供应链与物流管理
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东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
流程简化
、流程简化的时机 （）问题解决流程所占用的时间或成本存在
改进的可能； （）瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企
业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术 支持的响应速度上存在明显的劣势；
（）在分析问题解决流程过程中，发现了对 满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动。
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
重组后的组织结构图
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
（）物流重组。统一采购：实现每年降低材料成本。统 一仓储：海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少万平 方米仓库，而且呆滞物资降低，库存资金减少。统一配 送：目前海尔在全国可调拨辆车辆，运输成本大大降低。 （）供应链管理。内部：实施一体化供应链管理，下达 订单的周期由原来的天以上缩短为现在的小时内，同时 实现看板管理小时送料到工位。外部：延伸至各供应商， 使海尔的定单响应速度由整合前的天缩短至现在的不到 天。 （）物流产业化。整合了全球配送资源网络，积极拓展 社会化分拨物流业务，向其他行业和单位提供全程物流 服务，解决成本、响应速度的问题，通过现代物流科技 的应用来创造增值服务。
海尔集团案例
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
海尔集团案例
业务流程重组主要内容和做法: ◆组织机构的整合 ◆流程的建立 ◆流程整合
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
重组前的组织结构图
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
、的核心内容 在定义中，根本性（）、彻底性（）、戏
剧性（）和业务流程（）成为备受关注的四个 核心内容。
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
、的感受模型
基于时间的业务流程重组
、活动的增值率分析 时间是衡量企业运营效率的重要指标，也
是速度经济发展过程中着重追求的一种现代观 念。因此，企业在实施供应链业务流程重组过 程中，首先需要审查供应链各种流程分配时间 的方式，分析各个环节价值增值的时间因素， 从而设定企业重组的目标，不要将宝贵的时间 花费在没有价值增值能力的环节上。因此，需 要调整当前时间分配的方式，确定应达到的状 况。
浅 深 入 程 度
理念层：管理理念和价值观
深
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
福特汽车公司案例
采购部门 采购订单
原有业务流程图
财务部门
采购订单 货物
入库单
仓库
发票
供应商 付款
采购部门 采购订单
中央数据库
发送采购订单电子数据
供应商
货物
重组后的业务流程图
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
、流程简化的作用
降低 成本；次/废品率
响应能力 ；满意度 提高
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
、流程简化的主要方法
成本导向
时间导向
重组性的
业务流程重组的七步法
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
流程描述与分析的一般方法
、活动与流程的描述 、重组对象的选择 （）不完整的业务流程； （）对全局工作有影响的核心业务流程； （）高附加值的业务流程； （）提供客户服务的业务流程； （）属于瓶颈的业务流程； （）跨职能或职能部门的业务流程； （）跨企业的业务流程。 、系统改造现有流程的原则 （）清除；（）简化；（）整合；（）自动化。
供应链管理业务流程重组
生产企业
生产 采购
销 售
采购企业
销售企业
供应链中的价值链结构
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Supply Chain and Logistics Management
绩效
要求的绩效
要求的时间
要求的成本
成本
时间
供应链管理业务流程重组的目标
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Supply Chain and Logistics Management
业 务 流 程
功能
重组
描述和评估流程
流功价关 程能值联 分描分分 解述析析
寻找信息技术缺陷的流程
重组
确认
信息技术缺陷
流
当
缺
程
前
陷
缺
应
分
陷
用
析
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
、的类型 不同行业、不同性质的企业，流程重组 的形式不可能完全相同。企业可根据竞 争策略、业务处理的基本特征和所采用 的信息技术的水平来选择实施不同类型 的。根据流程范围和重组特征，可以将 分为以下三类：
（）功能内的 （）功能间的 （）组织间的
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
业务流程重组对企业的影响
能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性的 业务流程变化，创造全新的管理模式。 的影响层次：
BPR
作业层：工作方式和经营过程 管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
业务流程重组的概念
、业务流程重组（ , ）的定义 （）组织内外分析和设计的工作流和过程。 （）就是对企业的业务流程进行根本性再思考 和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和 速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大 限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代 企业经营环境。 （）包含流程、组织和支持信息系统的并行再 设计，在时间、成本、质量和客户对产品和服 务方面获得彻底改进。
开发业务想象和流程对象 识别重组的流程
理解和测量已经存在的流程 识别信息技术杠杆 设计和构建流程原型
业务流程重组的五步法
