为什么员工不配合改革
员工不适应企业管理制度
员工不适应企业管理制度在企业中, 管理制度是指为了规范和组织企业内部工作而制定的一系列规章制度。
这些规章制度的形成是为了提高企业的管理效率、优化人力资源配置、规范员工行为，从而帮助企业更好地完成业务目标。
然而，有些员工可能会因为各种原因而不适应企业管理制度，从而对企业的运作产生一定的影响。
本文将从员工不适应企业管理制度的原因、影响和解决方法等方面进行探讨。
一、员工不适应企业管理制度的原因1.1 性格、经验和习惯等方面的原因在企业中，员工的性格、经验和习惯等因素可能会导致他们不太适应企业管理制度。
比如一些员工可能天性比较自由、好奇心强，不喜欢受到太多的规章制度的束缚，对于企业管理制度的执行难以适应。
还有一些员工可能是由于之前所在的企业管理制度和流程习惯与现在企业的管理制度相差太大导致不适应。
总之，员工的性格、经验和习惯等因素都可能导致他们不适应企业管理制度。
1.2 绩效评价和激励机制等方面的原因企业中通常会根据员工的工作表现和实际业绩来进行绩效评价，并根据评价结果给予适当的奖励或惩罚。
一些员工可能由于绩效评价和激励机制不够公正和透明，导致他们产生不信任感，从而对企业管理制度不太适应。
另外，一些员工可能会因为自己的工作表现和实际业绩与企业的绩效评价标准不太匹配，从而产生压力，最终导致他们对企业管理制度不适应。
1.3 沟通和培训等方面的原因企业管理制度的执行需要进行有效的沟通和培训。
但是，有些员工可能由于沟通和培训不够及时和有效，导致他们不太明白和适应企业管理制度。
特别是在企业进行重大变革和调整的时候，如果沟通和培训不够到位，就更容易出现员工不适应企业管理制度的情况。
1.4 系统和执行等方面的原因企业管理制度的设计和执行需要一个完整的系统。
但是，有些员工可能由于企业管理制度的系统不够完善，以及在执行过程中出现了诸多问题，导致他们对企业管理制度不太适应。
比如，企业管理制度的执行过程中可能会出现不公平、不合理的情况，从而导致员工不太适应。
优秀范文-管理者在领导变革过程中的七条思路
优秀范文:管理者在领导变革过程中的七条思路领导风格多种多样，不同的风格适合不同的行业、企业不同的发展阶段。
下面是三种典型的领导风格：魅力型领导解释/阐明公司的未来：制定公司的发展规划，为公司发展指明方向，为员工描绘公司的发展前景，使公司的发展具有目标性；激励员工：通过领导的言行来激励士气，通过超乎常规的奖励措施来保持斗志，都是这种类型的领导常用的手段；代表/反映公司的价值观和理念：企业领导具备坚强的意志、超乎常人的对未来的自信、以及近乎于理想化的经营理念和道德观、价值观，能够将自己的这些理念贯彻到企业中去，而领导自身就成为了企业价值观的最好体现。
比如华为的任正非、长虹的倪润峰等。
这种类型的领导风格最大的隐患就是一旦这个精神领袖的存在受到动摇或怀疑，企业的凝聚力就会土崩瓦解，公司受到的打击将是致命的。
规范型领导规范业务活动，定义目标：喜欢按照专业的方式做事情，将企业的所有业务行为纳入规范运作体系，按照既定目标来设计工作内容；控制员工行为：不希望员工的工作状态大起大落，而是希望通过各种规章的约束，使员工的行为更加理性、有条理；奖励：通过制度化的奖惩措施来调整员工的心态和工作态度。
很多外企的高层职业经理人属于这种类型，如当年空降到方正的李汉生等。
扩展型领导充分发挥高层管理团队的能力：对高层团队授权，自己充当决策者、协调者的角色；发展组织的能力：相信组织的整体运作能力对企业的长期发展至关重要，因此希望不断提升组织的业务和管理能力；在组织内培养领导型人才：领导的很多时间和精力花费在发现、培养组织未来的领导人，并相信这是领导者的最重要的工作职责。
比如GE的韦尔奇、联想的柳传志、海尔的张瑞敏、TcL的李东生等。
当然现实中的企业领导的风格不是纯粹的，往往是几种风格的融合。
无论哪种风格的领导，决策的目的都是一样的，就是关于企业战略的变革。
所有风格的企业领导者在进行战略决策和变革操作时都必须遵循以下7种解决问题的思路来操作：1.明确表明对维持现状的不满。
《企业改造》意识改革的重要性
企业改造》意识改革的重要性■黄楹进任何公司都要因应大环境的改变，采取必要的改革，才能保持活力，持续运作，达到既定目标。
改革分为两种，一是跳跃式创新，一是连续式改善，姑且不论何种改革，成功关键在于建立改革共识，有共通的语言和共有的理念，才可能有共享的传承和经验。
建立共识确实不易，但好的开始是成功的一半，做好意识改革，成功自然更快到来。
许多人都是为了反对而反对，对公司较大型的项目活动，譬如5S运动、QCC品管圈活动、ISO认证等，都会全盘否定或采取消极不配合的态度，而成为企业改革的绊脚石。
个人的内在主观意识会影响外在行为的表现。
一般人只要认定某事价值，就会举一百个理由支持它；一旦认定某事不好，也会举数百个理由来证明它的不对。
找来几个人观察同样的一件事物，你会发现每个人的描述，只是事物的部分表象，无法完整的详述全盘原貌。
