我国企业实施全面预算管理的探讨分析

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大数据时代下关于企业全面预算管理的探讨

大数据时代下关于企业全面预算管理的探讨随着大数据技术的发展和应用，企业预算管理的方式也在不断发生变化。

大数据时代给企业带来了更多的数据来源和分析工具，使得企业的预算管理变得更加全面和精细。

在这个背景下，企业应该如何利用大数据技术来进行全面预算管理呢？本文将从预算管理的重要性、大数据时代对预算管理的影响以及企业应对的策略等方面展开探讨。

一、预算管理的重要性预算管理是企业管理的重要手段之一，它可以帮助企业有效地控制成本、优化资源配置、提高效益和降低风险。

通过预算管理，企业可以合理地分配资源，规避风险，提高管理效率，实现财务目标和战略目标。

预算管理不仅仅是一个财务管理工具，更是一种全面性的管理理念和方法。

在过去，企业的预算管理主要依靠历史数据和经验进行制定，难以全面考虑到各种不确定因素和复杂情况。

而大数据技术的出现，为企业提供了更多的数据来源和分析工具，使得企业可以更加全面和准确地制定预算，更好地适应市场变化和管理需求。

二、大数据时代对预算管理的影响1. 数据来源的多样化：在大数据时代，企业可以从各个渠道获取各种形式的数据，包括生产数据、销售数据、财务数据、市场数据等。

这些数据可以为企业的预算制定提供更多的参考和支持，使得预算更加准确和全面。

2. 数据分析工具的提升：随着大数据技术的发展，企业可以利用各种数据分析工具对大数据进行分析和处理，从而更好地理解市场和客户需求，把握商机，优化产品结构和市场推广策略，提高预算管理的准确性和实效性。

3. 数据驱动的决策：大数据技术可以为企业提供更加客观和准确的决策依据，使得企业的预算管理更加科学和精细。

通过大数据分析，企业可以更好地发现潜在的商机和风险，及时调整预算，保证企业的长期可持续发展。

三、企业应对的策略1. 变革预算管理思路：企业应该转变预算管理的思路，从过去的依靠经验和历史数据的制定方式转变为依托大数据技术和分析工具的科学制定方式。

企业需要加强对大数据技术的了解和应用，充分利用大数据来指导预算管理，使得预算更加全面和精细。

浅谈企业全面预算管理存在的问题及对策

浅谈企业全面预算管理存在的问题及对策企业全面预算管理是一项重要的管理工作，能够帮助企业实现全方位的财务规划和控制。

但是，在实际操作中，企业全面预算管理也存在一些问题，需要采用一些对策来解决。

本文将从不同角度探讨这些问题及其对策。

一、预算设定不合理企业在制定预算时，往往会因为一些因素而导致预算设定不合理，例如低估或高估生产成本、人力成本等。

这种情况造成的后果可能是预算执行出现严重偏差，对企业的长远发展产生不利影响。

对策：1. 制定预算时应进行充分的市场调研和数据分析，确保预算设定的合理性；2. 制定预算时需要适度的保守，不可过于激进，确保财务风险的控制；3. 对于预算的执行情况，应及时进行调整和跟踪，保证预算的实施效果。

二、异动预算控制不到位企业在执行预算时，需要考虑到环境的变化和内部的因素影响，随时进行异动预算控制。

若企业异动预算控制不到位，难以及时地对成本、财务风险等进行管控，增加了企业面对外部环境变化时的风险和挑战。

三、预算执行管理不到位企业在制定预算时，通常都是充分了解自身情况并根据其未来发展规划进行制定。

但是，实际运营环节中，企业内部管理不善或外部环境变化，都可能导致预算执行出现偏差。

对策：1. 提高预算执行管理的重要性；2. 定期对预算执行情况进行监控及分析；3. 加强企业内部沟通与交流，明确各岗位职责，提升管理水平和意识。

四、预算报告及时性不足预算报告不及时的情况下，企业难以在第一时间识别预算执行的问题并及时作出调整，导致成本节约效果不佳。

同时，预算报告过多的迟延也会增加企业的工作量和管理成本，影响正常的运营。

对策：1. 增加预算报告的决策性，即及时向管理层汇报；2. 增加信息化设施的投入，增强预算报告的信息技术支撑；3. 缩短预算报告时间周期，尽快反馈问题，降低预算执行偏差。

总之，企业全面预算管理是一项非常有挑战性的管理工作，需要企业进行全面的规划和管理。

而合理的预算设定、异动预算控制、预算执行管理和预算报告及时性，是企业全面预算管理中需要重点关注的问题。

国有企业全面预算管理探讨

全员参与，未能实现各部门协同运作：
（二）实施全面预算管理是国有的认为全面预算是母公司的事．分、有企业应对复杂经济环境实现发子公司只须按指令执行就可以了，未能
发挥分、子公司的积极主动性：有的认全面为全面预算与战略关系不大，未能发挥
国有企业应当制定符合本单位实际
战略驱动的业绩健全
评价等，来实现企业的资源合理的全面预算管理制度，建立完善的预算
配置并真实地反管理体系，明确本企业的预算领导机
一
些国有企业预算管理体系不完善，责要各部门相互配合协调动作及全体员和控制。
任不明确，预算管理目标与负责人员的工的积极参与。为保证全面预算能够得职责不匹配，相关部门多按照有利于自到有效实施，需要加大对全体员工的宣
二、国有企业全面预算管理中存在的问题
（一）对全面预算认识不到位
在全面预算实施过程中．部分国有大差距，多数国有企业在实施全面预算法，办法要求国有企业应执行全面企业对全面预算管理的认识还存在一定中存在着这样或那样的问题，需要进一预算管理，将全面预算管理纳入国有的偏差．有的认为全面预算是财务部门步提高认识．并采取积极有效的措施以企业考核体系之中．实施全面预算管的事情，领导重视程度不够，没有实现提高全面预算管理水平，促进企业战略理是国有企业的不二选择。目标的实现。

