高创新能力企业的组织形式选择
常见的技术创新组织形式
常见的技术创新组织形式在当今科技快速发展的时代，技术创新成为了许多组织追求竞争优势的关键。
为了有效地推动技术创新，各种组织形式应运而生。
本文将介绍一些常见的技术创新组织形式，并探讨它们各自的优势和适用场景。
1. 研究与开发（Research and Development，R&D）研究与开发是一种常见的技术创新组织形式，它通常由专门的团队或部门负责。
这些团队/部门致力于开展前沿技术研究和产品开发，寻求创新解决方案并满足市场需求。
这种组织形式通常在科技公司、制造业和科研机构等领域中应用广泛。
优势： - 高度专业化的团队能够聚焦研发工作，提高效率； - 可以利用专门的实验室设备和技术资源来支持创新； - 由专业人员组成的团队可以带来更高品质和更创新的产品或解决方案。
适用场景： - 需要进行长期研究和探索的领域，如新型材料、医药研发等； -需要快速创新的行业，如科技公司和电子消费品制造商。
2. 创业孵化器（Startup Incubator）创业孵化器是一种为初创企业提供资源和支持的组织形式。
它通常提供办公空间、导师指导、市场营销支持和融资机会等，帮助初创企业在创业过程中实现技术创新并推进产品开发。
创业孵化器的目标是帮助初创企业稳定发展，增加其成功的机会。
优势： - 提供全方位的支持和资源，帮助初创企业克服挑战； - 创业孵化器通常具有强大的投资网络，可以帮助初创企业获得资金支持； - 创业孵化器通常聚集了各种不同背景和专业知识的团队，为创业者提供交流和学习的机会。
适用场景： - 初创企业在技术创新方面需要更多资源和支持的情况； - 初创企业希望从导师和行业专家中获取指导和建议的情况。
3. 开放创新平台（Open Innovation Platform）开放创新平台是一种通过与外部合作伙伴共享资源和知识，促进技术创新的组织形式。
这种组织形式建立了一个开放、多方参与的创新生态系统，包括供应商、客户、学术机构、研究机构和其他利益相关方。
企业集团的组织形式与发展模式比较
企业集团的组织形式与发展模式比较近年来，企业集团已经成为了全球经济发展的主要形态之一。
企业集团是由多个相互依存的企业组成的一个公司集团。
企业集团的形式和发展模式也随着市场和经济环境的变化而不断地演进。
在这篇文章中，我们将会比较几种不同的企业集团组织形式和发展模式，并探讨它们之间的优缺点。
一、传统的金字塔式企业集团传统的金字塔式企业集团是由一家母公司和多个关联子公司组成的，母公司掌控整个企业集团的核心决策和战略方向。
金字塔式企业集团通常采用层级化管理模式，管理和控制比较集中，操作相对稳定。
金字塔式企业集团的优点是，母公司能够快速统一战略，采用标准化的生产流程，以达到协调生产过程的目的。
此外，这种形式也能够为整个企业集团提供强有力的管理和组织支持。
但是，金字塔式企业集团持续向老旧的管理模式看齐，会导致决策过程缓慢，创新能力受到限制。
此外，如果母公司出现了问题，比如骗局和犯罪事件，子公司也会受到牵连。
二、联盟式企业集团联盟式企业集团是由互相依赖的企业组成，各个企业之间没有直接的所有权关系。
这种形式通常是为了共同的利益和目标而建立的。
联盟式企业集团并没有中央控制的机构，企业之间的商业合作是协商自愿的。
联盟式企业集团的优点是，每个企业能够利用自己的优势来进行专业化的生产和销售。
此外，以互利的方式合作能够加强企业之间的关系，增加市场份额。
与此同时，联盟式企业集团面临的挑战是，合作的成果相对容易分散，无法为整个企业集团提供强有力的统一管理。
因此，在决策方面也更加的困难。
三、网络式企业集团网络式企业集团是由多个分散的企业组成的，它们通过创新的网络技术进行快速的信息共享和合作。
网络式企业集团不重视层级化的管理模式和控制，注重基于知识与信息的协作和创新。
网络式企业集团的优点是，能够采用最先进的管理和组织模式，使合作企业在知识和信息方面实现快速共享。
此外，企业为更多的消费者提供个性化的产品和服务，以满足消费者需求。
但另一方面，由于网络式企业集团的企业间具有相对独立的性质，因此存在较慢的合作进程和较高的交通网络运营成本。
常见的技术创新组织形式
常见的技术创新组织形式1. 创业公司：创业公司是一种以技术创新为基础，追求新产品、新技术或新服务的企业组织形式。
创业公司通常由一小群创始人创建，积极寻求投资，并注重实验和快速迭代。
2. 研发中心：研发中心是企业为了进行技术创新而设立的专门部门。
研发中心通常由一群科学家、工程师和技术专家组成，负责进行研究和开发工作，推动企业技术进步和创新能力提升。
3. 创新实验室：创新实验室是专门用于技术创新和实验的场所和组织。
创新实验室通常由一批研究人员、科学家和技术专家组成，提供先进的实验设备和研发资源，鼓励创新思维和实践。
4. 孵化器：孵化器是一种为初创企业提供支持和资源的组织形式。
孵化器一般提供办公空间、资金、导师指导和业务支持等，旨在帮助创业者将创意转化为可行的商业模式，并推动技术创新和发展。
5. 技术合作联盟：技术合作联盟是由多个企业或组织共同组成，旨在分享技术资源、合作开发和推进技术创新的组织形式。
技术合作联盟通常由相关行业的企业、研究机构和学术界组成，通过共享信息和资源，加强技术研发和创新能力。
6. 创新驱动团队：创新驱动团队指在企业内部组织的一支专门负责技术创新和研发的团队。
这个团队通常由技术专家、产品经理、市场营销人员等组成，通过跨部门的协作和创新活动，推动企业技术创新和产品研发。
7. 开放创新社区：开放创新社区是一种线上或线下团体组织形式，旨在促进成员之间的交流、合作和共享知识。
开放创新社区通常由一群对技术创新和知识共享感兴趣的人组成，通过交流分享经验、举办活动等方式，推动技术创新和合作发展。