譬如同样看一个「手掌」，有人看到的是白白的手心，有人看到的是黑黑的手背，有人更巨细靡遗的观察，看到了不同的生命线和事业线，甚至是不一样的指纹纹路。
试问如此要如何建立对「手掌」的共识呢？对企业而言，若要推动一项活动，势必也会遭遇同样的困扰。
一般而言，建立共识的最佳手段就是教育训练，藉由一连串合理且重要的课程安排，采取在职训练和训练营方式，落实「洗脑」工作，导向欲进行改革的路径，使员工成为改革跟随者，或进一步成为传播者。
近几年流行的企业改造、企业再造、改造工程，事实上都是同一码子事，就是企业寻求制程合理化、优势商品企画、事业升级与转型，以免陷于危机。
推动企业改造，改革共识的形成与建立不可或缺，不管部门内的事情，或是跨部门的活动，或是中心厂和协力厂之间的改革活动，在在都需要先建立一定程度的共识，有了共识之后，才有办法推动活动，否则将会功败垂成，徒劳无功。
我曾参与多家企业的现场合理化辅导，刚开始时所遇到的瓶颈就是缺乏认同感。
外来的和尚在陌生的地域，要说服在「习惯领域」中生存许久的人，让这些人成为改革的拥护者，何等困难。
下属不服从工作安排的处理方法
下属不服从工作安排的处理方法处理下属不服从工作安排是领导者需要面对的挑战之一。
以下是一些处理下属不服从工作安排的方法，以及详细描述：1. 确定原因：首先需要了解下属不服从工作安排的原因，可能是因为不理解工作要求、对工作任务不满意、个人情绪在影响工作等。
领导者需要与下属进行沟通，探索原因。
2. 建立信任：信任是领导者和下属之间的基础。
建立一个相互信任的工作环境，下属更愿意遵守工作安排。
3. 清晰沟通：确保工作安排和任务目标清晰明确地传达给下属，避免出现沟通不畅所导致的误解。
4. 了解下属能力：确保工作分配与下属的能力和技能相匹配，避免因为过高或过低的要求导致下属的不服从。
5. 制定奖惩制度：奖惩制度可以是一种有效的激励，对于遵守工作安排的下属给予奖励，对于不遵守的下属进行相应的惩罚。
6. 提供帮助与支持：如果下属在工作中遇到问题，领导者需要提供支持和帮助，帮助他们完成工作任务。
7. 给出清晰的反馈：在下属不服从工作安排时，给予及时和清晰的反馈，让下属明白自己的行为对团队和组织的影响。
8. 寻求共识：在制定工作安排时，可以与下属共同商讨，制定出适合各方的工作安排，提高下属的执行动力。
9. 建立合理的工作压力：适度的工作压力可以激发下属的工作热情，但过重的工作压力可能导致下属产生不服从的情绪。
10. 建立正面榜样：领导者需要以身作则，展现出符合工作规定的行为，激发下属的学习和模仿。
11. 妥善安排工作：合理安排工作任务，避免因为过重的工作负担导致下属不服从。
12. 激励下属：通过奖励、表扬、晋升等方式对遵守工作安排的下属进行激励，增强其工作积极性。
13. 培训和提升：确保下属具备完成工作任务所需的技能和知识。
通过培训和提升，提高下属的工作能力和执行力。
14. 调整工作安排：如果确实存在工作安排不合理的问题，领导者需要主动调整工作安排，确保合理性和可执行性。
15. 激发工作热情：通过激励机制、激情激励等方式激发下属的工作热情，使其主动遵守工作安排。
组织变革过程中的阻力及对策研究
篇内2篇论文：1.组织变革过程中的阻力及对策研究2.对X电信有限公司X分公司企业组织变革的思考组织变革过程中的阻力及对策研究摘要为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？为什么有的企业持续发展，而有的企业却是昙花一现？21世纪是变革的世纪，组织为适应不断变化的环境，必须进行变革。
变革，虽然会有失落、有痛苦，但它更将创造机会、创造新的价值。
两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。
因此，面对变革过程中的阻力，高效合理的对策将成为成功的关键。
关键词变革阻力对策组织是人们在一定社会环境下，为实现特定目标而组成的相对稳定的群体。
然而，由于受外部环境因素（宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、环境资源的影响、竞争观念的改变）及内部环境因素（组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求）的影响，组织为了提高其自身的适应能力，必须进行人员、结构以及技术与任务的变革。
就总体而言，变革将使组织获得新的活力，也将使组织的管理与分配机制更趋合理与公平，最大限度地提高运营管理水平、组织精神与文化的凝聚力、产品开发及市场拓展与获利能力。
就员工个体而言，管理变革过程中人力资源的优化配置、绩效考核及分配体系的公平趋向与关联性等等，将使员工获得发挥自身特长与能力的最佳环境，激发员工个人的积极性与创新精神。
