题明确、记录 详细、衡量可靠的条件下，再加 上对你饮食和运动的注意，以及 医师和健身指导员的建议，你改 变了饮食并增加运动量
2、六标准差公司面临的挑战和 减肥一样。当流程改进或设计项 目达成其降低误差的目标，接着 要靠纪律维持成效。因为流程涉 及到的人很多，而不只是减肥者 一人。减最初的几磅容易，但愈 来愈难。没有持续和全神贯注的 努力，改进之初的驱力会消失
确认问题 判断要求 设定目标
确认规格或大型问题 判断目标/改变愿景 理清范畴与顾客要求
衡量 分析
验证问题/流程 精确问题/目标 衡量关键步骤/ 投入
发展因果假设 确认几个关键 问题根源 验证假设
衡量做到要求的绩效 收集流程效益资料
确认【作业典范】 评估流程设计
增加价值/未增价值 瓶颈/间断 替代方案
4、相关性和回归性
（Correlation and
Regression）——根源分析 与结果预测
5、实验设计（Design of Experiments）
——最好的解决方案分析和结果 验证，设计实验是用来测试和最 大化流程、产品、服务和解决方 案的绩效。它主要依靠前述的一 些技术——统计显著性考验、相 关和回归分析——以便进一步了 解产品或流程在不同状上的表现。
三、何谓六标准差
改变企业工作习性 溶入日常工作 精化产品和服务流程
达成客户要求 内部进行文化改革 更佳的竞争力
四、六标准差关键概念介绍
先了解公司现况 以现有基础改善流程 发觉核心流程优先改善
衡量绩效 BPS/BPI概念 持续改善 ISO-9001：2000精神
五、何时引进六标准差系统
评估企业展望与未来发展 当前绩效满意吗 现有公司改善措施完善吗
10、客户的种类 ·既有、满意的顾客 ·既有、不满意的顾客（抱怨
和未
11、客户满意度调查与分析， 倾向使用间接的方法，以顾客的 行为而不是口水评估他们的需求 和偏好。双管齐下的方法要看你 的顾客、市场、资源、和你所需 的资料类别而定
12、要能确认客户需求，同时还 要能掌握趋势
内部管理系统整合
八、相关培训项目
学习性组织—从客户，外在 环境中取得新信息和新观点， 运用知识管理因应
培训方向—实施员工角色所 需的技能及新工作方法
认真学习，不可只为证书
实务式学习，现学现作(卖)
培训用语要一般化，本土化，不可 高谈阔论，不切实际
用多样化学习方式—模拟、趣味、 实际操作
使培训成为日常工作—每季，每年 必修之课
·比较一季每周的流程关键步骤的周 期，看看有无任何有显著性的改变
·检验四个地区顾客收入水准，看看 是一个或更多地区明显地服务较高 或较低收入的顾客
·测试五个磁碟机插莿搜寻时间速度 是否有所不同
3-5复变异分析 （Multivariate Analysis）， 复变异分析被用来决定数个 因素的显著性（一般是最好 先做变异分析后再做复变异 分析）
2-6把控制图当作持续的预警系统， 观察到流程中不寻常的活动时提 出警告并启动流程的因应措施
2-7让我们看个范例，你以这些资 料计算控制界限——UCL代表控 制上限（Upper Control Limit）， LCL代表控制下限(Lower Control Limit)
电子邮件每小时的流量
80 70 60 50 40 30 20 10
3、以全方位的观点看待整个核 心流程关键顾客
4、落实8/2原理，多数收入其 实来自于一小撮的顾客
5、把客户群做好区隔，根据 客户类别的概况，安排提供什么 产品、服务和功能，达到双赢局 面
6、Trade—off取舍客户与增 强应变能力，是要挥刀砍去一部 分的顾客，或专门服务某些顾客， 因为他们的需求最符合公司的策 略
技术与专业知识取得 评估与作业标准 时间与进度表 成本因素
十四、降低成本操作方法