8. 科技园区：科技园区是一种将高科技企业、研发机构和创新资源聚集在一起的特定区域。
科技园区提供良好的环境、基础设施和支持服务，吸引企业和机构进驻，促进技术创新与交流，推动区域科技发展。
成熟企业突破性创新组织模式选择
收稿 日期 ：０ ７ ０ — １ ２ ０ — ８ １
作者简介 ： 国 ， 蒋 平 天津商业大学教授 。
殷 茸， 天津商业大学企业管理专业 ２０ ０ ６级硕士研究生。
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维普资讯
２０ 年 １ Ｏ ７ ２月 第６ （ 期 总第 １ 期 ） ４
天 津 市 经 理 学 院 学 报
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调效率、 合作以 及不断的 改进。 渐进性创新过程中． 在 他们逐 步形成了根深蒂固和自 以为是的观念和知 识体系， 组织 同时 惰性也 逐渐形成。 与此形成鲜明特征的是在技术突变期， 那些从事突破性 创新的 组织成为 成熟企业的主 体。 这些组织相对较小． 有松 散的 组织结构， 热衷于实验的文化， 宽松的 作业流程． 有较强 的 进取能力和 技术能 是相对年轻、 力， 异质化的 员工队伍。 他 们建立了全新的 经验基础和知识体系； 反复进行试验， 不怕 遇到失败， 最后获得突 破性技术， 些组织效率偏低、 这 盈利不
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２０年 １ ０ ７ ２月
第 ６期（ 总第 １ ） ４期
天 津 市 经 理 学 院 学 报 Ｊｕｎｌ ｆ ｉ ｊ ｎｇｒ ｏ ｅｅ ｏｒａ ｏ Ｔａ ｉ Ｍａａｅ Ｈｇ ｎｎ Ｃ
Ｄｅ ｅ ｂ ｒ２ ７ ｃ ｍ ｅ ｏｏ
Ｎ ．（ ｕ ｏ１ ） ｏ Ｓｍ Ｎ ． ６ ４
在美国， 一个地点设在瑞士。
兴企业所取代现象大量发生， 这种现象被称为“ 创新者的窘 境”其主要原因是创造性所带来的破坏。 ， 即成熟企业因其组 织及组织文化对创造性的阻碍使其无法与具有更强创新精 神的新兴 企业进行创新 竞争。实践表明。 成熟企业在组织突 破性技术创新方面 存在严重的 组织问 成熟企业在组织突 题。 破性创新的 过程中 往往因 其刚性而失败。 其中失败的 原因 很 多， 需要我们找出原因， 避免创新中的 失败， 探讨突破性创新
创新型企业的组织与管理策略
创新型企业的组织与管理策略随着经济不断发展和技术进步日新月异，创新型企业正在成为当今商业界的重要力量。
这些企业总是能够抢先一步，开创新市场，带来新产品和服务，给消费者带来新的体验和价值。
然而，要成为一家成功的创新型企业，只有拥有优秀的创新团队是不够的，还需要一套先进有效的组织与管理策略。
本文将从几个方面探讨创新型企业的组织与管理策略。
一、企业文化和价值观企业文化和价值观是影响企业决策和实践的重要因素。
创新型企业一般具有宽松自由、平等自信、创新开拓的特点。
宽松自由的环境能够让员工得到更多的自主性和创造性空间，发挥出最大的潜力。
平等自信的思想能够激发员工的自信和自尊心，增强个体的责任感和意识。
创新开拓的价值观则能够激发员工的思路和动力，去探索和发现新的市场机会、新的产品和服务。
因此，建立一种有利于创新的企业文化和价值观，是创新型企业组织管理的重要方面。
二、人才选拔和培养作为创新型企业最重要的资源，人才的选拔和培养尤为重要。
创新型企业需要有一支高素质、专业性强、创新能力强、相互协作的团队。
因此，在招聘时，应该注重寻找具有创新思维和创造力的人才，并且注重培养和激励他们的创新精神，使他们有更好的表现空间，并能贡献出更多的价值。
在人才培养方面，创新型企业要注重鼓励员工进行技术和管理的学习，通过内部培训和外部交流，不断增强员工的专业素质和创新能力。
同时，要营造一种富有创意和开放性的环境，鼓励员工进行跨界学习和尝试，不断探索新领域的创新机会和潜力。
三、激励机制激励机制是创新型企业管理的重要手段之一。
一般而言，因为创新本身存在着极大的不确定性和风险，激励机制的设计应该有一定的灵活性，同时还要符合企业实际情况，能够反映员工的贡献和价值。
例如，对于参与新产品研发的员工，可以鼓励采用股票激励方式，使员工能够分享企业的成功和收益，并为企业的长远发展出贡献力量。
此外，可以采用多种方式进行激励，如奖励，晋升，另外，注重激励那些尝试新想法并具有创新精神的员工。
创新型企业的组织架构分析
创新型企业的组织架构分析在如今充满竞争的商业环境中，创新成为企业取得成功的关键因素之一。
传统的组织架构可能会限制创新的发展，因此，创新型企业需要设计一种适应快速变化和创新的组织架构。
本文将就创新型企业的组织架构进行分析，并探讨适合创新企业的一些组织模式。
一、平台式组织架构创新型企业常常采用平台式的组织架构。
平台式组织架构将组织划分为多个团队，每个团队都相对独立地承担一个项目的研发任务。
这种架构可以利用团队间的竞争促进创新，同时也可以保持良好的沟通和协调。
团队之间的资源共享和合作可以提高效率，减少重复劳动，并促进跨部门的协同创新。
二、扁平化组织结构创新型企业通常采用扁平化的组织结构，以提高决策效率和响应速度。
扁平化的组织结构减少了中间管理层的存在，降低了沟通的成本和阻碍创新的层级壁垒。
这种结构使得员工更加自主和有责任感，可以更加快速地做出决策并付诸行动。
同时，扁平化的组织结构也有助于创新思维的流动和交流，促进不同层级和部门之间的合作。
三、弹性化组织架构创新型企业需要能够适应变化和快速迭代的组织架构。
弹性化的组织架构可以根据市场需求和技术发展快速调整，并适应新兴的商业模式和创新机会。
这种组织架构能够快速重塑公司的布局和资源分配，促进创新和创造新的商业价值。
弹性化的组织结构也可以提高企业的灵活性和竞争优势。