一．组织变革过程中的阻力目前，“拥抱变革”已成为管理学中的陈词滥调，那什么是组织变革呢？组织变革就是根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位，机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。
组织变革不仅是对组织中岗位、机构以及结构设计进行调整，而且是以组织中活动的内容甚至方向变动为基础进行的上述调查。
这种调查必然会导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中的相对权力和利益地位也发生变化。
因此，任何组织变革都可能会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定后果的担忧而引发的阻力。
员工不服从管理怎么办
员工不服从管理怎么办六大问题员工的管理方式一、标新立异的员工1.标新立异员工的特点标新立异的员工往往不安定，违反纪律，煽动情绪。
他们思维灵活，个性鲜明，敢于实践，但是他们的思考方式不拘泥于任何形式，包括公司的规章制度。
这些员工也许是别的部门的宠儿，但是他们是人力资源部眼里的“问题员工”。
2.针对标新立异员工的管理对于这些“问题员工”，管理者如果采取强制的管理措施，也许会让这些员工遵守公司的规章制度，但是伴随他们的，是创造力的消失。
他们的创造力在很多情况下是公司宝贵的财富，是公司利润不断上升的源泉。
对于这些员工，正确的方法是管理者要努力与他们进行沟通，让他们明白公司规章制度的重要性。
另外，管理者应该审视一下公司的规章制度，是不是这些规章制度在某种程度上不合理而束缚了员工的创造性。
二、功高盖主的员工1.对功高盖主员工的管理一般认为，服从者比较好管理，而不服从者的管理则困难得多。
但是，管理者只要认真回顾一下两类员工的不同表现，就会发现第一种员工往往给管理者造成更大的管理麻烦。
因为中国的管理者并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也是很吝啬的，更多的言语是指出自己员工的缺点，希望其以后加以改正。
这样的处理方法在现代企业管理中并不适用，很容易打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不服从管理的员工。
(1) 针对服从者的管理对于功高盖主，但是服从管理的员工，管理者要摈弃传统的管理方法，采用符合现代企业员工心理特征的新的方法进行管理。
a.不要吝惜自己夸奖的言语管理者不要吝惜，要善于用夸奖的言语，利用言语夸奖他，如果有条件甚至可以开庆功会。
这样员工会非常高兴，感觉自己受到了认可，工作会进一步努力。
由于他得到了上级的认可，也会非常敬重上级，虽然“功高”但却不会“盖主”。
b.管理者在赞扬时要注意方式管理者对员工的赞扬要具体，针对员工特定的行为和特定的业绩，切忌泛泛地表扬员工。
泛泛地表扬是起不到预期的效果的。
另外，管理者在进行表扬时，不要顺便指出员工的缺点，也就是不要在表扬的时候“泼冷水”。
新形势下国有企业人力资源管理问题及改善措施
葛忠丈 刘改梅 张 超 侯瑞峰 内蒙古国电能源投 资有 限公 司新丰热电厂 内蒙古 丰镇 ０ １ ２ １ Ｏ ０ 【 摘 要 】企业人 力资源管理提及 多年 ，涉及企业管理的方方面面，也涉及员工参与管理以及员工与企业 、员工与领导层 关系的诸多方面。人力资 源管理是一项 多 目 标 、多因素 、多功能的复杂系统工程 ， 是 能使企业达到上下 目 标一致 的重要手段 ，在企业管理中真正做好人力资源管理 工作 ，关 键在 于建立一整套完善的管理机 制。 【 关键 词】人 力资 源 投资风险 规 划 中图分类号：Ｆ ２ ７ ２ ． ９文献标识码 ：Ｂ 文章编号：１ ０ ０ ９ － ４ ０ ６ ７ ｆ ２ ０ １ ３ ） １ ４ ． １ ４ ２ ． ０ ２
人力资源是社会经济发展 的基础 ， 是科技和生产力进步的前提条件 ， 据有关人力资源网站的一份调查结果显示 ，有 ９ ０ ％的管理者认为 自己的
在社会生产中有着不可替代 的地位。在现代企业管理 中，人力资源被看 成是 “ 第一资源” ， 企业经营管理和技术革新都与人力资源开发深度和广
度密切相关 。随着现代企业管理理论的发展 ， 越来越多的企业和企业家 经常提到加强人力资源管理， 如何加强人力资源管理 ，如何让 人 力资源管
二、抓好 人力资源管理需要理性分析管理 风险的成 因
（ 一） 是外部环境的风 险。由于人力资源开发周期较长 ，而企业所 处的外部环境是快速变化的 ， 且具有很强 的不确定性 ，企业在制定及实
接经济损失 可以通过开发成本测算出来 ，而间接 的经济损失和其他方面
的损失则无法准确计量 ， 但可 以通过开发前后员工 的工作态度 、工作效
机制。
力、物力和财力资源， 以期更好地达到组织 目 标的过程。企业管理的关键
用人机制转变与创新员工思想问题及应对方法的几点思考