1、以人人会用的技术来解决 许多问题和机会都能以人人会 用的技术来解决
2、统计流程控制（Statistical Process Control）和控制图—— 问题的确认
2-1流程中变异的衡量和演进， 以及限制或控制这些变异的 努力，以便控制流程的绩效， 控制指的是维持一个流程在 可预期的变异范围内运作
使用设计实验步骤：
·评估顾客心声
·评估因素以分离出问题或误差 的根源
·试行或测试可能解决方案的组 合以找出最好的改进策略
·评价产品和服务设计以确认潜 藏问题并从首日起减少误差
6、失败模式和影响分析（Failure Modes and Effects Analysis）——决 定问题轻重和防范
7、错误不侵（MistakeProofing）——防范误差与流程改进
3-1使用有统计显著性的考验 ·确认绩效有问题或出现显著的改变 ·检查资料的可信度 ·确定一群连续性资料的模式类型或 分配状况
·根据模式或差异形成问题根源的假 设
·证实或否定问题根源的假设
3-2卡方Chi-Square(X2)考验
·两个地点误差比，看看其间的差异 是否有显著性
·检查每周顾客产品选择的改变是否 有显著性的变异
势的上下
·倾向——各点持续落在中线附近或控制界 线内外的情形
2-9控制图与顾客要求，规 格界限来自顾客，只有顾 客要求有了改变，它才跟 着改变
3、统计显著性的考验[（Test
of Statistical Significance)
卡方考验（Chi-Square）、T检定（t-test）和变异分析 （ANOVA）]——问题的判断 和根源分析
六标准差管理体系
－－－质量与工作流程再造－－－
主讲：何余雄
一、管理系统
TQM ISO系列—
10006/9001/14001/18001/17025 /17799 GMP/GSP HACCP
注意力经济体系 项目管理体系 六标准差系统
二、六大主旨
以客为尊 管理依事实并随时更新 以流程导向
主动积极管理 部门与外部沟通、合作 容忍失败追逐完美
17、如何有效地消化顾客与市场 的资料并采取行动？开发新流程 处理这些资讯，让资讯加强决策 的改进，传统为一年才举行一次 策略规划会议
18、未能把顾客知识分送到组织 上下，也是个严重的弱点，只有少 数人真的拿到这些资讯
19、因为资讯的起点是顾客，所 以就有必要把你的所知——以及对 他们的回应——传达回去给他们
·测试不同的员工服务水准对顾客满 意的影响
3-3 T－检定（t-test标准常态变异考 验）
·在一季度中比较两个星期流程关键 步骤的周期，看看是否有显著性的 改变
·检验两个地区顾客收入水准，看看 其中之一的地区明显地服务收入较 高或较低的顾客
·测试两个磁碟机的插槽，搜寻时间 的速度是否不同
3-4变异分析法（Analysis of Variance， ANOVA）
改进 控制
流程改进 想法根除问题 测试解决问题 解决方案标准化/ 衡量结果
设立维持绩效 的 衡量标准 视需要匡正问题
流程设计/再设计
设计新流程
挑战假设 运用创意 工作流原则
执行新流程、 结构、系统
建立衡量和检 讨制度以维持绩 效
视需要匡正问 题
十三、流程设计的构成要件
清楚的目标与愿景 确认明确的流程规模 创新的思维
先作大架构流程，再由一段 时间后作细部流程改进
各部门回馈问题时，经讨论 适时改善
客户反应而修正流程
产品设计与质量考量
设计与风险评估 DMAIC六标准差改进模式
一、判断D
五、控制C 二、衡量M
四、改进I
三、 分析A
DMAIC模式中流程改进和流程设计/再设计途径总览
流程改进
流程设计/再设计
判断
0
3
控制上界限=61.94
均数=41.67 控制下界限=21。40