国有企业全面预算管理研究共3篇

国有企业全面预算管理研究共3篇国有企业全面预算管理研究1国有企业全面预算管理研究随着市场经济的发展，国有企业面临着日益激烈的市场竞争，预算管理成为企业管理中不可或缺的一部分。

全面预算管理，是指企业通过对整个预算体系的规划、执行和控制，达到有效使用资源、提高经营效益的目标。

本文旨在探讨国有企业全面预算管理过程中存在的问题，提出相应的解决方案，以实现国有企业持续发展。

一、国有企业全面预算管理的现状当前，许多国有企业在预算管理上存在以下问题：1. 缺乏前瞻性许多国有企业在预算管理中注重短期效益，缺乏对长远发展的规划。

企业只重视当期利润，而忽视了对未来的风险规避和长期发展战略的制定。

2. 预算执行缺失许多国有企业在制定预算时，缺乏全面考虑实际经营情况，导致预算的执行难以实现。

同时，对于预算执行效果的监控和反馈机制也不健全，无法及时检查和纠正执行过程中的问题。

3. 缺乏风险管理国有企业经营面临的风险多样化，仅仅关注预算执行情况，无法全面了解企业所面临的各种风险因素。

企业缺乏有效的风险管理机制，容易陷入经营风险中。

以上问题的存在，直接导致国有企业在预算管理上缺乏有效的指导和管理，影响企业的稳定发展。

二、全面预算管理的解决方案为解决以上问题，国有企业应当全面预算管理，加强规划、实施和控制，实现预算的全面覆盖和有效执行。

具体建议如下：1. 树立长远发展观念对于国有企业来说，只有树立长远发展的眼光，才能够避免业务经营过程中的盲目决策。

从长远的角度出发，制定长远的规划，对企业未来的发展更有利。

2. 制定合理的预算计划在制定预算计划时，应充分考虑企业实际经营情况和环境因素，并能够预测风险及其发展趋势。

制定出合理的预算计划，有助于提高预算执行的成功率。

3. 建立完整的执行机制国有企业应建立完整的预算执行机制，包括经费支出的管理、资产变动的控制、风险管理的规划等多个领域。

对预算执行情况进行监控和反馈，在检查和纠正执行过程中做到全面覆盖。

国有企业实施全面预算管理的问题及对策探讨

国有企业实施全面预算管理的问题及对策探讨随着市场经济的不断发展，企业经济环境的日益变化，企业在面临发展机遇的同时，也面临着许多新的挑战。

在这种情况下，企业必须采取新的管理方式來谋求生存和发展。

全面预算管理作为一种推动现代企业发展的内部控制管理方法。

目前，大多数国有企业已实施全面预算管理，并为企业的发展提供重要的导向作用，取得了一定成效。

但在实施过程中，仍然存在不少的问题，不利于全面预算管理工作的有效开展。

结合财务实践工作，对开展国有企业全面预算管理进行浅层次的探讨。

标签：国有企业;全面预算管理;问题对策随着国有经济的快速发展，国企改革的不断深入，企业间竞争日益激烈，企业如何在风云变幻的市场中抓住机遇驾驭市场，立求于不败之地，不断创新企业管理模式。

全面预算管理就是现代企业不可或缺的主要管理模式。

正如美国著名管理学家戴维.奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

一、企业全面预算管理的相关理论（一）全面预算管理的概念及特点全面预算管理是以企业战略目标为导向，按照企业既定的经营目标，通过对未来一定期间企业的各种财务及非财务资源进行科学合理配置，按照一定的程序编制、批准和审查企业在既定期内经营活动的总体安排，并对具体执行过程进行监督和分析，对执行结果进行考核评价，引导各项经营活动的不断完善和改进，进一步推动企业实现战略目标的管理活动。

同时，通过全员参与，参透到企业各个业务层面，对管理流程进行全程跟踪管理，成为一种现代化管理手段，具有效益性、市场适应性、主动性和综合性等特点。

（二）全面预算管理的重要作用1、全面预算管理有利于促进企业实现以战略为导向的预算目标企业通过编制全面预算，将战略规划和经营目标层层分解为各预算执行单位的具体工作计划和目标。