用人机制转变与创新员工思想问题及应对方法的几点思考随着市场经济的深入发展和企业各项改革逐步深化，尤其是改革、专业化公司改造、主辅分离、两层分开等，用人机制不断地转变与创新，对员工的思维方式、价值观念、利益关系产生了巨大冲击，同时也产生了不少新的思想问题。
尤其是在一线，涉及面广，思想矛盾、情绪波动更加突出。
这一思想变化对企业健康发展和思想政治工作产生了突出影响，我们必须深入分析，积极应对，为企业发展提供一个良好的思想环境。
一、当前企业员工思想的新情况、新问题1．担忧心理。
由于企业推行竞聘上岗，部分员工担心下岗、怕被终止劳动合同。
主要有两类人：一类是年龄偏大、工龄较长、学历较低、能力较弱的员工。
他们出生在五十年代，读书在六十年代，工作在七十年代，工龄二、三十年，原本以为只要一心一意干，就能保住“铁饭碗”，安安稳稳到退休，而现在竞争上岗、减员分流，这类员工受冲击较大。
而且这类员工由于子女就学、家属下岗等原因家庭负担较重，心理压力较大。
另一类是年龄不大，学历较低，无技能特长的协议工，他们害怕一旦协议期满，合同不能续签。
2．失落心理。
由于理想和现实发生落差而感到失落。
主要有两类人：一类是部分学历较高的员工，他们受过高等教育，带着远大的抱负来到企业，但现实工作并不象在校想象的那样有与活力，心理就产生了落差。
如有的员工工作三四年未提拔使用，尤其是一起分配来的同学都升职了，自己还一直在原位不动，就感到怀才不遇，感到自身价值得不到实现。
另一类是学历较低、工作在生产一线的员工，他们整天从事具体的施工生产，工作的平常与普通，缺少新鲜感，感到没出息。
3．雇佣心理。
主要是部分协议工和劳务工，他们存在明显的雇佣心理和临时观念，认为自己在企业同工不同酬，收入偏低，地位不高，工作生活上缺少归宿感。
一些员工，不能正确理解劳动合同制，简单地把合同关系理解为雇佣关系，主人翁意识明显下降。
4．怀旧心理。
这些员工参加工作时间较长，“铁饭碗”、“大锅饭”观念较重，认为现在工作劳动强度太大，工作节奏太快，压力太大，不如过去轻松、安全、保险，对竞争上岗、优胜劣汰等思想准备不足，怀念过去“工作没有压力”、“熬年头长”、吃“大锅饭”的时光。
如何处理员工对组织变革的不配合和抵制
如何处理员工对组织变革的不配合和抵制组织变革是企业发展中的常态，面对不断变化的市场和竞争环境，组织不断地调整自身结构和战略，以适应变化和迎接挑战。
但是，面对变革，员工的态度往往是不一致的，有些人支持变革，有些人则持有不配合和抵制的态度。
这对组织变革的进展带来了很多困难和阻力。
本文就探讨如何处理员工对组织变革的不配合和抵制。
一、探究员工对组织变革的不配合和抵制的原因1.1 牵涉到个人利益企业组织变革一般涉及到部门重组和人员调整，这会影响到员工的个人利益。
有些员工因为调整后职位降级或者岗位调整不合理等原因，会对变革持有不同的态度。
在这种情况下，组织要做好与员工的沟通和谈判，尽可能减少因变革带来的个人损失，增加员工的支持和参与度。
1.2 缺乏变革意识和认知能力有些员工对变革的意义和成果缺乏相应的认知和了解，甚至对变革的方向和目标有误解和偏见。
这样就会导致员工对变革的不理解和拒绝，需要组织做好宣传和教育，让员工了解变革的必要性和积极性，并告诉员工变革带来的利益和机会。
1.3 担心变革会影响工作稳定性在变革过程中，员工面对的不仅仅是人员和职能调整，还可能会影响到工作流程、工作方式和工作内容等因素。
这样就会担心变革会对工作产生不良影响，自己的工作稳定性受到影响。
这时，组织需要关注员工的心理需求，同样需要加强沟通和协调，让员工了解变革可能带来的机遇和优势。
二、如何处理员工对组织变革的不配合和抵制2.1 增加沟通和参与度员工参与度的提高，对于组织变革的顺利实现至关重要。
组织可以以不同的形式和途径，向员工宣传变革的方向和目标，鼓励员工提出问题和建议，并给予及时的回应和反馈。
组织通过与员工的沟通和参与，可以形成一种“共同认知”，提高员工对变革的认同感和参与度，减少不配合和抵制现象发生。
2.2 建立激励机制在变革过程中，组织需要恰当地设置激励措施，尽可能让员工受益。
例如，设置岗位优化计划，提高员工的工资水平、提供晋升机会等。
岗位晋升争议案员工不同意岗位晋升决定
岗位晋升争议案员工不同意岗位晋升决定引言：岗位晋升是组织管理中常见的一项激励措施，通过提升员工职位、薪酬和职责等方面的优化，以激发员工的工作动力和积极性。
然而，即使在选定的员工看似合适的情况下，仍然可能出现员工不同意岗位晋升决定的情况。
本文将探讨员工不同意岗位晋升决定的可能原因，并提供解决方案。
一、可能的原因：1. 不满晋升条件的公正性员工可能对晋升条件的设定感到不公正。
如果晋升决策缺乏透明度，或者存在偏见、人际关系等因素的干扰，员工就可能质疑晋升的公正性。
2. 工作表现与晋升不匹配员工可能觉得自己的工作表现并不符合晋升的要求，他们可能认为自己在某些方面还需要提升，因此拒绝晋升，以避免在新岗位上承担无法应对的挑战。