6 9 12 15 18 21 24 27 30
电子邮件讯息/小时（每百件）
2-8控制图的警示 ·离群值（Outliers）——控制界限外的任
何一点
·趋势——持续上升或下降的点 ·移动或流动——持续高于或低于平均的点 ·周期——一系列的点上上下下或像波状趋
公司竞争力如何 竞争对手情形分析 客户对公司评价
六、切入点探讨
企业转型—扩大、改制、 上市
营运走下坡，市场占有率 无法提升
成本太高，利润降低
管理干部能力难提升
本位主义与部门间协调 困难
客户抱怨连连
七、行动步骤
确认核心流程与关键客户
判断客户需求—满意度调 查、抱怨分析
衡量现有绩效
安排改善措施—分析、判 断、执行、考核
2-2监视当前流程绩效、预测未 来绩效和建议采取修正行动 的最佳之道
2-3用控制图方式表达出来即目视 管理，标出日常活动、趋势、模 式、以及可能问题的预警
2-4在DMAIC（判断——衡量—— 分析——改进——控制）项目初 期的衡量活动中，确认问题或失 控状况的类型和频率
2-5在试行或执行流程解决或改革 方案时（在改进或控制阶段）， 能追踪、展示变异和绩效如何地 受到影响，建议更进一步工作或 调查
7、了解市场趋势，用来了解 与定义顾客需求和市场趋势 的系统
8、抱怨处理与需求考量，不 满的顾客，或者有特别需求 和要求者，能测试贵组织应 付挑战和发展新产能的能耐
9、组织对不满意客户抱怨处 理能力培养与成本因素，在 测试顾客满意度时，[猜猜看 谁最不满意？绝大部分表达 不满的人，都不是那些产品/ 服务原先设定的对象]
11、各阶层的人都知道自己的工 作要如何与流程结合，并加值顾 客
12、全体流程都知道顾客的要求 是什么
13、流程将进行持续的衡量、改 进和重新设计
14、更多的精力和资源用来加值 给顾客和股东，而不是浪费在官 僚作业的争门上
十六、六标准差换算表及作业表格
良率 30.85 69.15 93.32 99.38 99.977 99.99966
b、顾客经常要求同等的服务，甚至要 求更多
c、建议六标准差绩效就是要监控和改 进产出和服务的层面，许多实例的结果 都是偏重一个——这表示你只管理一部 分的顾客关系
十一、衡量现况
先仔细观察，且具备专业的 观察力
衡量用资源及注意力，可能 浪费成本
衡量原材料改变对客户影响
采购lead time增加，可能延 误交货
选出衡量对象 确认资料来源 做好收集抽样计划的准备 执行衡量
十二、流程持续改进与再设计
运用和参考五阶段的改进循环， 这在六标准差组织中日益通行： 判断、衡量、分析、改进和控 制——或DMAIC，DMAIC受制于原 始PDCA循环，ISO-9001亦使用 PDCA，ISO-14001及OHSAS18000 均使用PDCA管理模式
3、持续衡量和采取行动， 以维持改进绩效
4、判断流程负责人之责任
5、视管理和使用流程的人 学你的客户
6、永保投入之热忱
7、建立流程响应计划— 选择每个流程适当控制 点
8、质量小组适时检查， 控制点
9、企业领袖将把工作做有效地跨 功能安排，以嘉惠顾客和股东
10、员工对流程的认同会像对他 们各自功能/部门一样忠诚
20、产出要求可以订得很具体或 很客观——只要顾客知道要什么。 复杂产品和服务的产出要求清单有 时长到拖地
21、服务要求，在执行流程中， 该如何对待或服务顾客订有准则
22、产出和服务，能有效地集中 精力，提高满意度和竞争力。
23、分辨产出和服务要求的主要理由 有三，也建议你照做：
a、每个人都有这些要求，只因为贵公 司制造的是印刷电路板或橄榄球，不表 示顾客没有服务要求。你的业务员对待 他们的方式，很快答复顾客的询问
13、取得特定的资料是开发客观， 正确的标准和绩效衡量的关键