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
定义流程边界 观察流程步骤 采集流程相关数据 分析采集数据 识别改进领域
开发改进 执行和监测改进
业务流程重组发展概况
、早期的工业工程领域 、年代以来的工业工程领域 、战略管理领域 、组织发展与组织变革领域 、企业信息化领域
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
业务流程重组概论
业务流程重组是指通过资源整合、资
源优化，最大限度地满足企业和供应链 管理体系高速发展需要的一种方法，它 更多地体现为一种管理思想，已经远远 超出了管理工具的价值。
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
业务流程重组产生的根源
、管理理论自身发展的需要 （）技术创新速度不断加快 （）企业竞争优势来自创新 （）产品生命周期不断缩短 （）竞争更加激烈
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
仓库
电子付款
收货确认
财务部门
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Supply Chain and Logistics Management
海尔集团案例
海尔为什么进行业务流程重组 ◆国际化的需要 ◆预防“大企业病” ◆纠正管理的机械性 ◆在动态平衡中求发展 ◆物流构建的前提
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
业务流程重组绩效
高 错误率：1次/100次
重
时间：小时
组
成本：美元
前
低
高
绩效 突破
重 错误率：1次/100 000次 组
后
时间：分钟 成本：美元
低
绩效突破
变革收益率（）努力收益实施成本
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
业务流程重组的方法
业务流程重组产生的根源
、全球化竞争压力的推动 （）顾客；（）竞争；（）变化
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Supply Chain and Logistics Management
业务流程重组产生的根源
、信息技术发展的直接动力 （）信息技术的能动力量 （）信息技术的支持作用
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
、的特点 （）以流程为导向
流程重设计观
BPR项目
流程重设计
可视化
& 影射
建模
& 测量
修改
工作流自动化
项目管理观
工作流自动化观
视点
规划
设计&实施 项目管理 工作流设计
自动化
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Supply Chain and Logistics Management
、的特点 （）目标远大 （）打破常规 （）创造性地应用信息技术
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Supply Chain and Logistics Management
业务流程重组绩效
流程
技术
最高绩效
人
知识
获得成功的要素
最高绩效最好的流程最好的技术精力充沛的 人丰富的知识
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Supply Chain and Logistics Management
供应链与物流管理
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
内容简介
第一部分 供应链管理基础 第二部分 供应链管理理论 第三部分 供应链管理技术
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Supply Chain and Logistics Management
第三部分 供应链管理技术
九种基本的流程改进原理： （）消除浪费； （）减少浪费； （）简化流程； （）需要时可能组合流程步骤； （）设计具有可选路径的流程； （）并行思考； （）在数据源收集数据； （）应用信息技术改进流程； （）让用户参与流程重组。
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Supply Chain and Logistics Management
在供应链管理理论基础上，逐步形成了 供应链管理的技术体系，主要涉及业务流 程重组技术、建模技术、网络优化技术、 绩效评估技术。
本部分将着重介绍供应链管理技术， 为供应链管理体系的构建提供可行的技术 和方法，并不断优化和完善供应链管理体 系，创建一个更具竞争力的管理体系。
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Supply Chain and Logistics Management
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
组织结构的调整与重组
、组织结构重组的基本内容
重组前的企 业组织结构
职能解析 管理过程分析与重组
重组后的企 业组织结构
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
重复直到满意为止
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Supply Chain and Logistics Management
供应链管理业务流程重组
高效益
效率 质量
核心竞争力
市场环境
低成本
资源 服务
业务流程重组的目标
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Supply Chain and Logistics Management
、管理过程重组的实施步骤
确定所要重组的管理过程
反馈
划分为子过程分别绘制
汇总叠加复原流程结构
流程网络结构图结构优化
取消E（Eliminate） 简化S（Simplify） 合并C（Combine） 重排R（Rearrange） 新增I（Increase）
对优化后的子过程改造
重组
重新绘制流程网络结构图
评价流程网络结构图
第五章 供应链业务流程重组
本章内容 业务流程重组的产生
和发展 业务流程重组概论 业务流程重组的方法 供应链管理业务流程
重组
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
业务流程重组的产生和发展
业务流程重组将为企业重新构造 价值链、供应链和核心业务流程，从 本质上增强企业的核心竞争力，业务 流程重组是企业获得突破性成长的有 效途径。
组织结构
离散化
正规化
专业化