3. 薪资、福利待遇不满足期望有时候，晋升并不仅仅代表职位的提升，还可能带来薪资和福利待遇的提高。
如果员工认为晋升后的待遇与他们预期的相去甚远，他们可能会拒绝晋升。
4. 后顾之忧有些员工可能拒绝晋升是因为对新职位的不确定性和一种舒适区的依赖。
他们可能担心新职位带来的压力、变化以及学习新技能的困难。
二、解决方案：1. 透明和公正的晋升制度组织应确保晋升制度的透明度和公正性。
明确晋升条件和标准，并确保在决策过程中没有个人因素的干扰，例如偏见或人际关系。
员工可以参与评估过程，从而增加对晋升决策的认同感。
2. 激励员工提升工作表现如果员工认为自己的工作表现不足以满足晋升要求，组织可以提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
同时，设立明确的目标，为员工提供明确的反馈和指导，以激励员工积极提高工作表现。
3. 重新评估薪资和福利待遇如果员工认为新职位的待遇与其期望相差较大，组织可以重新评估薪资和福利待遇，确保晋升后的员工得到合理的奖励和回报。
同时，组织应与员工进行沟通，并解释晋升后的薪资和福利待遇的调整原因。
4. 提供支持与培训对于担心新职位可能带来的压力和不确定性的员工，组织可以提供培训和支持措施来帮助他们适应新的工作环境。
如何应对组织变革中的员工抵触和不适应？
如何应对组织变革中的员工抵触和不适应？
一、了解员工抵触的原因
在组织变革过程中，员工往往会出现抵触和不适应情绪。
这种情况通常是由于以下原因导致的： - 沟通不畅：组织变革的宗旨、目的、方案等信息没有充分传达给员工，导致员工缺乏理解和认同。
- 利益冲突：员工可能会认为组织变革将影响到自身的利益和权益，导致不满和抵触。
- 不确定性：员工对变化所带来的未来不确定性感到恐惧和焦虑。
二、应对员工抵触的策略
为了帮助员工顺利度过组织变革，应当采取以下策略： - 充分沟通：与员工进行充分、及时、透明的沟通，解答他们的疑虑和不安，让他们理解变革的必要性和意义。
- 充分参与：让员工参与到变革的决策和执行过程中，增强他们的归属感和责任感。
- 培训和辅导：为员工提供必要的培训和辅导，帮助他们适应新的工作方式和环境。
- 关心关爱：关注员工的情绪变化，给予他们理解和支持，营造积极向上的氛围。
三、总结
组织变革是企业发展的必然选择，但员工的抵触和不适应是不可避免的问题。
通过充分沟通、参与、培训和关爱，可以有效缓解员工的抵触情绪，帮助他们顺利适应新的变革环境。
关注员工的感受，让变革过程变得更顺利，组织的发展也更加稳健。
组织变革中存在的问题和难题、解决方案
组织变革中存在的问题和难题、解决方案问题和难题在组织变革过程中，常常会面临一些问题和难题，以下是一些常见的挑战：1. 沟通障碍：在组织变革中，有效的沟通至关重要。
然而，由于信息传递不畅或者消息不准确，往往会导致员工对变革的不理解或担忧增加，进而阻碍变革的顺利进行。
沟通障碍：在组织变革中，有效的沟通至关重要。
然而，由于信息传递不畅或者消息不准确，往往会导致员工对变革的不理解或担忧增加，进而阻碍变革的顺利进行。
沟通障碍：在组织变革中，有效的沟通至关重要。
然而，由于信息传递不畅或者消息不准确，往往会导致员工对变革的不理解或担忧增加，进而阻碍变革的顺利进行。
2. 抵触情绪：变革通常会引发员工的抵触情绪。
这可能是因为他们对新的工作流程或角色有所担忧，或者因为他们对变革的不确定性感到不安。
抵触情绪：变革通常会引发员工的抵触情绪。
这可能是因为他们对新的工作流程或角色有所担忧，或者因为他们对变革的不确定性感到不安。
抵触情绪：变革通常会引发员工的抵触情绪。
这可能是因为他们对新的工作流程或角色有所担忧，或者因为他们对变革的不确定性感到不安。
3. 技术难题：一些组织变革可能涉及到引入新的技术或系统。
然而，技术的引入可能会涉及到高昂的成本、培训需求以及与现有系统的兼容性问题，这些都可能成为变革的障碍。
技术难题：一些组织变革可能涉及到引入新的技术或系统。
然而，技术的引入可能会涉及到高昂的成本、培训需求以及与现有系统的兼容性问题，这些都可能成为变革的障碍。
技术难题：一些组织变革可能涉及到引入新的技术或系统。
然而，技术的引入可能会涉及到高昂的成本、培训需求以及与现有系统的兼容性问题，这些都可能成为变革的障碍。
4. 文化冲突：组织文化是组织成员共同遵循的价值观和行为准则。
当组织变革与现有文化存在冲突时，员工可能会表现出抵触情绪或者不愿意接受新的工作方式。
文化冲突：组织文化是组织成员共同遵循的价值观和行为准则。
当组织变革与现有文化存在冲突时，员工可能会表现出抵触情绪或者不愿意接受新的工作方式。
企业人力资源管理的定位与人员选择
沈 立震
（ 龙煤矿 业集 团股份有 限公 司鹤 岗分公 司兴安煤矿社保科 ）
所谓人力 资源 管理 ， 就是指运用一系列的科学的管理方法 ， 对
一
绕企业 的经营管理展 的 ， 因而对人力资 源管理工作 的从业人员