企业通过确定预算的各项指标，进行整合企业资源，以充分挖掘企业潜力，提高效率。

没有预算所提供的行动计划，企业的决策将失去方向，难于前行。

浅析对我国企业集团全面预算管理的探讨

学术论坛2006N O.14Sci en ce an d Tec hno l o gy C o ns ul t i n g H er al d科技咨询导报1实施预算管理是企业集团的必然选择企业集团中存在着很高的代理成本这是因为在企业集团中委托人和代理人之间并不是单一层级之间的关系由于子公司是独立的法人集团公司的影响必须通过子公司的董事会贯彻实施投入和调出资源均受到一定限制监督和控制比较间接企业集团本身不是法人它具有法人多元化的特征多级法人结构之间的利益冲突增加了企业集团治理的难度因为母子公司之间董事会与经理人员之间经理人员与各层级管理人员之间等多层的委托代理关系对企业集团内部的信息流动产生了重重障碍建立全面预算管理模式可以从更深的层面去完善企业集团的治理结构首先全面预算管理的组织机构预算管理委员会是由集团公司董事长领导直接对集团公司董事会负责这样可以对各级部门(包括总经理各子公司等)的权责利进行有效控制既有利于整合企业集团的整体资源又加强了对经理人员的监督其次全面预算管理通过上下结合的预算编制程序使各层级之间的信息得到良好的沟通在预算的编制过程中集团公司提出总的战略目标要求和指导思想各子公司基层单位根据总体目标结合自身实际上报预算方案再经过多轮的协调最后决定预算方案在这个过程中由于信息得到沟通也就有效的防止了信息不对称所造成的负面影响再次在预算实施过程中全面预算管理通过严格的实时监控和事后监控使经营管理的信息顺畅真实地在各层级各部门之间流动有效控制由信息不对称引发的逆向选择和道德风险问题最后在对预算实施结果全面评价和考核的基础上总结经验进行奖惩既可以为企业集团下一阶段的经营生产提供真实而有价值的信息又可以通过公正的奖罚实现激励员工的目的2正确理解全面预算的内涵要做好全面预算工作必须正确理解全面预算的内涵首先全面预算不是生产和技术的财务计划生产与技术的财务计划在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的一部分由于价格由市场确定加之企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度因而生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部其次全面预算不仅仅是对目标利润或目标成本的管理虽然目标利润或目标成本管理可以推动企业经营思想和管理方法的转变但它们只是一种比较粗放的预算管理方法在具体实行过程中造成企业可能只注重利润指标而对资金的使用效率资产质量等方面不能给予足够的重视第三全面预算是一项科学的控制行为全面预算涵盖企业的投资经营和财务等企业所能涉及的所有方面具有全面全额全员的特征作为一种控制手段在具有强大的现金流物资流和复杂的法人治理结构的企业集团中全面预算可以起到科学的导向作用促进企业从粗放型向集约型的转变并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程3构建企业集团多层级预算管理组织体系多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系多层级的预算管理组织体系具体包括股东大会董事会及下属预算管理委员会和预算工作组三者各司其职共同完成全面预算管理工作其中股东大会是预算的审批机构董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构负责根据公司发展战略的要求审查批准整个公司的预算方案协调预算的编制调整执行分析和考核预算工作组是日常管理和决策执行组织各责任中心则是具体预算的执行机构子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整执行分析和考核再在次一级层次的公司中设立预算管理部门负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整执行分析和考核依此类推直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构4集团企业全面预算的内容由于集团企业经营的多样性可将其分为经营预算投资预算和财务预算三大类经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算它包括销售预算生产预算供应预算成本费用预算等其中最基本和关键的是销售预算它是销售预测正式的详细的说明是整个预算管理的基础经营预算构成了经营者的活动范本是指导经营者进行经营活动的企业制度规范投资预算反映集团企业关于固定资产的购置扩建改造和更新资本运作的可行性研究情况具体表明企业投资的时点额度收益确认回收期筹资和现金流投资预算应当力求和企业战略以及长期计划紧密联系在一起财务预算是指企业在计划期内反映有关预计的现金收支经营成果和财务状况的预算规范的集团企业财务预算应当包含五方面的预算一是现金预算,它反映计划期内预计企业的现金收支的详细情况二是利润表预算综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据是企业财务预算的重点三是预计资产负债表反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态四是现金流量预算根据利润预算投资预算及有关资料编制反映企业在计划期内的现金流五是合并财务报表预算全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算这是整个集团企业全面预算的重点它反映整个集团在计划期内的预计现金收支经营成果和财务状况是全面预算的归宿5构建科学的预算保障体系5.1预算控制体系预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段也是预算管理的核心阶段这一阶段连接着编制和考核是向评价和考核提供依据的阶段包括有效控制和信息反馈两个方面控制权必须牢牢掌握在预算管理的权力机构手中使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在一定的百分比以内如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经批准后实施预算管理委员会与各预算主体保持实时的信息沟通对预算主体完成预算情况进行动态跟踪监控不断调整偏差确保预算目标的实现5.2内部信息保障体系预算管理的成功要求有力的信息支持这种信息支持己大大超出常规财务会计信息的范畴不仅要求财务信息而且要求非财务信息不仅要求反馈信息而且要求前瞻信息不仅要求预算主体整体信息而且要求分部信息以及预算主体内部信息和外部信息等等要及时地满足预算管理如此广泛的信息要求如果没有一套规范的制度化的信息保障体系显然是不行的这一信息保障体系包括对于外部信息的及时收集传输和整理的程序与职责规定对于前瞻信息获取方式的研究及职责规定对于内部信息反馈系统的设计等等这一信息保障体系的建设除了如上所述要求和各部门人员配合外也要求财会人员素质的提高5.3业绩评价体系建立关键业绩考核体系形成责权利相结合的机制建立关键业绩考核体系就是根企业全面预算目标结合各级部门浅析对我国企业集团全面预算管理的探讨樊奕厦门宝龙集团发展有限公司366000摘要全面预算管理是指在企业管理中对与企业存续相关的投资活动经营活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及其制度安排在企业集团内部实行全面预算管理不仅可以提高管理效率优化资源配置,而且有利于明确母子公司各自的责权利实现企业集团的整体战略目标关键词全面预算管理企业集团中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1673-0534(2006)10(a)-0185-02185科技咨询导报Sc