四、跨功能团队和项目组创新型企业通常通过跨功能团队和项目组来推动创新。
跨功能团队具有不同领域的专业知识和技能，可以更好地解决复杂问题和挑战。
这种团队结构也有助于促进跨界创新和跨部门的合作。
项目组的设置可以提高效率和协作，使得组织可以更快地推出新产品和服务。
创新型企业的组织架构需要与企业文化和价值观相匹配，以促进创新的持续发展。
创新文化和鼓励创新的价值观可以激发员工的创造力和主动性，推动创新的落地。
此外，领导团队的支持和鼓励也是创新型企业组织架构成功的关键因素之一。
综上所述，创新型企业的组织架构应具有平台式、扁平化、弹性化和跨功能团队的特点。
创新型企业的组织架构与战略选择
创新型企业的组织架构与战略选择一、创新型企业的组织架构创新型企业的组织架构是其创新能力的重要保障和支撑，也是创新实践的基础。
在实践过程中，创新型企业应根据自身的特点和需求，构建相应的创新型组织架构。
1、创新型企业的特点创新型企业的特点主要体现在技术创新、产品创新、管理创新和服务创新等方面。
这些特点决定了创新型企业在组织架构上需要拥有灵活的结构、充沛的创新资源和高效的反应机制，以更好地适应快速变化的市场需求，保持其持续的竞争优势。
2、创新型企业的组织架构（1）开放型组织架构创新型企业需要秉持开放的创新理念，打破传统的行业界限，开展多领域、跨部门的协同创新。
为此，开放型组织架构应成为其重要的组织形式。
这种组织架构的核心在于通过开放信息、知识、资源等内容，激发创新动力和创新潜能，形成多元化的创新网络。
在开放型组织架构中，人们之间的交流和协作成为实现知识跨界创新的关键。
（2）平台型组织架构平台型组织架构是创新型企业的另一种重要的组织形式。
该组织架构的特点在于“平台+生态圈”，即通过提供平台，聚集各种资源、创新能力，形成更为完善和规模化的生态系统。
这种组织架构主要应用于互联网、科技、文化、金融等行业。
比如谷歌的生态系统既包括搜索、广告、Android、Chrome、YouTube等基础产品，也包括谷歌研究、谷歌学术等一系列与之相关的数字资源和工具。
（3）小团队化组织架构小团队化组织架构是创新型企业的另一种组织形式，它主要适用于专业化程度较高的研发领域、设计领域、运营领域等，针对任务灵活、需求迭代等因素，由少数专业、协作能力强的职员组成，以尽快完成工作任务，提升工作效率和竞争优势。
小团队又可以通过构建多个小团队形成大规模的创新力量和知识能量。
二、创新型企业的战略选择创新型企业的战略选择是其成功的重要因素。
创新型企业应当在不断创新的过程中，把握市场需求的动态变化，制定合理的战略，以确保其长期的发展与竞争优势。
石油企业的技术创新战略及组织创新模式的选择
２０ ０ ９年第 １期
Ｓ ｉ ｎ ｅ ａ ｄ Ｔ ｃ ｎ ｌｇ ｎ ａ ｅ ｎ ｓ ａ ｃ ｃ ｅ ｃ ｎ ｅ科技管理研究 ｈ ｏｏ ｙ Ｍａ ｇ ｍｅ ｔ Ｒｅ ｅ ｒ ｈ
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文章 编 号 ：１０ ７ ９ （０ ９ １ ０ ２ ０ ０ ０— ６５ ２０ ）０ — ０７— ５
２ Ｏ世纪 ５ Ｏ年代 ，Ｗｏｄ ａｄ （ ９８ 开始研究 技术 创新 ｏｗ ｒ １５ ） 与组织创新的关系。她 在对英 国南 艾塞克斯郡 近 １０家小型 ０ 制造企业进 行了调研 以后发现 ，实行单件生产 、大 批量生产 和连续生产的三类企业都 有相关 的特定结构形 式 ，那 些能根 据技术要求确立合适结 构的企业才 能取得成 功，单 件生 产和 连续 生产企业采用有机 式结构最 为有 效 ，而大批量生 产企业 若与机械式结构相 匹配则能呈 现最佳状态 。从 ２ ０世纪 ８ ０年 代开始 ，伴随着先进制造技术 和计算机集成 制造系统 的应用 与发展 ，０ ｐ开始被使用 于分析组织创新 和技术创新之 ～ＴＭａ 间的关 系 ，最初有 ３种路径 ，即组织路径 （ Ｏ型 ） 、技术路径 （ Ｔ型）和平衡路 径 （ Ｂ型 ） ｔｉ １８ ） 的二维集成 图按 。Ｅｔｅ（ ９ ８ ｌ 组织创新与技术创新的不同程度划分 了 ５个范式 ，即低～低 、
2024企业组织结构类型
2024企业组织结构类型2024年，企业组织结构类型主要分为传统组织结构、平面化组织结构和网络化组织结构。
传统组织结构是以层级化为主导的组织形式，由管理者和下属之间通过明确的指令关系进行管理和沟通。
传统组织结构通常由董事会、首席执行官、中层管理层和基层员工组成。
这种结构通常具有明确的职责和权责划分，信息流动相对较慢。
然而，传统组织结构通常会导致决策缓慢、创新能力不足等问题。
平面化组织结构是在传统组织结构的基础上进行创新和，目的是打破传统的层级和部门划分，实现更快的决策和更灵活的组织机制。
平面化组织结构通常通过减少层级、设立跨部门的团队和项目小组等方式来实现。
这种结构鼓励员工间的合作和沟通，可以更好地响应市场需求和变化，提高工作效率。
网络化组织结构是由信息技术的快速发展所催生的一种新型组织形式。
这种结构通过信息技术平台将组织内外的人员、资源、信息紧密连接在一起，实现更加灵活的组织管理。
网络化组织结构通常由一个核心公司和一些外部供应商、合作伙伴、客户等组成，信息和资源在这些参与方之间共享，实现快速决策和高效运作。
网络化组织结构能够带来更多的创新和灵活性，但也需要面临信息安全和共享隐私等挑战。
在2024年，传统组织结构仍然是大多数企业采用的主要形式。
然而，随着信息技术的迅猛发展和全球化竞争的加剧，越来越多的企业开始转向平面化和网络化的组织结构。
这些新型组织结构形式在一定程度上能够弥补传统组织结构的不足，提高企业的竞争力和创新能力。
总而言之，2024年企业组织结构类型主要包括传统组织结构、平面化组织结构和网络化组织结构。
不同的组织结构类型适用于不同的企业和环境，企业需要根据自身情况选择最适合的组织结构类型，以提高效率和竞争力。