定 范围内的人力进行合理 的培训 、 组织和调配 ， 使一定 范围的人 与物 都能发挥最 佳的效率 ， 同时还要 对人 的思 想行为进行 一定 的
（ 三） 要有推动和 落实各 项改 革措施 的能 力。在激 烈 的市 场 竞争 中， 企业要 想立 于不败之地 ， 必须根据市场需求的变化不 断进
行改革和创新 。在企业改革 的过程 中 必 然 会 遇 到 各 种 阻 力 和 压 力， 改革 的过程是缓慢和艰难 的。在企业改革创新 的过程 中， 最 难
持续进行 以应 对不 断变化 的市场环境 和竞争环境 ， 让企业立 于不 败之地 。
，
（ 四） 要有构建和发扬 企业 文化 的思 维 个企 业 的发展 、 创 新 是靠员工 的知识 的更新 ， 理念的创新取得的。充分调动员工 学 习热情 创建学 习 型企业 是一个 企业 人力 资 源管 理部 门 的责任 。
的高度上来审视 自己的工作 ， 只有这样 ， 人力资 源管理工作 才能真 正做 到为企业 的经 营绩效服务 ， 才能 与企业最 为关注 的利润和可
持续发展保持一致 。 企业人力资源管理部 门要有效 发挥作 用 ， 就要将人 力资 源管
是否顺利 ， 这些 经营政策是否 能够调动员工 的积极性 等内容 ， 通 过 调研等 方式来发现人 员管理等方 面存在 的问题 及风 险， 为下一 步
的人员 管理政策 的完 善做好准备 ， 推动企 业 向更加 规范的方 向发 展。
部门工作不配合整改措施
部门工作不配合整改措施部门工作不配合整改措施近年来，随着经济的不断发展，企业面临着越来越激烈的竞争。
在这样的环境下，很多企业都意识到了改革和创新的重要性，纷纷开始进行各种整改措施来提高工作效率和质量。
然而，在一些企业部门中，却出现了工作不配合整改措施的现象。
造成工作不配合整改措施的原因有很多，其中一方面是因为员工的拒绝和抵制。
工作人员对于整改措施可能存在的风险和不确定性感到担忧，对于改革的动力和意愿也较低。
他们对于新的工作方式和流程存在习惯性的排斥，希望继续保持原有工作方式的稳定性。
另一方面，领导部门的不是很重视和不主动引导，也是导致部门工作不配合整改措施的重要原因之一。
领导部门对于整改实施的态度以及能力和意愿并不一定能够得到员工的配合。
这种工作不配合整改措施的现象，给企业的发展和改革带来了很大的困扰和风险。
首先，如果部门人员没有配合整改措施，不按照规定和要求的流程来执行工作，势必会导致工作效率的降低和质量的下降。
其次，企业的整体发展战略可能因为某一部门的不配合而受到影响，无法实现企业整体的规模增长和竞争力提升。
最重要的是，这种不配合可能会引发整体组织的不和谐和团队的矛盾，对企业的团队凝聚力和合作性造成负面影响。
为了解决工作不配合整改措施的问题，企业和领导部门需采取一系列的措施。
首先，企业需加大对员工的培训力度，提高他们对整改措施的理解和认同度，减少抵制情绪。
其次，领导部门要加大沟通和引导的力度，始终保持对整改工作的重视，并及时解决员工在执行过程中的困惑和问题。
此外，企业还可以通过激励机制来增强员工对整改措施的积极性，例如设立奖励制度等。
最后，企业需要建立一个良好的工作氛围，强调团队协作和相互支持的重要性，使员工更容易接受和配合整改措施。
总之，部门工作不配合整改措施对于企业来说是一个严重的问题，需要引起高度的重视和有效的解决。
通过增加培训力度、加强沟通引导、建立激励机制和塑造良好工作氛围等方式，可以有效提高员工的配合度，促进整改工作的顺利实施，进而推动企业的发展和竞争力的提升。
推动改革典型的有效做法
推动改革典型的有效做法说实话推动改革典型这事儿，我一开始真的是一头雾水，做得很糟。
我之前就像个没头的苍蝇一样乱撞，想了好多办法，试了好多遍，才慢慢摸到一些门道。
我觉得吧，首先得找到真正有改革潜力的点儿。
就好比你要种树，得找块合适的地儿一样。
我曾经试过在一个部门推动一项改革，我以为很简单，看到别的地方有类似的成功案例，就直接拿过来用。
结果呢，完全行不通。
我就意识到，人家的成功有人家的土壤，每个地方情况不一样。
后来我就深入去调研我们自己的实际情况，从基层开始，找那些大家都觉得有问题、有改进空间的地方。
这就像是给树找一块肥沃、能扎根的土壤。
然后啊，要有一个核心的团队支持。
这就像是盖房子得有一群好的工匠。
这个团队得是那种真心想改革，不怕困难的人。
我当时为了拉起这个团队，真是煞费苦心。
不是随便找来几个人就行，得找有头脑、有行动力的。
有一次我找来的人，嘴上说得好听，一到做事的时候就退缩，这一下子就拖慢了改革的进程。
后来我就改变策略，从那些真正积极向上、平常做事就很有干劲儿的人里面挑。
再就是宣传要跟上。
你改革得让大家知道为什么要改，改了有什么好处。
这就好比给大家画个大饼，让大家知道跟着走能吃到香饽饽。
我在一个小的改革项目里，开始没有重视宣传，大家都不知道我在干啥，也不配合。
我尝试办一些小的讲座，分享类似改革成功后的好处，简单易懂的那种，慢慢地大家才开始感兴趣。
还有就是要敢于试错。