i e nc e a nd Tec hn ol og y C o ns ul t i ng Her al d2006N O.14Sci en ce an d Tech no l o gy C o ns ul t i n g Her al d学术论坛科技咨询导报领导岗位的责权利,运用价值分解的原理和目标管理办法自上而下把全面预算目标层层分解设置关键业绩的具体指标目标形成用制度安排岗位按岗位确定人员的机制每一个岗位必须做到责任明确岗位之间界限清楚任何一个部分出现问题都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台同时将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩使各层次的职工共同为实现预算目标而努力参考文献[1]潘爱香,如何解读全面预算管理[J].财务与会计,2002,08P30-33.[2]马勇,全面预算管理失效的原因及其改进建议[J].河南金融管理干部学院学报,2004,01P96-97.[3]黄新,全面预算管理必须装好控制和考核两个环节[J].上海会计,2003,08P60-61.1会计集中核算后业务操作的主要变化及风险特点账务核算的前后台分离对加强会计核算内部控制提出了新的要求中央银行会计集中核算系统设置了双层处理结构实现了前后台的分离前台营业网点直接处业务录入会计凭证信息并向核算中心发送接收有关账务信息核算中心进行联行业务处理核算数据记载存储等环节的后台处理同一核算主体的会计人员分散在中心支行及其县支行由不同的单位和部门负责管理和考核面对全新的组织形式如何对会计人员进行管理实现有效的风险防范和控制成为迫切需要解决的问题清算账户的集中管理对系统运行环境提出了更严格的要求中央银行会计集中核算系统对清算账户的设置采取"物理上集中摆放逻辑上分散管理"的模式即全国各金融机构在当地人民银行开设的所有清算账户物理上在国家处理中心存储逻辑上由中央银行分支机构的ABS进行处理涉及清算账户的业务和跨省的汇总业务都有必须通过对支付系统的访问实现日终接收来自国家处理中心有关账务数据后进行所有账务的核算平衡清算账户的设置对会计人员操作的准确性和操作速度提出了更为严格的要求各项核算业务只能在支付系统日间状态下进行版本升级系统参数维护和行名行号的变更等工作都只能在统一的时间进行各项业务更加依赖于稳定可靠的运行环境核算方式的网络化对计算机设备与网络设备的安全性提出了更高的要求ABS 系统自身就是完整的网络系统中心服务器连接综合柜联行柜及若干个网点柜客户端每个客户端都连接有若干台网络终端绝大部分业务是通过网络终端完成同时中心服务器作为一个重要结点接入支付系统与现代化支付系统同步运行中央银行会计活动和支付清算服务原始信息通过网点柜联行柜及支付系统其它参与者的录入复核传输等环节将会计核算信息转换为电子信息进行传输会计核算信息化网络化对计算机设备和网络安全性提出了极高的要求2会计集中核算后风险的表现形式系统性风险新系统在中央银行会计核算方式上有根本性的改变进一步加强了风险控制但实际运行中发现系统本身还存在不完善的地方留有风险隐患一是联行清算集中造成县支行联行往账的核对环节中断二是联行清算集中不能充分履行其控制营业网点联行业务风险的作用三是核算中心统一开设损益类账户网点损益类各子目余额当日无法查询加大了差错率风险四是与国库的同城差额清算通过大额支付系统处理加大了资金风险五是通过数据转换介质导出产生的会计和账务报表能对基础数据进行修改存在会计报表失真的风险六是版本升级较快但新版本环境下无法对旧版本备份数据进行恢复处理存在旧版本备份数据失效的风险管理风险一是制度性风险新系统运行后原有的内控制度操作规程风险点控制措施跟不上业务变化的要求造成风险控制无据可依再者核算单位对业务处理重要事项风险估计不足造成风险控制不到位二是意识风险实行会计集中核算后从县支行的领导到一般的会计人员认为会计风险已经转移普遍存在麻痹思想防范风险的意识减弱另外会计核算流程定式分割了会计核算的连续性导致会计人员工作的机械化三是人员风险基层的会计人员短缺变动频繁人员老化违规操作和"一手清"现象依然存在加之部分会计人员素质不高操作失误不认真执行口令保密制度和操作规程形成操作风险科技风险计算机尤其是网络安全风险日益突出据调查县支行网络方面存在的隐患主要有一是网络布局缺乏整体规划和结构化布局导致网络级联过多线路带宽利用不充分网络故障率高可靠性差难以满足业务需要二是部分机构新建网络未按规操作留下安全隐患三是基层行对在用线路安全在走向防护方面未采取特别措施且没有备用通信链接措施线路出现故障只能中断对处联系通信线路安全没有保障集中事后监督风险一是远程集中监督与实时监控间的矛盾突出存在隐形风险二是集中事后监督起步较晚基础薄弱3风险防范对策加强会计队伍建设建立科学的风险管理理念一是要加强职业道德教育和风险意识教育使每位员工都能意识到每一个操作每一个环节的操作失误管理缺位将可能出现的损失意识到风险管理的重要将风险意识贯穿于所有人员的自觉行动中去二是要重视业务上的风险估计提高抗风险的能力加强内控制度建设健全与新系统相适应的内控体系首先要及时制定和完善相关的制度办法根据当前会计核算工作的新需要研究制定相关的制度办法为新业务的正常运行提供依据其次要加强管理严格制度执行对于在操作上有章不循擅自越位操作不按操作程序办理业务等违规现象要从严处理三是加强监督检查力度核算部门在日终处理前会计资料移交前要根据新系统新特点加强自查平时针对风险点加强检查发现问题及时整改加强系统建设从防范风险出发增强和改进系统功能一是增设大额往账业务主管确认功能明确联行柜对大额往账业务的审核要素二是增设生成并打印会计和财务报表功能保证报表数字的可靠性三是在综合柜计息管理操作中增加复核菜单以减少差错防范风险四是开发一个功能强大的可以对指定一个或多个中文关键词进行查找的行名行号查询系统以提高工作效率减少联行差错加速资金周转降低风险加强计算机与网络安全管理一要加大硬件投入严格按照要求加强机房建设配置系统运行环境二要加强病毒防护各操作系统必须进行物理隔离阻断外联网和内联网的连接并安装有效的网络防火墙和防病毒软件三要加强系统维护加强会计事后监督工作一是尽快制定标准化公式化流程化操作性强的监督办法推行标准化管理二是突出以人为本加大对监督员系统化的培训力度三是尽快组织研发事后监督系统代替手工操作方式提高事后监督效率加强柜面监督促进事后监督工作向事前事中延伸银行会计集中核算后的风险防范刘艳君1武冬妹2高阳31.建设银行鹤岗市分行;2.建设银行黑龙江省分行;3.建设银行哈尔滨市住房支行摘要本文详讨论了在目前情况下我国银行会计集中核算后业务操作主要变化及风险特点探讨了防范会计风险的处理方法及对策关键词银行管理会计核算风险防范中图分类号F23文献标识码A文章编号1672-5034(2006)10(a)-0186-01186科技咨询导报Sc i e nc e an d Te ch no l o gy Con su l t i n g H e r a l d。