企业关于BPR的感受 感受到BPR 信任 的轻松 态度 BPR的支持
感受到BPR 的可用性
目实力
竞争优势
金融实力
企业关于的感受模型：假设模型
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Supply Chain and Logistics Management
流程简化
、流程简化的时机 （）问题解决流程所占用的时间或成本存在
改进的可能； （）瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企
业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术 支持的响应速度上存在明显的劣势；
（）在分析问题解决流程过程中，发现了对 满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动。
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
重组后的组织结构图
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
（）物流重组。统一采购：实现每年降低材料成本。统 一仓储：海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少万平 方米仓库，而且呆滞物资降低，库存资金减少。统一配 送：目前海尔在全国可调拨辆车辆，运输成本大大降低。 （）供应链管理。内部：实施一体化供应链管理，下达 订单的周期由原来的天以上缩短为现在的小时内，同时 实现看板管理小时送料到工位。外部：延伸至各供应商， 使海尔的定单响应速度由整合前的天缩短至现在的不到 天。 （）物流产业化。整合了全球配送资源网络，积极拓展 社会化分拨物流业务，向其他行业和单位提供全程物流 服务，解决成本、响应速度的问题，通过现代物流科技 的应用来创造增值服务。
海尔集团案例
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Supply Chain and Logistics Management
海尔集团案例
业务流程重组主要内容和做法: ◆组织机构的整合 ◆流程的建立 ◆流程整合
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
重组前的组织结构图
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
、的核心内容 在定义中，根本性（）、彻底性（）、戏
剧性（）和业务流程（）成为备受关注的四个 核心内容。
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
、的感受模型
基于时间的业务流程重组
、活动的增值率分析 时间是衡量企业运营效率的重要指标，也
是速度经济发展过程中着重追求的一种现代观 念。因此，企业在实施供应链业务流程重组过 程中，首先需要审查供应链各种流程分配时间 的方式，分析各个环节价值增值的时间因素， 从而设定企业重组的目标，不要将宝贵的时间 花费在没有价值增值能力的环节上。因此，需 要调整当前时间分配的方式，确定应达到的状 况。
浅 深 入 程 度
理念层：管理理念和价值观
深
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福特汽车公司案例
采购部门 采购订单
原有业务流程图
财务部门
采购订单 货物
入库单
仓库
发票
供应商 付款
采购部门 采购订单
中央数据库
发送采购订单电子数据
供应商
货物
重组后的业务流程图
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
、流程简化的作用
降低 成本；次/废品率
响应能力 ；满意度 提高
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
、流程简化的主要方法
成本导向
时间导向
重组性的
业务流程重组的七步法
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
流程描述与分析的一般方法
、活动与流程的描述 、重组对象的选择 （）不完整的业务流程； （）对全局工作有影响的核心业务流程； （）高附加值的业务流程； （）提供客户服务的业务流程； （）属于瓶颈的业务流程； （）跨职能或职能部门的业务流程； （）跨企业的业务流程。 、系统改造现有流程的原则 （）清除；（）简化；（）整合；（）自动化。
供应链管理业务流程重组
生产企业
生产 采购
销 售
采购企业
销售企业
供应链中的价值链结构
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绩效
要求的绩效
要求的时间
要求的成本
成本
时间
供应链管理业务流程重组的目标
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Supply Chain and Logistics Management
业 务 流 程
功能
重组
描述和评估流程
流功价关 程能值联 分描分分 解述析析
寻找信息技术缺陷的流程
重组
确认
信息技术缺陷
流
当
缺
程
前
陷
缺
应
分
陷
用
析
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
、的类型 不同行业、不同性质的企业，流程重组 的形式不可能完全相同。企业可根据竞 争策略、业务处理的基本特征和所采用 的信息技术的水平来选择实施不同类型 的。根据流程范围和重组特征，可以将 分为以下三类：
（）功能内的 （）功能间的 （）组织间的
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
业务流程重组对企业的影响
能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性的 业务流程变化，创造全新的管理模式。 的影响层次：
BPR
作业层：工作方式和经营过程 管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
业务流程重组的概念
、业务流程重组（ , ）的定义 （）组织内外分析和设计的工作流和过程。 （）就是对企业的业务流程进行根本性再思考 和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和 速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大 限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代 企业经营环境。 （）包含流程、组织和支持信息系统的并行再 设计，在时间、成本、质量和客户对产品和服 务方面获得彻底改进。
开发业务想象和流程对象 识别重组的流程