改革嘛，哪能一帆风顺。
我试过一种新的工作流程来提高效率，开始的时候错误百出，大家都抱怨。
但我没有马上放弃，而是不断修正，一点点调整，到最后就成功了。
而且在推动改革典型的过程中，要及时总结经验。
不管成功失败，都得好好想想为啥。
这就像一个小孩走路摔倒了，得知道为啥摔倒，下次就不会再摔了。
可能你每一小步的改革都微不足道，但积累起来那就不得了。
在实施的过程中，还得根据实际情况不断调整。
我之前按照一个计划去推进改革，但中途发现市场环境有很大变化，原来的计划就不行了。
如何解决员工对规章制度的抵触情绪
如何解决员工对规章制度的抵触情绪在现代企业中，规章制度对于维护秩序和推动工作的顺利进行至关重要。
然而，很多企业都面临着员工对规章制度的抵触情绪。
这种抵触情绪可能会影响员工的工作效率和团队协作，因此解决员工对规章制度的抵触情绪成为了一项紧迫的任务。
本文将探讨如何解决员工对规章制度的抵触情绪，并提供一些解决方案。
一、了解抵触的原因首先，解决员工对规章制度的抵触情绪需要深入了解其原因。
一般来说，员工对规章制度的抵触情绪可能源自以下几个方面：1. 感觉规章制度不公平：员工可能认为规章制度对于不同的员工存在差别对待，或者觉得某些规定不符合公平原则。
2. 感觉规章制度限制自由：员工可能认为一些规章制度限制了他们的自由和个人发展空间，导致他们感到不满。
3. 没有相关的解释和宣传：规章制度可能没有得到充分的宣传和解释，导致员工对其内容和目的的理解不足，从而产生抵触情绪。
二、建立沟通渠道解决员工对规章制度的抵触情绪需要建立起有效的沟通渠道，以增加员工对规章制度的理解和认同。
1. 开展员工培训：定期组织培训，向员工详细解释公司的规章制度，让员工了解规章制度的目的和必要性。
同时，培训还可以提供具体的案例和操作指南，帮助员工更好地理解规章制度的实施方式和效果。
2. 建立反馈机制：设立一个有效的反馈机制，让员工可以提出对规章制度的意见和建议。
并在适当的情况下对员工的反馈进行回应和解释，以增加员工的参与感和满意度。
3. 沟通会议：定期组织沟通会议，让员工与管理层进行面对面的交流。
这些会议可以提供更多机会，让员工发表意见、提出问题，并得到及时的回应和解决。
三、修订和改进规章制度在建立了有效的沟通渠道的基础上，可以根据员工的反馈和建议对规章制度进行修订和改进。
1. 更加公平和明确的规定：根据员工的意见和建议，对现有的规章制度进行修订，确保规定公平、合理、明确，并且适用于所有员工。
2. 简化流程和规定：尽量简化流程和规定，减少不必要的繁琐步骤和限制。
人员变动频繁未制定相关制度的原因
人员变动频繁未制定相关制度的原因人员变动频繁，未制定相关制度的原因可以从多个角度进行分析。
这种情况在很多组织中都存在，其中的原因也是复杂而多样的。
在这篇文章中，我将探讨人员变动频繁，未制定相关制度的原因，并尝试提出一些解决这个问题的方法。
首先，人员变动频繁的一个原因是组织内部管理不善。
在一些组织中，管理者可能没有及时发现员工的问题，也没有采取针对性的措施来解决问题，导致员工的工作质量下降，最终选择离职。
另外，管理者可能没有为员工提供足够的发展机会和提升空间，导致员工对工作失去激情，选择换一个工作环境。
此外，组织可能没有建立起健全的人力资源管理制度，导致员工的工作环境不够稳定，也难以吸引和留住优秀的员工。
其次，外部因素也会导致人员变动频繁。
例如，行业竞争激烈，有时候员工可能因为薪资福利等条件的吸引力而选择了另一家公司，导致人员流动。
此外，一些组织可能没有建立起良好的品牌形象，员工没有归属感，也容易选择离职。
另外，人员市场供求不平衡，也会导致人员的频繁变动。
在这种情况下，组织可能会出现人才断档的情况，难以保持运营的稳定性。
另外，人员变动频繁的一个重要原因是组织没有建立起健全的人才培养和激励机制。
在一些组织中，员工可能没有得到及时的培训和提升机会，也没有得到足够的激励，导致员工对工作产生不满，最终选择离职。
另外，一些组织可能没有建立起合理的评价制度，导致员工无法得到公正的评价和激励，也会导致员工的离职。
针对人员变动频繁，未制定相关制度的原因，我们可以采取一些措施来解决这个问题。
首先，组织应建立起健全的人力资源管理制度，包括员工的招聘、培养、激励和评价等方面。
其次，组织应加强内部管理，及时发现员工的问题，采取针对性的措施来解决问题，提高员工的工作满意度和忠诚度。
另外，组织应建立起良好的品牌形象，提高员工的归属感，降低员工的离职率。
最后，组织应建立起合理的薪资福利体系，提供良好的发展机会和提升空间，激励员工积极发挥自己的才能，留住优秀的员工。
员工拒签考核方案怎么处置
员工拒签考核方案怎么处置背景公司考核方案是每个员工必须遵守的规定，能够保障公司利益和员工权益。
但在实际操作过程中，有些员工可能会拒绝签署考核方案，这给公司的管理带来了困难。
在这种情况下，公司该如何处理呢？员工拒签考核方案的原因分析员工拒签考核方案的原因可能是多方面的。