14、运用有效的沟通，才可获得 客户所提及所要的。沟通并不是
每次都有效：顾客不见得愿意说
出敏感的资讯。要花费大量时间 和资源做足够的调查和/或分析 资料，才能清楚分辨顾客的所想 和所要
15、顾客心声资料只有在被分析 和采行动后才有价值
16、提高客户满意度与公司竞争 力
至少每年培训30日
九、确认核心流程与关键客户
公司流程名称列表讨论 寻找核心流程
重要客户发展为终身客户 群
核心流程表单讨论
整合表单并考虑操作执行
十、判断顾客需求
1、提供快速服务，顾客心 声系统要发挥成效，以今天 变化的速度，组织若不能耳 聪目明，会在时运不济时才 惊呼：到底发生了什么事？
2、提供有效服务
8、品质功能部署（Quality Function Deployment）——产品、服务和流程 设计
十五、持续进行的重要性
1、想像你想用新的六标准差瘦 身法来减重。在问题明确、记录 详细、衡量可靠的条件下，再加 上对你饮食和运动的注意，以及 医师和健身指导员的建议，你改 变了饮食并增加运动量
2、六标准差公司面临的挑战和 减肥一样。当流程改进或设计项 目达成其降低误差的目标，接着 要靠纪律维持成效。因为流程涉 及到的人很多，而不只是减肥者 一人。减最初的几磅容易，但愈 来愈难。没有持续和全神贯注的 努力，改进之初的驱力会消失
确认问题 判断要求 设定目标
确认规格或大型问题 判断目标/改变愿景 理清范畴与顾客要求
衡量 分析
验证问题/流程 精确问题/目标 衡量关键步骤/ 投入
发展因果假设 确认几个关键 问题根源 验证假设
衡量做到要求的绩效 收集流程效益资料
确认【作业典范】 评估流程设计
增加价值/未增价值 瓶颈/间断 替代方案
4、相关性和回归性
（Correlation and
Regression）——根源分析 与结果预测
5、实验设计（Design of Experiments）
——最好的解决方案分析和结果 验证，设计实验是用来测试和最 大化流程、产品、服务和解决方 案的绩效。它主要依靠前述的一 些技术——统计显著性考验、相 关和回归分析——以便进一步了 解产品或流程在不同状上的表现。
三、何谓六标准差
改变企业工作习性 溶入日常工作 精化产品和服务流程
达成客户要求 内部进行文化改革 更佳的竞争力
四、六标准差关键概念介绍
先了解公司现况 以现有基础改善流程 发觉核心流程优先改善
衡量绩效 BPS/BPI概念 持续改善 ISO-9001：2000精神
五、何时引进六标准差系统
评估企业展望与未来发展 当前绩效满意吗 现有公司改善措施完善吗
10、客户的种类 ·既有、满意的顾客 ·既有、不满意的顾客（抱怨
和未
11、客户满意度调查与分析， 倾向使用间接的方法，以顾客的 行为而不是口水评估他们的需求 和偏好。双管齐下的方法要看你 的顾客、市场、资源、和你所需 的资料类别而定
12、要能确认客户需求，同时还 要能掌握趋势
内部管理系统整合
八、相关培训项目
学习性组织—从客户，外在 环境中取得新信息和新观点， 运用知识管理因应
培训方向—实施员工角色所 需的技能及新工作方法
认真学习，不可只为证书
实务式学习，现学现作(卖)
培训用语要一般化，本土化，不可 高谈阔论，不切实际
用多样化学习方式—模拟、趣味、 实际操作
使培训成为日常工作—每季，每年 必修之课
·比较一季每周的流程关键步骤的周 期，看看有无任何有显著性的改变
·检验四个地区顾客收入水准，看看 是一个或更多地区明显地服务较高 或较低收入的顾客
·测试五个磁碟机插莿搜寻时间速度 是否有所不同
3-5复变异分析 （Multivariate Analysis）， 复变异分析被用来决定数个 因素的显著性（一般是最好 先做变异分析后再做复变异 分析）