理解和测量已经存在的流程 识别信息技术杠杆 设计和构建流程原型
业务流程重组的五步法
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Supply Chain and Logistics Management
定义流程边界 观察流程步骤 采集流程相关数据 分析采集数据 识别改进领域
开发改进 执行和监测改进
业务流程重组发展概况
、早期的工业工程领域 、年代以来的工业工程领域 、战略管理领域 、组织发展与组织变革领域 、企业信息化领域
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
业务流程重组概论
业务流程重组是指通过资源整合、资
源优化，最大限度地满足企业和供应链 管理体系高速发展需要的一种方法，它 更多地体现为一种管理思想，已经远远 超出了管理工具的价值。
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
业务流程重组产生的根源
、管理理论自身发展的需要 （）技术创新速度不断加快 （）企业竞争优势来自创新 （）产品生命周期不断缩短 （）竞争更加激烈
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Supply Chain and Logistics Management
仓库
电子付款
收货确认
财务部门
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
海尔集团案例
海尔为什么进行业务流程重组 ◆国际化的需要 ◆预防“大企业病” ◆纠正管理的机械性 ◆在动态平衡中求发展 ◆物流构建的前提
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Supply Chain and Logistics Management
业务流程重组绩效
高 错误率：1次/100次
重
时间：小时
组
成本：美元
前
低
高
绩效 突破
重 错误率：1次/100 000次 组
后
时间：分钟 成本：美元
低
绩效突破
变革收益率（）努力收益实施成本
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Supply Chain and Logistics Management
业务流程重组的方法
业务流程重组产生的根源
、全球化竞争压力的推动 （）顾客；（）竞争；（）变化
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业务流程重组产生的根源
、信息技术发展的直接动力 （）信息技术的能动力量 （）信息技术的支持作用
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
、的特点 （）以流程为导向
流程重设计观
BPR项目
流程重设计
可视化
& 影射
建模
& 测量
修改
工作流自动化
项目管理观
工作流自动化观
视点
规划
设计&实施 项目管理 工作流设计
自动化
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
、的特点 （）目标远大 （）打破常规 （）创造性地应用信息技术
东南大学系统工程研究所
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业务流程重组绩效
流程
技术
最高绩效
人
知识
获得成功的要素
最高绩效最好的流程最好的技术精力充沛的 人丰富的知识
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Supply Chain and Logistics Management
供应链与物流管理
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
内容简介
第一部分 供应链管理基础 第二部分 供应链管理理论 第三部分 供应链管理技术
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第三部分 供应链管理技术
九种基本的流程改进原理： （）消除浪费； （）减少浪费； （）简化流程； （）需要时可能组合流程步骤； （）设计具有可选路径的流程； （）并行思考； （）在数据源收集数据； （）应用信息技术改进流程； （）让用户参与流程重组。
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
在供应链管理理论基础上，逐步形成了 供应链管理的技术体系，主要涉及业务流 程重组技术、建模技术、网络优化技术、 绩效评估技术。
本部分将着重介绍供应链管理技术， 为供应链管理体系的构建提供可行的技术 和方法，并不断优化和完善供应链管理体 系，创建一个更具竞争力的管理体系。
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Supply Chain and Logistics Management
组织结构的调整与重组
、组织结构重组的基本内容
重组前的企 业组织结构
职能解析 管理过程分析与重组
重组后的企 业组织结构
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重复直到满意为止
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供应链管理业务流程重组
高效益
效率 质量
核心竞争力
市场环境
低成本
资源 服务
业务流程重组的目标
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Supply Chain and Logistics Management
、管理过程重组的实施步骤
确定所要重组的管理过程
反馈
划分为子过程分别绘制
汇总叠加复原流程结构
流程网络结构图结构优化
取消E（Eliminate） 简化S（Simplify） 合并C（Combine） 重排R（Rearrange） 新增I（Increase）
对优化后的子过程改造
重组
重新绘制流程网络结构图
评价流程网络结构图
第五章 供应链业务流程重组
本章内容 业务流程重组的产生
和发展 业务流程重组概论 业务流程重组的方法 供应链管理业务流程
重组
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management
业务流程重组的产生和发展
业务流程重组将为企业重新构造 价值链、供应链和核心业务流程，从 本质上增强企业的核心竞争力，业务 流程重组是企业获得突破性成长的有 效途径。
组织结构
离散化
正规化
专业化
企业关于BPR的感受 感受到BPR 信任 的轻松 态度 BPR的支持
感受到BPR 的可用性
目实力
竞争优势
金融实力
企业关于的感受模型：假设模型
东南大学系统工程研究所
Supply Chain and Logistics Management