我国中小企业组织创新的模式选择
经济理论与实践
我国中小企业组织创新的模式选择
邢 涛
� � � � （山东泉港置业有限公司Fra bibliotek 山东 济阳 ）
�, 组织与组织创新的概念 思考， 并根据 企业实际对 企业组织 结构进行重 大变革， 以提 组织理 论之父巴纳德在阐 明组织本质的基础上 提出了 高企业运 作绩效， 实现企 业战略目 标， 使企业发展 成为一个 组织的定义 .他说： "组织不是人的简单的集合体， 而是相互 充满活力的生命体.对中小企业来说， 组织再造是其组织创 协作的关系， 是人相互作用的系统" .他又说： "所谓组织， 是 新最常见的一种方式， 尽管这种方式风险较大. 有资料表明， 有意 识协调两个人或更多人的行为或各种力量的系统" .巴 在国外企业实践中， 成功的组织再造不到 30 %， 但一旦成功， 纳 德从行为学 的角度， 把组织 看成是由 人的系统 , 物的 系统 就会使中 小企业迅 速跨越创业 阶段，步 入较为确定 的成长 和与社会联系的系统有机的整体组织活动. 组织把上述三个 期.因而， 中小企业组织创新适宜采取组织再造的形式. 子系统有机结合成一个大的社会系统.巴纳德从动态角度研 �, 中小企业组织再造的目标定位 究组织， 意识到组织与环境的互动关系.美国当代 著名组织 从现代管理的观点看， 有效的组织形式 取决于主要的权 理论学家沃伦 � 本尼斯把组织看作是一种复杂的，追 寻自己 变因素， 如组织战略, 规模和技术. 在全球经济一体化和知识 目标的社会单元. 因此， 我们可以认为， 组织并不是一个静态 经济的背景下， 我国 中小企业所面临的这些权变因素将发生 的 结构， 相反， 组织是 为完成组织 目标所需 要的组织活 动的 明显变化， 这种变化 为我国中小企业组织再造明确了目标定 动态的结构 .当组织目标和环境发生变化时， 就必须 改变组 位. 织结构和职能 ， 以适应外部环境的变化并在竞争中始 终保持 3. 1 实施顾客导向， 解决战略适应性问题.波特将企业总 动态平衡. 体战略分为全面成本领导, 差异化和集中三种类型.全面成 所以， 从企业成长的角度， 我们可以把组织创新定义为： 本领导差异化战略针对宽目标的市场范围， 在多个细分市场 组 织中的管理 者和其他 成员为使组 织系统适 应外部环境 的 范围内寻求优势， 要 求企业具有较强的企业资源, 能 力， 通常 变化或满足组 织自身内在成长的需要， 对内部各个子系 统及 是大中型企业的战略选择. 集中战略主要针对窄目标的市场 其 相互作用机 制或组织 与外部环境 的相互作用 机制的创 造 范围，企 业将其全 部努力集中 到一个没有 被服务好 的小市 性的调整, 开发和完善过程. 场. 大公司的主要战略目标一般是占领具有相当容量和丰厚 组织 创新要有 利于培育, 保持和提 高企业 的核心 竞争 利润的大市场.这样， 中小企业可以在它无暇, 无意顾及的小 力， 在市场竞争中赢得持续的竞争优势. 因而， 企业组织创新 市场实施集中战略， 为顾客提供个性化的产品或服务.这要 模 式的选择最 终还是要 看是否有利 于提高企业 的核心竞 争 求中小企 业将 "顾客导 向"作为组 织设计 的指导 原则， 强调 力. 根据顾客来组织企业流程和组织结构. � �, 中小企业组织创新的基本形式 3. 实施柔性导向， 解决规模适应性问题.组织结构特征 中小 企业组织 创新的两种 基本形式 是组织 发展与 组织 可以从三 方面来加 以分析， 即组织 的复杂性 , 正规 化和集权 再造. 化.复杂性指的是组织分化的程度； 正规化就是组织依靠规 组织发展 （ ） 是对企业组织结构的 则和程序引导员工行为的程度； 集权化是指决策制定权力的 部分调整， 是组织结构的一种量变. 对中小企业来讲， 因为企 分布.组织设计是围绕这三大部分进行结合和匹配的.一般 业 的发展变化 迅速， 企业规 模较小， 企业的 组织结构变 化较 来说， 中小企 业比大型企 业具有更 低的复杂化 , 正 规化和更 多， 调整 难度也较 小， 因而组织发 展常常跟 不上企业的 发展 高的集权化倾斜. 更低的复杂化表现为较低的专业化分工和 速度.同时， 在 框架下全球竞争格局中， 我国中小企业 纵向, 横向的分化 程度， 组织层级较少， 倾向于扁平化组织结 所面临环境的 复杂性进一步增加， 不确定性进一步提 高.前 构； 更低的正规化表 现为约束性的规则, 条例较少， 强调应对 者是指出由全 球市场一体化，中小企业面对的环境因素， 诸 例外情况灵活处理；更高的集权化表现为决策权较为集 中， 如国际经济 , 政治, 文化, 地理等， 比国内环境更为复杂化； 后 针对环境变动做出相应决策的速度较快， 具有较为快速的反 者是指由于全 球经济, 技术, 文化各方面变化无常， 环境呈现 应决策机制.中小企 业的组织设计必须充分利用自身的灵活 出更高的变动性和不确定性， 比国内环境更难预知.所以， 在 性优势， 树立 组织 "柔性导向 " ， 以更具 弹性的组织 形式应对 这种与传统竞 争有着本质区别的环境中， 中小企业采 取组织 大企业的竞争压力. � 发展的方式很难使企业绩效得到快速提升. 3. 实施能力导向， 解决技术适应性问题.查尔斯 � 佩罗 组 织再 造 （ ） 是指 企业 的组 织 根据任务 多变性和 问题可分析 性两个维 度将技术分 为常规 形式发生质的 变化.哈默和钱皮在 �再造公司� 一书中指出， 技术, 手艺技术, 工程技术和非常规技术四种类型.常规技术 再 造流程 （ ） 就是对 企业运行流程进行根 本再思考， 并彻 需要高度 结构化的 组织，非常 规技术要求 更大的结 构灵活 底翻新， 以期在成本, 质量, 服务和速度 等企业绩效衡量方面 性， 手艺技术和工程 技术则介于二者之间.由于中小企业的 获得戏剧性的改善. 因此， 我们可以把组织再造定义为： 以顾 技术经常随着大型企业生产经营活动的变化而变化， 表现出 客需求为导向 ， 对组织结构及其他组织间的关系进行 根本性 更高的任 务可变性 ； 同时 ， 中 小企业大 多从属于大 型企业价