企业实施全面预算管理的探讨

形成了以战略目标、营规划为导向，度预算为控经年
制职能，只有这样，才能将企业的各个部门管理工作
和各个单位的生产经营活动有机的链接起来，而从制目标，动执行预算为控制手段，盖宝钢生产、提高企业整体的管理效率和经济效益。这就需要在滚覆销售、投资、研发的全面预算管理体系。企业管理中有一条主线，达国家成功企业的经验发山东华乐集团，１９自９７年开始推行 “ 目标利证明，条主线就是全面预算管理。在发达国家，以这全润为导向的企业预算管理 ” 以来，司利润持续递面预算管理已经经过了很长时间的应用和发展。在公
。辛思明
一
管理的前列，取得了一定成效。并华润公司，长期在成熟的市场经济环境下运作，较早实行了全面预算管理。经过多年实践和不断改．进，总结出一套全面预算管理的系统化实施方案一动作用：管理层的重大决策提供了依据；进了企为促
增，前几年我国棉纺行业处于举步维艰的困境下，在保持着稳步增长，品成本、产费用每年降幅在８％左右，０１年公司实现销售收人３３亿元，润３４２０．利２８
万元。
美国，０以上的企业都要求实施预算管理，洲一９％欧些国家甚至要求１０的企业都制定预算，行预０％实

国有企业实施全面预算管理探讨

利；国有企业向出资人上缴资产收益也是依法行事，是
义不容辞的责任。同理，业集团公司作为本集团所属企二级企业的出资人收缴他们的投资收益也是依法办
事。
作为行使政府出资人职责的国有资产管理部门对国家出资兴办的国有企业进行管理，并不是具体体现在参与企业经营上，而是体现在对国有企业的国有资
决策＆绞意
１６５
２００８年第１０期总第２７期Ｉ８
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ｌ拓宽全面预算管理的空间范围。将预算管理的。对象从单纯地关注企业内部活动，伸到企业外部。企延
能力，强企业创利能力和自我发展能力。增
措施之一。改革开放以来，国家为了推进我国经济市场
化的进程，持国有企业改制，取了各种优惠扶持政支采
企业实施全面预算管理存在的问题及对策
全面预算管理在一些企业的成功运用，们展示向人了其对企业经营管理的巨大作用。但是，业在实施过企程中，由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使企业在全面预算管理的实施中存在不少的问题和盲区。解决这些问题需从几方面入手。

企业实施全面预算管理的案例分析

企业实施全面预算管理的案例分析【摘要】本文通过对某企业实施全面预算管理的案例分析，探讨了该企业背景、实施过程、成果、挑战以及解决方案等方面。

在文章介绍了全面预算管理的背景和重要性。

接着，详细分析了企业在实施全面预算管理过程中所遇到的情况，并指出了实施全面预算管理所取得的成果。

也提出了在实施过程中所遇到的挑战，并提出了相应的解决方案。

在结论部分总结了实施全面预算管理的益处和必要性。

整篇文章系统地介绍了企业实施全面预算管理的全过程，旨在帮助读者更好地了解和应用全面预算管理的相关知识。

【关键词】企业背景, 全面预算管理, 实施过程, 成果, 挑战, 解决方案, 结论1. 引言1.1 引言企业实施全面预算管理是当前许多企业在管理和运营中面临的一个重要问题。

全面预算管理是指企业在经营过程中，通过对各项业务活动进行预算编制、执行、控制和评价，实现资源的有效配置、成本的控制和效益的提高。

本文将通过对某企业实施全面预算管理的案例分析，探讨企业在实施全面预算管理过程中所面临的挑战、解决方案以及取得的成果。

本文将结合具体案例，深入分析企业在实施全面预算管理过程中所面临的困难和挑战，以及企业采取的解决方案和取得的成果。

通过对这些实际案例的分析，可以为更多企业提供参考和借鉴，帮助他们更好地实施全面预算管理，提升企业的竞争力和持续发展能力。

2. 正文2.1 企业背景某公司是一家以生产和销售工业设备为主的制造型企业，成立于2005年。

公司规模较大，拥有多个子公司和分支机构，员工数量超过5000人。

在市场竞争激烈的情况下，公司面临着成本管理的挑战，如何提高效率、降低成本成为了公司管理层面临的重要课题。

在过去，公司的预算管理主要侧重于财务预算，对于部门之间的协作和资源分配并不够系统化。

公司决定引入全面预算管理来优化资源配置，提高绩效管理水平。

为了实施全面预算管理，公司成立了一个专门的实施团队，并邀请了专业的咨询公司提供支持和指导。

企业有效实施全面预算管理的探讨

种具有统合作用的制度安排，与单纯的企业管理相比，全面预算管理关注的重点从经营结果（润预算）伸到经营过利延程（业务预算）并扩展到经营质量（产负债预算和现金流，资
源的不合理分配，导决策部门决策失误，误妨碍全面预算差异分析，掩盖公司经营中存在的问题。同时，实施基于完成
２企业全面预算管理失效的原因分析２１对全面预算的目的认识不清．导致为预算而预算
不少企业简单地把预算管理当作衡量管理水平高低的标准，纷纷实施预算管理，制定了一系列有关预算管理的并制度性文件，只求填补制度空白，不求真正落实。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，企业对内部的各种资源进行分配、核和控制，企业按照既定目考使标行事，从而有效实现企业发展战略。
施的保障与支持系统，缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值。
２３全面预算松弛预算指标有效性差．预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，成资造
全面预算目标的激励方案时，司为预算松弛这种 “ 字魔公数术” 付酬，激励的效果适得其反。
２４缺乏组织体系保障．预算缺乏可操作性
量预算）。因此，全面预算管理是控制公司经济运行，真正实现经营目标的管理机制。推广和应用全面预算管理，有利于