2-6把控制图当作持续的预警系统， 观察到流程中不寻常的活动时提 出警告并启动流程的因应措施
2-7让我们看个范例，你以这些资 料计算控制界限——UCL代表控 制上限（Upper Control Limit）， LCL代表控制下限(Lower Control Limit)
电子邮件每小时的流量
80 70 60 50 40 30 20 10
3、以全方位的观点看待整个核 心流程关键顾客
4、落实8/2原理，多数收入其 实来自于一小撮的顾客
5、把客户群做好区隔，根据 客户类别的概况，安排提供什么 产品、服务和功能，达到双赢局 面
6、Trade—off取舍客户与增 强应变能力，是要挥刀砍去一部 分的顾客，或专门服务某些顾客， 因为他们的需求最符合公司的策 略
技术与专业知识取得 评估与作业标准 时间与进度表 成本因素
十四、降低成本操作方法
1、以人人会用的技术来解决 许多问题和机会都能以人人会 用的技术来解决
2、统计流程控制（Statistical Process Control）和控制图—— 问题的确认
2-1流程中变异的衡量和演进， 以及限制或控制这些变异的 努力，以便控制流程的绩效， 控制指的是维持一个流程在 可预期的变异范围内运作
使用设计实验步骤：
·评估顾客心声
·评估因素以分离出问题或误差 的根源
·试行或测试可能解决方案的组 合以找出最好的改进策略
·评价产品和服务设计以确认潜 藏问题并从首日起减少误差
6、失败模式和影响分析（Failure Modes and Effects Analysis）——决 定问题轻重和防范
7、错误不侵（MistakeProofing）——防范误差与流程改进
3-1使用有统计显著性的考验 ·确认绩效有问题或出现显著的改变 ·检查资料的可信度 ·确定一群连续性资料的模式类型或 分配状况
·根据模式或差异形成问题根源的假 设
·证实或否定问题根源的假设
3-2卡方Chi-Square(X2)考验
·两个地点误差比，看看其间的差异 是否有显著性
·检查每周顾客产品选择的改变是否 有显著性的变异
势的上下
·倾向——各点持续落在中线附近或控制界 线内外的情形
2-9控制图与顾客要求，规 格界限来自顾客，只有顾 客要求有了改变，它才跟 着改变
3、统计显著性的考验[（Test
of Statistical Significance)
卡方考验（Chi-Square）、T检定（t-test）和变异分析 （ANOVA）]——问题的判断 和根源分析
六标准差管理体系
－－－质量与工作流程再造－－－
主讲：何余雄
一、管理系统
TQM ISO系列—
10006/9001/14001/18001/17025 /17799 GMP/GSP HACCP
注意力经济体系 项目管理体系 六标准差系统
二、六大主旨
以客为尊 管理依事实并随时更新 以流程导向
主动积极管理 部门与外部沟通、合作 容忍失败追逐完美
17、如何有效地消化顾客与市场 的资料并采取行动？开发新流程 处理这些资讯，让资讯加强决策 的改进，传统为一年才举行一次 策略规划会议
18、未能把顾客知识分送到组织 上下，也是个严重的弱点，只有少 数人真的拿到这些资讯
19、因为资讯的起点是顾客，所 以就有必要把你的所知——以及对 他们的回应——传达回去给他们
·测试不同的员工服务水准对顾客满 意的影响
3-3 T－检定（t-test标准常态变异考 验）
·在一季度中比较两个星期流程关键 步骤的周期，看看是否有显著性的 改变
·检验两个地区顾客收入水准，看看 其中之一的地区明显地服务收入较 高或较低的顾客
·测试两个磁碟机的插槽，搜寻时间 的速度是否不同
3-4变异分析法（Analysis of Variance， ANOVA）