创新型企业如何设计组织架构
创新型企业如何设计组织架构随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始注重创新。
在这个背景下，创新型企业如何设计组织架构，成为了一个关键的问题。
一、创新型企业的组织架构特点创新型企业的组织架构与传统企业有很大的区别，其主要特点如下：1.扁平化：创新型企业具有很强的反应速度和灵活性，因此需要采用扁平的组织结构来支持创新。
2.创新驱动：创新型企业的组织架构需要注重强化创新的驱动力。
这包括员工的创新意识、创新能力的提升，以及鼓励员工进行创新的管理模式。
3.团队协作：创新型企业需要注重团队协作，以推进创新。
因此，组织架构需要侧重于团队协作和交流，而非单一的管理层次。
二、创新型企业的组织架构设计原则针对创新型企业的组织架构特点，有以下原则需要遵循：1.扁平化：由于创新型企业需要快速反应市场变化，因此其组织结构必须是扁平化的，减少管理层次。
2.横向结构：创新型企业需要充分发挥每个员工的创新能力，因此组织架构应该是横向结构，鼓励员工之间的合作和交流。
3.聚焦核心业务：创新型企业应该将更多的精力和资源投入到核心业务上，这也是创新的关键。
4.强化创新管理：创新型企业需要强化创新管理，激励员工的积极性，鼓励员工提出新的想法和建议。
三、创新型企业的组织架构设计实践1.扁平化组织结构创新型企业应该采用扁平化的组织结构，将管理层次降至最低。
通过减少管理层次，创新型企业可以更快地做出反应，并更灵活地调整战略。
2.横向结构创新型企业应该采用横向结构，鼓励员工之间的合作和交流。
每个部门都应该充分发挥其作用，与其他部门协作，共同推进企业的发展。
3.聚焦核心业务创新型企业应该将更多的精力和资源投入到其核心业务领域，从而提升企业的核心竞争力。
通过将更多的精力投入到创新领域，企业可以更快地推出新产品和服务，获取更多的市场份额。
4.强化创新管理创新型企业需要建立一种强化的创新管理模式。
这包括鼓励员工提出新的想法和建议，激励员工的积极性，以及制定创新的关键指标和流程。
创新型企业的组织结构设计
创新型企业的组织结构设计在当今快速发展的商业环境中，创新成为了企业生存与发展的关键要素。
为了适应市场的急剧变化，企业需要建立一个灵活、高效且能够推动创新的组织结构。
本文将探讨创新型企业的组织结构设计，并提出一些实用的建议。
一、平面化结构传统的企业组织结构多为分层式，而创新型企业则倾向于采用平面化结构。
平面化结构能够消除层级之间的沟通障碍，促使信息的自由流动，从而提高团队合作和创新能力。
平面化结构也能够激发员工的主动性和创造力，提高企业的灵活性和响应速度。
二、弹性团队创新型企业常常需要面对不断变化的市场需求和技术进步。
为了迎接这些挑战，企业可以采用弹性团队的方式来组织员工。
弹性团队由不同领域、不同技能的员工组成，他们可以根据具体项目的需要自由组合和解散。
这种组织方式使得企业能够快速作出反应，并利用不同人才的优势来实现创新。
三、跨部门合作创新常常需要不同部门之间的协作和合作。
因此，创新型企业应该鼓励部门之间的跨界合作。
通过打破传统的部门壁垒，促进员工的交流和合作，企业可以形成一个创新的生态系统。
跨部门合作还能够促进知识共享和技术创新，提高企业的竞争力。
四、扁平化管理创新型企业通常倾向于采用扁平化管理的方式。
扁平化管理能够减少管理层级，提高决策效率。
在扁平化的组织结构下，员工更容易获得信息，并能够更快地作出反应。
扁平化管理还能够激发员工的创造力和自主性，使他们更加积极地参与到创新的过程中。
五、创新驱动与激励机制创新型企业应该建立激励机制，鼓励员工提出新的想法并推动创新。
企业可以设立奖励制度，公开表彰那些有创新成果的员工。
此外，企业还可以建立创新孵化器，提供资源和支持，帮助员工将创新想法转化为商业价值。
创新驱动与激励机制能够激发员工的创造力和激情，推动企业的创新发展。
六、灵活的工作环境为了培养创新氛围，创新型企业应该提供灵活的工作环境。
员工需要有自由和灵活的工作空间，能够自主选择工作方式和时间。
企业可以提供创新实验室和共享工作空间，为员工创造一个积极、开放的工作环境。
现代企业组织形式
现代企业组织形式现代企业组织形式是指在当前复杂多变的商业环境下，企业通过不同的组织形式和结构来实现最大化的效益。
在过去的几十年里，随着全球化的推进和信息技术的迅速发展，企业组织形式发生了许多重要的变化。
下面将详细介绍现代企业组织形式的特点和不同类型。
在现代企业组织形式中，一种较为常见的形式是垂直结构。
这种结构是传统的组织形式，是按照职能划分不同部门，形成一条垂直的命令链。
每个部门负责特定的职能，例如生产、营销、财务等，同时存在着各级管理者和员工之间的层级关系。
这样的组织形式在过去非常流行，但它也存在一些不足之处，如信息传递不畅、决策滞后等问题。
与此相对应的是水平结构，这种结构强调沟通和合作，通过横向的沟通渠道和共同的目标来解决问题。
具体来说，水平结构将不同职能的员工组织在一个团队或项目中，让他们共同合作解决问题。
这种结构的优势在于提高了沟通效率、减少了决策时间，同时也更加强调团队的协作能力。
然而，水平结构也有一些挑战，如资源分配的问题和冗余的工作。
另外一种常见的组织形式是矩阵结构，它结合了垂直结构和水平结构的优点。
矩阵结构将不同职能的员工组织成一个矩阵，同时根据不同的项目或任务进行划分。
每个员工同时向两个或多个领导汇报，他们需要在不同的项目团队中协作工作。