企业全面预算管理常见问题分析探讨

企业全面预算管理常见问题分析探讨摘要：全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要手段。

目前，很多大中型企业都在推行全面预算管理。

全面预算管理是一种有效的管理手段。

然而，从企业的实际情况来看，全面预算管理尚存在着改进空间。

以下是本人结合多年工作经验对企业全面预算管理常见问题进行分析和探讨。

关键词：企业；预算；管理；全面一、企业实施全面预算管理的意义全面预算管理是企业在一定时期内的财务、资本以及经营等等各个方面进行的总体计划，它把企业全部的经营活动以货币的形式表现出来。

市场变化风云莫测，企业是否能够准确把握时机，抓住机遇是一个企业良好驾驭市场的关键因素。

全面预算对企业具有十分重要的意义，具有以下几个特点：1.高效实用企业资源预算的指标数据和预算计划直接体现了公司各个部门实用资源的实际效率以及对种种资源的需求量，所以它是企业分配资源和调度资源的起点。

通过全面预算的平衡和编制，企业可以对资源进行合理的安排和使用，避免低效使用和资源浪费。

2.提升战略管理能力企业的战略目标是通过企业的全面预算加以量化的，企业预算的执行和企业战略目标的实现成为一个统一的过程。

对企业的全面预算有效的进行监控，可以在很大程度上确保实现企业的战略目标。

3.企业收入提升、节约成本企业的全面预算管理以及奖惩制度、考核具有共同作用，可以约束并且激励追求高质量收入增长的成本费用。

在编制全面预算管理的过程当中，企业的相关人员要对企业环境的变化做理性分析，保障企业收入增长以及成本节约。

二、企业全面预算管理存在的问题1.全面预算管理和企业战略脱节根据国外某机构对16家跨国公司的调查研究表明：预算没有很好的对公司的战略进行支持，两者产生冲突。

2.认识上的误区企业对全面预算管理的认识不够，为预算而预算。

把全面预算管理作为填补企业管理制度的空白来对待，各职能部门对预算工作重视程度不够，认为只是财务部门的事，所以在编制过程中存在敷衍了事的现象，导致后期的执行与预算偏差较大。

国内企业全面预算管理的探讨

国内企业全面预算管理的探讨在市场经济环境下，效益最大化和可持续发展是企业管理的主题，企业追求持续强化管理，增收节支，创造超额利润，而全面预算管理贯穿了生产经营管理的全过程，是企业管理的主要手段。

一、预算管理中存在的不足1.预算的基础工作欠缺一是定额更新不及时，外部劳务定额、内部模拟市场价格没有随着技术改造、生产工艺变化、物价影响而做出及时调整。

二是工作量预测不准确，财务、业务部门结合不紧密，致使成本预算和生产安排脱节。

2.激励约束机制起不到应有作用预算外因素过多，考核兑现不严格，从而影响预算严肃性。

3.缺乏全员控制成本的意识和企业文化“重产量、轻成本”，“重结果、轻过程”的思想，粗放管理和奢侈浪费的风气，仍在一些国有企业管理中存在，影响了企业成本管理和效益实现。

4.会计核算信息与预算不相匹配会计核算与预算口径不一致，核算信息反馈不及时，致使预算准确率下降，给预算控制带来困难。

二、提升全面预算管理的措施全面预算管理是对收入成本进行全员、全过程、全方位预算、管控、考核，需要建立“有目标、有措施、有评价、有考核、有激励”的全员成本目标管理体系，激发了全员挖掘管理潜力，使资源配置和经济效益有机统一，从而形成了成本效益目标管理的长效机制。

1.完善全面预算方法，确保预算科学准确(1)确定预算组织机构。

成立以预算委员会为核心的组织机构，主要职责是审批预算方案并协调解决预算编制和执行过程中存在的问题，下设预算办公室，协调预算的编制初审、上报以及下达，并负责督促和严格执行预算，预算成员涵盖了各相关业务部门的责任人及具体编制人员，下属各级单位也成立相应的预算组织，最大限度地发挥全员参与成本预算的潜能。

(2)梳理全面预算流程。

以基层班组为预算起点，依据资产、人员、工作量等基础数据，结合先进指标，层层汇总平衡预算，形成预算方案，并逐级下达优化后的实物工作量和预算指标。

加强财务部门与业务部门的协调配合，把全面预算管理贯穿于生产经营全过程，增强预算控制能力。

企业实施全面预算管理的探讨

择，是企业实现全面控制的一种有效机制，也是企业强化经营管理、增沟通，削弱了预算编制的权威性和科学性，执行功能也受到影响。使得强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。在现实中具有十分重要的意全面预算 ‘ 本管理” 、“ 系统管理 ” 、“ 战略管理 ” 的宗旨无法真正实
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企业实施全面预算管理的探讨
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着“ 干得好不如算得好 ” 和 “ 靠天吃饭” 的态度，特别是按照预算完成情况为 “ 数字游戏” 付酬时，会造成适得其反的后果，给企业经营带来资信息传递失真、掩盖存在问题、挫伤员ｒ积极性等多种济效益的重要内容之一，全面预算管理在实际应用中还存在不少差距。本源配置不合理、文从实施全面预算管理存在的问题出发，探讨解决方法，促进全面预算能不利影响。得到有效贯彻。（三）组织体系不健全，缺乏全额、全程、全员的参与。能否做好全
义和广泛的应用。
一
现。
全面预算管理的意义（四）编制方法不科学，预算指标指导性差。目前企业忽视对资本全面预算管理是按照企业制定的发展目标，层层分解于内部各经预算、现金流量预算、财务预算的编制，大部分是依据业务预算，对成
的经济转型，资源的有效配置中发挥了重要作用。做为提高企业竞争手段和有效机制，在企业
面预算管理工作的关键在于组织体系保障。企业虽然有预算管理委员全面预算管理是市场经济下的计划管理。实施全面预算管理是一会，各级领导也在预算委员会任职，但都没有适当加入预算管理之中，项复杂的系统工程，它是企业产权制度改革下投资者与经营者的必然选而将预算的主要职责归类于财务部门，缺少各基层部门、人员的参与和

对我国企业实施全面预算管理的探讨

关键词：全面预算；全面预算管理；预算管理现状；预算管理探讨
Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅｂｕｄｇｅｔ；ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅｂｕｄｇｅｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｂｕｄｇｅｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔａｔｕｓ；ｂｕｄｇｅｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎ
舒文泉ＳＨＵＷｅｎ — ｑｕａｎ
（泰州供电公司财务资产部，泰州２２５３００）（ＴａｉｚｈｏｕＰｏｗｅｒＳｕｐｐｌｙＣｏｍｐａｎｙＦｉｎａｎｃｉａｌＡｓｓｅｔｓＤｅｐａｒｔｍｅｎｔ，Ｔａｉｚｈｏｕ２２５３００，Ｃｈｉｎａ）
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价值工程
对我国企业实施全面预算管理的探讨
ＴｈｅＩｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｆＣｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅＢｕｄｇｅｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎＣｈｉｎａｓＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ
摘要：本文阐述了全面预算管理的概念和意义，分析了我国企业实施全面预算管理的现状，从而对我国企业完善和实施全面预算管理进行了一定的探讨，提出应如何实施全面预算管理，从而提升企业全面预算管理水平。
Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｉｓｐａｐｅｒｄｅｓｃｒｉｂｅｓｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔａｎｄｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅｏｆｔｈｅｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅｂｕｄｇｅｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ａｎｄａｎａｌｙｚｅｓｔｈｅｓｔａｔｕｓｏｆｉｔｓｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｉｎＣｈｉｎａｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔａｎｄｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅｂｕｄｇｅｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎＣｈｉｎａ＇ｓｅｎｔｅｒｐｉｒｓｅｓ，ａｎｄｐｒｏｐｏｓｅｓｔｈｅｗａｙｓｔｏｉｍｐｌｅｍｅｎｔｔｈｅｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅｂｕｄｇｅｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＳＯａｓｔｏｅｎｈａｎｃｅｉｔｓｌｅｖｅ１．

关于企业实行全面预算管理的探讨

关于企业实行全面预算管理的探讨中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）02-000-02摘要全面预算是现代企业管理的先进手段，对企业发展、节约控制成本、提高经济效益有巨大的促进作用。

本文通过对企业全面预算管理进行探索、分析、体会，探询其中存在的问题，并以此为基础，从中提出几点加强全面预算管理的建议，以达到管理有效实施，提高企业经济效益的目的。

关键词全面预算管理问题建议和对策全面预算管理是近年来国内许多企业普遍推行并行之有效的管理方法之一，是成功企业管理的经验总结。

它就象是驾驭企业的一条缰绳，可以使企业目标方向明确、部门协调统一，为企业提高管理水平、增加经济效益、增强市场竞争力发挥了重要的作用。

一、全面预算管理目前存在的问题推行全面预算管理，对减少项目经营风险和财务风险、降低项目成本、提高企业经济效益是非常有效的，但是，由于种种原因，在全面预算管理的实施工作中，仍然存在一些问题，下面笔者结合工作实践谈几点体会：（一）对全面预算认识不到位，与财务预算混同全面预算是集经营业务预算、费用预算、投资预算、利润预算、工资性支出预算及现金预算等于一体的综合预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。

由于财务在全面预算的实施中贯穿始终，并且各种业务、工作量上的预算最终都是以货币的形式表现出来，以至于很多人都认为预算就是财务行为，就简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。

本应由企业全员参与的全面预算工作就变成了单独由财务部门完成的工作，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。

财务部门单独所编制的预算必然不能适应企业的实际情况和市场竞争的需要，造成预算与实际结果大相径庭。

（二）预算编制基础不科学，方法过于模式化预算编制科学合理是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。

企业实施全面预算管理的难点与对策探析

126大众商务企业实施全面预算管理具有重要意义。

首先，有助于实现企业目标。

全面预算管理是一项全员、全过程、全方位的管理活动，其编制“横向到边、纵向到底”，囊括了企业的方方面面。

以企业的发展战略和经营总目标为导向编制预算，规定各个部门的具体工作目标，让所有部门都清晰努力方向，提供了经营目标的整体框架，使企业的发展战略规划和具体行动方案相结合，确保企业经营总目标的实现。