矩阵结构能够实现更高效的沟通和资源利用，但它也需要更复杂的协调和管理。
此外，虚拟组织是另一个现代企业组织形式的重要方向。
虚拟组织依赖于信息技术的支持，将不同的资源和能力组合在一起，形成一个弹性和灵活的组织。
虚拟组织的成员可以根据需要远程协作，不受时间和地点的限制。
这种组织形式的优点在于能够减少成本、提高效率，同时还提供了更多的灵活性和创新能力。
最后，以客户为中心的组织形式也是现代企业组织的一个重要方向。
在这种形式下，企业将客户放在首位，通过不断了解客户需求和提供个性化的服务来赢得客户的满意。
这种组织形式强调团队的协作和客户关系的管理，要求企业能够快速调整战略和业务模式，以适应不断变化的市场需求。
简述企业组织形式
简述企业组织形式企业组织形式是指企业内部的组织结构和管理体系，是企业实现目标的重要手段和方式。
根据企业的规模、性质和经营需求，可以选择不同的组织形式来实现有效的管理和运营。
常见的企业组织形式有以下几种：1. 传统的集权组织形式：这种组织形式通常适用于小型企业或刚刚起步的企业。
在这种组织形式下，企业的所有决策都由企业的创始人或高层管理人员来做出，权力高度集中，信息流动相对较慢。
这种组织形式简单明确，决策效率高，但缺乏灵活性和创新性。
2. 分权化组织形式：随着企业规模的扩大和发展，传统的集权组织形式逐渐显现出一些问题，因此许多企业开始采取分权化组织形式。
在这种形式下，企业将权力下放给各个部门和员工，每个部门和员工拥有一定的自主权和决策权。
这种组织形式可以提高企业的灵活性和创新性，激发员工的积极性和创造力，但需要注意协调各个部门之间的合作和沟通。
3. 矩阵式组织形式：矩阵式组织形式是一种混合型的组织形式，将功能部门和项目团队结合起来。
在这种组织形式下，企业的员工同时属于一个或多个功能部门和一个或多个项目团队，可以根据具体需求进行灵活调配和协作。
这种组织形式可以提高企业的协同效率和项目管理能力，但需要解决权责不清和沟通成本高的问题。
4. 虚拟组织形式：随着信息技术的发展，虚拟组织形式逐渐兴起。
虚拟组织形式是指企业通过网络和信息技术进行组织和管理，不受地域限制。
在这种组织形式下，企业可以灵活调配和利用全球范围内的资源和人才，提高运营效率和创新能力。
虚拟组织形式适用于网络经济时代的企业，但需要注意信息安全和团队协作的问题。
企业组织形式的选择应根据企业的具体情况和发展需求进行综合考虑。
不同的组织形式有不同的特点和适用范围，企业需要根据自身的优势和劣势选择适合的组织形式，以实现高效的管理和运营。
同时，企业还需要不断适应市场变化和创新发展，不断优化和调整组织形式，以适应不断变化的经营环境。
企业创新的组织形式举例及解释
企业创新的组织形式举例及解释企业创新的组织形式多种多样，下面列举几种常见的组织形式，并加以解释：1. 按项目（任务）的组织形式：这种形式依据具体的研发项目或者工作任务来构建团队，团队成员可能来自企业内部的不同部门，集中力量攻关某一特定项目或解决某一特定问题。
项目完成后，团队可以解散或重新组合到其他项目中。
例如，科技公司经常采用敏捷开发团队或跨职能团队来快速响应市场需求和推动产品研发。
2. 矩阵式组织结构：在矩阵式组织中，员工同时受职能经理和项目经理双重领导。
这种结构允许企业在保持专业化分工的同时，又能灵活地应对各种短期项目，有利于跨部门协作和资源整合，尤其适用于需要多学科交叉和高创新性的项目环境。
3. 内企业家（Intrapreneurship）：内企业家制度鼓励企业内部员工像创业者一样运作，赋予他们一定的资源和权限去发起和执行新的业务项目或产品创新。
这些“内部创业家”可以在企业内部创造新产品或服务，推动内部创新。
4. 技术创新小组：这是一种专门针对技术研发和创新设立的小组，小组成员通常具有较强的专业背景和创新能力，他们的主要任务是探索新技术、研发新产品或改良现有工艺流程。
5. 新事业发展部（New Venture Division / Corporate Venturing）：新事业发展部是企业内部负责寻找和培育新兴业务机会的部门，通过孵化新的业务单元或投资外部创业公司来驱动创新和增长。
6. 企业技术中心：作为企业的核心技术研发基地，企业技术中心集中了高级科研人才，专注于长期技术发展战略的研究与实施，致力于核心技术的突破和产业转化。
7. 开放式创新（Open Innovation）：开放式创新模式强调内外部资源的协同利用，比如通过合作、许可、并购、联合研发等方式与外部伙伴共享知识和技术，共同推进创新进程。
以上每一种组织形式都是为了适应不断变化的市场和技术环境，提升企业的创新能力和竞争力。
企业会根据自身的战略需求、行业特点和资源条件选择适合自己的组织创新形式。
集群创新：提高我国中小企业创新能力的现实选择
的 动 力 以及 创 新 风 险 等 方 面 具 有 单
个 企 业所 无 法 比 拟 的优 势 它不 仅 能
为 群 内企 业 的 创 新 提 供 一 个 较 为 有
利 的 环 境 系统 Leabharlann 且 还 可 以 弥 补 我 国 而
单 个 中小 企 业创 新 力 量 薄 弱 的 缺 陷
关 键 词 ：集群 创 新
关机构 、培训机 构等的健全 与配套 ，
各机构 存在 着 密切 的互动 和 依 存关 系， 共同构成 一个创 新网络系统。
ｆ ） 群 创 新 优 势 二 集
地理位置上 的集 中或靠 近 ， 产生创 新
足 的现 状
一
技术人才 的占 ５ ．％ ， ７９ 这也说 明了我 国 中小企业创新人才 的缺 乏。 创新 从
差 、 新资源基础 薄弱等 自身原 因导 创
致 我 国 中小 企业 创 新 能 力较 差 实行 集 群 创 新 是 提 高 我 国 中 小企 业 创 新
投入资金看 ， 国中小企 业普遍存 在 我
（ ）我 国 中 小企 业 创 新 能 力 不 二