其次，有助于优化资源配置。

实施全面预算管理，各个部门分工明确，避免由于分工不明确产生操作隔阂，大大减少部门之间出现互相推诿、扯皮现象，同时提高整个企业运营效率。

根据企业的发展战略和经营目标，制定科学的发展需求，使有限的企业资源得到最优配置，提高企业经济效益。

再次，有助于防范企业风险。

企业预算管理的本质是企业内部管理控制的一项工具，全面预算管理是以市场为导向来编制切实可行的预算指标，提高企业防范风险能力。

全面预算管理通过预测下一年度公司内外部运营情况及存在的财务与非财务经营风险，制定措施，提前防范，规避或者降低公司的财务风险及经营风险。

最后，有助于强化企业绩效考核的激励作用。

实施全面预算管理，根据各部门情况制定相应指标、划清责任，为企业各个部门考核提供依据，优化企业内部绩效考评机制，根据实际完成情况，评定部门业绩，对超预算的实行奖励、未完成预算的给予惩罚，多劳多得，激发员工主观能动性，积极完成本部门预算目标，从而实现整个企业的经营发展目标。

一、企业实施全面预算管理存在的难点及问题（一）将全面预算混同于财务预算相比传统预算注重财务预算，全面预算管理的先进性在全面上。

全面预算管理是由领导主持，全员参与、全员控制，包括公司一切生产经营活动，做到全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

全面预算不仅限于财务预算，还包括销售、采购等非财务预算。

很多企业认为全面预算是财务的工作，轻业务预算、重财务预算。

实际上财务预算是基于业务预算来编制的，离开了业务预算，财务预算就是无根之木、无源之水，失去了预测企业实际情况、指导企业生产经营的作用。

战略导向的企业全面预算管理探讨

战略导向的企业全面预算管理探讨1. 引言1.1 概述企业全面预算管理是指企业在制定和执行预算时考虑全面的战略目标和发展方向，以确保资源的有效分配和利用，实现企业长期发展战略的一个管理方法。

战略导向的企业全面预算管理是在企业全面预算管理的基础上，注重将预算与企业的长远战略目标相结合，以确保预算在实现企业长期发展战略过程中的有效执行。

1.2 研究意义企业全面预算管理是企业管理中非常重要的一环，对于企业的发展具有重要意义。

本文旨在探讨战略导向的企业全面预算管理，以帮助企业更好地制定和实施全面预算管理策略，更好地发挥预算管理的作用。

1. 提高企业绩效：战略导向的企业全面预算管理可以帮助企业更好地制定长期发展战略，并通过预算管理实现战略目标的落实，从而提高企业绩效。

2. 提升企业竞争力：通过战略导向的全面预算管理，企业可以更好地把握市场动态和竞争环境，及时调整预算策略，提升企业的市场竞争力。

3. 促进企业持续改进：战略导向的企业全面预算管理将预算管理与企业战略有机结合，能够帮助企业不断总结经验教训，持续改进预算管理策略，提升管理水平。

4. 降低企业风险：战略导向的企业全面预算管理能够帮助企业更好地规避风险，有效防范各类经营风险，降低企业的经营风险。

研究战略导向的企业全面预算管理具有重要的现实意义，能够为企业提供全面的管理支持，推动企业持续发展。

2. 正文2.1 企业全面预算管理的概念及特点企业全面预算管理是指企业在制定和执行预算时考虑到全面的因素和各个方面的管理，从而实现整体的有效控制和管理。

其特点主要包括以下几点：1. 综合性：企业全面预算管理需要考虑到企业所有部门和业务范围的预算编制和管理，确保各部门协调一致，整体运作高效。

2. 目标导向：企业全面预算管理注重设定明确的目标和指标，通过预算来实现和监控企业的发展目标和战略方向。

3. 灵活性：企业全面预算管理需要具备一定的灵活性，及时调整预算计划和措施，以适应外部环境的变化和企业内部的调整。

企业全面预算管理有关问题的探讨

营企业，由于经营规模小，族式经营方式家广泛存在，财务工作很大一部分是由企业领导的亲属担任，各种管理工作的专业性，科学性可想而知，就严重制约了预算工作作这用的发挥。没有完备的和足够的知识储备，就不能制定出符合企业实际的预算制度，就不能充分利用预算来评价企业的经营状况，也不能及时发现存在的问题并制定相应的应对措施。（二）客观方面的原因１、企业全面预算编制程序普及应用程度欠缺。虽然预算管理在我国已经走过了半个多世纪的历程，由于预算管理对企业各方但面的要求都很高，国企业在全面预算管理编我制程序的应用上存在一定欠缺。在进行预算管理过程中，尤其是在企业实施全面预算管理的初期阶段，由于预算管理制度、程序不科学、不严肃等等原因，使全面预算编制、执行、考核方面都与计划管理难有较大区别。２、全面预算管理制度的不完善。我国企业在制度上存在的问题有：预算的上下在级统领上不能做到上一级预算统率下—级预算，下一级预算保证上一级预算，企业二、ｊ级全面预算单位的预算必须服从于企业一级全面预算单位预算的要求；营目标按照经预算的编制，这就违背了先定经营目标，后编全面预算的原＿，业就变成为了完成预＝企！ＪＩＪ算的计划而经营；在各级预算编制单位中缺乏根据各单位实际情况，一切从实际出发的精神，就使得我们不能充分估计各项目标这在实施过程中可能发生的有利的与不利的变动因素，从而发挥预算的控制与调节作用，保证预算切实可行。３、企业全面预算监理制度的不完善。企业全面预算的监理制度包括企业内部的监管和外部监管。业预算的内部监管主要是企编制人员在预算执行过程中根据环境及企业自身的变化不周预算中不合理的地方，整监督执行，完善各步骤，时改正。企业预及算的外部监理是指国家有关部门的监管。目前对企业预算的监管，要还是国家有关监主管部门对国有企业的预算有些许监管，而对于其他的企业，预算还是被划为 “ 自留地 ” 的范畴。预算编制的好坏，运行的效果，都是企业自己的事，这就大大增加了企业的自主性，给预算的监管带来漏洞。