足的原 因
我 国中小 企业 创 新 能力 较差 是
由 企 业 内 外 两 方 面 的 原 因 共 同 造 成
降低企业创新 的风险。 于众多实力 对 相对较 弱的中小企业来 说 ， 实现集 群
创 新是 提高 其创 新能 力 的一 个基 本
维普资讯
集群创新 ● ■ 提高我国中小企业创新能力的现实选择
口 杨 玉 秀
内 容 摘 要 ：外 部 较 为 不 利 的 创 新 环 境 以及 中 小 企 业 规 模 小 、 实 力
力不 足 的现 状 及 原 因
企业组织结构的类型
企业组织结构的类型一、职能型组织结构职能型组织结构是一种按照企业的职能划分部门的组织形式。
在这种组织结构中，企业的各个部门按照职能进行划分，如生产部门、销售部门、人力资源部门等。
每个部门都有明确的职责和权限，各个部门之间相对独立，通过协调合作来实现企业的整体目标。
二、事业部型组织结构事业部型组织结构是一种按照企业的业务划分部门的组织形式。
在这种组织结构中，企业的各个事业部按照业务的不同进行划分，如产品事业部、地区事业部等。
每个事业部都有自己的业务范围和目标，并拥有一定的决策权限和资源分配权，可以更加灵活地适应市场需求。
三、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种将职能部门和事业部门相结合的组织形式。
在这种组织结构中，企业的各个部门既按照职能进行划分，又按照业务进行划分，形成了一个矩阵状的组织架构。
矩阵型组织结构可以提高部门之间的沟通和协作，加强团队合作，提高决策效率。
四、项目型组织结构项目型组织结构是一种以项目为导向的组织形式。
在这种组织结构中，企业的各个部门由项目来驱动，每个项目都有自己的项目组，由项目经理负责管理。
项目型组织结构可以更好地适应市场环境的变化，提高项目的执行效率和质量。
五、网络型组织结构网络型组织结构是一种以网络为基础的组织形式。
在这种组织结构中，企业内部的各个部门和外部的供应商、合作伙伴等形成一个网络，通过信息技术来实现协调合作。
网络型组织结构可以提高企业的灵活性和创新能力，适应快速变化的市场需求。
六、虚拟型组织结构虚拟型组织结构是一种以合作为基础的组织形式。
在这种组织结构中，企业通过与外部的合作伙伴建立合作关系，共同开展业务活动，实现资源共享和风险共担。
虚拟型组织结构可以降低企业的成本和风险，提高企业的竞争力。
七、创新型组织结构创新型组织结构是一种以创新为导向的组织形式。
在这种组织结构中，企业鼓励员工提出新的创意和想法，建立创新团队或创新实验室，推动创新活动的开展。
创新型组织结构可以激发员工的创造力和创新能力，促进企业的创新发展。
创新企业科研组织形式的经验分享
人工智能在科研组织中的应用
自动化实验数据处理： 提高数据处理效率和 准确性
智能决策支持系统： 基于大数据和机器学 习技术，为科研决策 提供有力支持
虚拟实验室：降低实 验成本，加速实验进 程，提高实验效率
人工智能技术有助 于创新企业科研组 织形式的未来发展， 提高科研效率和创 新能力
开放式创新与全球研发网络
开放式创新：利用外部资源进行创新，实现技术共享和优势互补 全球研发网络：跨国合作，整合全球研发资源，提高创新能力 未来展望：开放式创新与全球研发网络将成为企业创新的重要趋势 案例分析：成功运用开放式创新与全球研发网络的企业案例及其经验教训
可持续发展与绿色科研组织
可持续发展：创新企业科研组织 形式应注重可持续发展，通过绿 色科研组织实现资源节约和环境 保护。
02
创新企业科研组织形式的实践
扁平化管理
添加标题
定义：扁平化管理是一种组织结构形式，通过减少管理层次、扩大管理幅度来提高组织效率和 灵活性。
添加标题
优势：扁平化管理能够加速决策过程、提高员工参与度、增强组织适应性，有利于企业快速应 对市场变化和抓住发展机遇。
添加标题 添加标题
实践案例：一些创新企业通过推行扁平化管理，实现了组织结构的优化，提高了研发效率 和创新能力。例如，华为的“铁三角”组织结构、小米的“极致扁平化”管理方式等。
03
创新企业科研组织形式的挑战与对策
应对变革的挑战
创新企业科研组织形式需要不断适应市场变化和技术发展，保持灵活性和创新性。
创新企业科研组织形式需要面对人才竞争和人才流失的风险，需要建立良好的人才激励机 制和培训体系。
创新企业科研组织形式需要加强知识产权保护，建立完善的知识产权管理制度和法律保护 机制。
如何进行创新的企业组织架构设计
如何进行创新的企业组织架构设计创新是企业生存发展的关键因素之一，而企业组织架构是创新活动的重要支撑和保障。
如何进行创新的企业组织架构设计，是一个当前需要探讨的问题。
本文将从组织架构设计的必要性、组织架构设计的原则、组织架构设计的方法等方面来讨论如何进行创新的企业组织架构设计。
一、组织架构设计的必要性组织架构是指企业内部各部门、职务和职责之间的关系，是企业内部运作和管理的体系。
一个好的组织架构能够有效地促进企业的发展，提高企业的效率和竞争力。
而随着时代的变革和市场的竞争，组织架构不断地需要进行调整和完善。
那么，在创新活动中进行组织架构设计的必要性主要体现在以下几个方面：1.促进创新资源的整合和创新能力的提升创新活动需要充分利用企业内部和外部的各种资源，包括人才、技术、知识、信息、渠道等。
一个好的组织架构能够有效地整合这些资源，并使它们得到充分利用，从而提高企业的创新能力，实现创新战略的成功实施。
2.实现创新战略的有效实施和管理创新战略是企业要进行创新活动的指导思想，而组织架构则是创新战略实现和管理的途径和手段。
一个好的组织架构可以使创新战略得到有效的实施和管理，使企业在创新活动中获得更大的成功。
3.提高组织的灵活性和适应性随着市场环境的快速变化，企业需要更加灵活和适应性强的组织架构来应对变化。
具有灵活性和适应性的组织架构能够更好地促进企业内部的信息和资源流通，提升企业对市场变化的响应能力，保证企业在市场竞争中的优势地位。
二、组织架构设计的原则在进行创新的企业组织架构设计时，需要遵循以下几个原则：1.有效地整合各种资源组织架构设计需要充分利用企业内部和外部的各种资源，确保这些资源能够得到最有效的整合和利用。
包括人力资源、资金资源、技术资源和信息资源等。
2.明确职责和分工组织架构设计需要明确各个部门和职务之间的职责和分工，并且确保它们相互协调和配合。
只有在明确职责和分工的基础上，才能够高效、协调地开展工作，提高企业的效率和竞争力。
创新联合体组织架构
创新联合体组织架构一、引言创新是推动社会进步的重要力量，而创新联合体作为一种组织形式，以其强大的创新能力和协同效应，成为推动科技创新和产业发展的重要力量。
本文将从创新联合体的定义、组织结构和运作模式等方面进行详细阐述。
二、创新联合体的定义创新联合体是由不同领域、不同企事业单位或个体共同组成的组织形式，旨在通过资源共享、合作创新等方式，实现创新能力的整合和提升。
创新联合体通常由主导单位、成员单位和协调机构等组成，各单位之间通过协商、合作等方式，共同开展创新活动。
三、创新联合体的组织结构1. 主导单位主导单位是创新联合体的核心，负责组织和协调各成员单位的创新活动。
主导单位通常是在该领域具有较高影响力和资源优势的企事业单位或科研机构。
主导单位应具备较强的组织能力和创新能力，能够为创新联合体提供领导和支持。
2. 成员单位成员单位是创新联合体的重要组成部分，包括企事业单位、科研机构、高校等。
成员单位的加入既有利于资源共享，又可以通过合作创新，实现优势互补，推动科技创新和产业发展。
成员单位应具备一定的创新能力和资源优势，能够为创新联合体的发展做出贡献。
3. 协调机构协调机构是创新联合体运作的重要支撑，负责协调各成员单位之间的合作关系，推动创新项目的实施。
协调机构应具备较强的组织和协调能力，能够为创新联合体提供专业的服务和支持。
协调机构可以由主导单位或成员单位中的某一单位承担，也可以由独立的第三方机构承担。
四、创新联合体的运作模式1. 创新项目申报与评审创新联合体通过设立创新项目，吸引成员单位参与合作创新。
成员单位可以根据自身的需求和优势，提出创新项目的申报。
协调机构负责对申报项目进行评审，评估项目的创新性、可行性和预期效益等，确定优先支持的项目。
2. 资源整合与共享创新联合体通过资源整合与共享，实现优势互补，提高创新效率。
成员单位可以共享彼此的设施、技术和人才等资源，共同开展创新活动。
主导单位和协调机构可以提供必要的支持和服务，帮助成员单位解决创新过程中的问题。
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高创新能力企业的组织形式选择
在传统组织架构里，低层员工只能唯命是从，做些低附加值的日常工作；而高级管理层则从事高附加值的工作，如组织设计、制定战略、协调不同团体和职能部门的工作等。
组织创新后，报酬水平与专业知识之间的联系更为密切。
工作中一般属于主管人员和行家的管理职责，员工也可以承担起来，他们可以因之得到高报酬。
这样一来，本该由报酬丰厚的经理或技术能手增加的价值实际上却由一般员工实现了。
领导应分布在企业各处，而不应限于顶层。
创建更扁平、更为横向的组织结构，减少传统的控制方式，这一切都要求每个人更多地掌握领导艺术。
用球队来比喻组织管理的形式，对于网络公司来说是非常适宜的。
有人说：20世纪80年代的公司是“棒球队” 型。
在一个棒球队中，每一个人都有特别的守备位置和分工，所以“棒球队”型的公司，每个人的角色是固定的。
90年代的公司是“橄榄球队”型。
在橄榄球队中，四分卫负责整体的进攻，另外分别有一些人负责接球和防守。
整体的机动性很强，合作很必要，角色有时必须视实际情形调整互换。
四分卫可以传球给别人，也可以自己带球跑。
根据战况的变化，可以选择传给比较远的人或是近的人。
21世纪的公司是“奥林匹克篮球队”型。
篮球的特色之一是节奏快，另外虽然有大致的分
工，但是不管是前锋、中锋、后卫都可以投篮，同时合作的默契必须绝佳。
网络公司要成功，一定要有高手。
如何让高手贡献他们的知识生产力、创造一个绩效型的组织是很值得研究的。
组织结构需要不断创新。
例如联想就是这样。
联想因为公司组织变化多，被人戏称为“联想爱折腾”。
联想所在的计算机行业技术变化快、市场变化快、
人员变化快，如果企业仍沿用过去秩序井然的组织结构以不变应万变，最终就只有被淘汰。
联想组织结构设计的指导原则值得所有企业思考：
市场优先，然后才是内部运行秩序。
1987年以前联想是“平
底快船” ----- 人少、部门少、只要市场需要，人员和部门
啥都要干，多才多艺。
从1988年开始构造“大船结构”，这时联想已经是一个中型企业，组建了5、6个以产品类型划分的销售部，组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，成立了以项目课题划分的若干个研究室。
1993年联想进入“舰队模式”------- 按产品组建事
业部，把市场销售、研发和生产控制的权力下放给事业部，
事业部要自己制定经营计划，自己制定价格，建立销售渠道和服务网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方案。
这种管理模式，对联想保持旺盛的活力和强大的市场竞争力起到了至关重要的作用。
具有创新能力的企业，总是通过组织的力量培养领导者和创新人才，它们是所谓的“产品斗士”培养地。
司执着于开发
3M公创新，以至于这个公司的氛围不像是大企业，而像个由实验室、小房间连起来的松散网状结构，上面挤满了狂热的发明家和大胆的创业家，在公司里充分发挥他们的想像力。
（组织创新系列之六）。