以下是一些常见原因：•对考核方案的内容不了解或不同意。
•担心考核结果对自己的职业生涯有不良影响。
•对公司的考核制度和管理方式不满意。
•对公司的目标和战略不了解或不认同。
•对公司的信任度不高，担心公司以考核为借口解雇员工。
处置方案了解员工的拒签原因在员工拒签考核方案之后，应该首先了解员工为什么会拒签。
对于员工的理由要进行合理的分析和评估，并与员工进行沟通和解释。
如果员工是因为对考核方案的内容不了解或不同意而拒签，可以向员工提供更详细的说明和解释。
如果员工是因为对公司的考核制度和管理方式不满意，可以向员工传达公司的理念和政策。
寻找妥协方案如果员工的理由是合理的，可以探讨妥协方案。
这需要谈判和妥协技巧，以确保员工对考核方案的签署并保证公司的利益。
约定规则公司可以与员工签订另一份规定，解决员工的担忧和公司的利益，以确保员工签署考核方案。
这种约定可以包括以下内容：•关于考核结果对员工职业生涯的影响和不利后果的解释。
•关于考核方案内容可能的解释和澄清。
•关于公司对待员工权益的保障和保护的约定。
加强公司政策宣传和教育针对员工拒签考核方案的原因，公司可以在经营管理方面采取不同的措施，如加强政策宣传和培训教育，解释公司的理念和政策，提高员工对公司的信任度，进一步加强公司和员工之间的沟通。
结论员工拒签考核方案并不是一种罕见的事件。
作为公司管理者，需要了解员工的拒签原因并进行妥善处理，以保障公司的利益和员工的权益。
这也是提高公司生产效率和员工工作积极性的方法之一。
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为什么员工不配合改革
作者：Leslie Allan
来源：《人力资源》2013年第02期
为何总是“一头热”
设想你是一位经理，正在公司内部推行一项重要改革，但公司上下并没有出现一呼百应的场面。
你所倚重的核心员工和部门经理虽然在嘴上表示拥护改革，但具体行动上却一直举步不前，甚至有些人直截了当地提出反对。
为了推行改革，你承诺如果产量提高30%，将给予员工5%的奖金回报，却仍难以激发员工参与改革的热情。
你为员工热切关注的问题倾注了极大的心血，他们却依然不愿支持你的改革行动。
这时，你需要进一步探究公司职工行为后面的深层动机，究竟为什么员工们不配合改革呢？
首先，5%的奖金对他们或许很有吸引力，但是单凭这点奖金还远远不能改变现有的生活方式。
所以，这一点可以归结为，激励金额不足以刺激他们做出改变。
其次，奖金可能足够诱人，但是员工们可能会认为即使绩效达标也很难真正拿到这笔奖金。
因为过去他们也曾得到过类似的承诺，但是公司却常以“上年效益不佳，资金周转困难，没有多余的钱来发放奖金”为借口，拒绝履行承诺。
这一点可以总结为，员工们认为良好的绩效也未必能带来承诺中的奖金。
最后，员工们可能对奖金很满意，也相信公司做出的承诺，但他们认为，绩效提高30%是不可能的。
他们觉得自己不可能掌握新技术，并对新技术心生胆怯，公司也没有对他们进行适当的培训。
这一点总结起来就是，员工们认为即使他们尽力去学习掌握新技术，也不可能完成绩效指标。
综上可知，要想让员工做出改变，必须使他们确信：
奖励的力度足够大；
达到一定的绩效就会有相应的回报；
只要尽力就可以达到公司的要求。
“期望值”影响员工思变动机
奖金的价值、绩效和员工的主观付出，三者的相互关系在很大程度上决定了员工愿不愿意支持改革。
这种分析人们心理动机的方法被心理学家称为“期望值理论”，它为改革过程中发现问题和判断问题提供了强有力的理论支持。
“期望值理论”提供了一个包含许多问题的理论体系，在改革中如果员工的表现不如所愿，就可以按顺序考虑下列问题：
奖金对他们有吸引力吗
内在的奖励是工作本身给予的，它不依赖于物质奖励，比如工作表现突出或者顺利解决一道难题给员工带来的满足感。
而外在的奖励是需要别人来满足的，主要体现在物质层面，比如奖金、升迁、配置汽车、证书和赞誉等。
公司的改革越能满足员工的内在满足感，就越能减少员工对人为奖励制度的依赖。
如果奖金确有吸引力，是否足以使员工的行为发生改变
研究表明，奖金要超过某一最小限度才足以使员工产生改变行为的动机。
另外，还需要考虑绩效达标和奖励发放之间的时间间隔。
时间间隔越长，奖励和员工预期行为之间的关系就越淡。
这就是人们常说即时奖励要强于延迟满足的道理。
如果员工绩效达标，是否真能获得承诺的奖励
这里需要考虑的是公司制度的可靠性以及管理层和一线员工之间的信任度。
如果员工尽力而为，是否可能达到要求的绩效标准
影响员工绩效提高的可能因素包括员工个人和公司两方面。
员工个人方面的因素包括自信心不足、技术水平低和抗挫折能力弱等；公司方面则包括没有进行绩效反馈或者反馈无效、流程多变、目标不明确、资源不足，同时失去员工和其他管理人员的支持等。
需要特别指出的是，西方社会有句俗话：“法律十之八九在于认知”。
员工行为改变的多少不在于“付出产生绩效，绩效产生奖金”这一客观的因果关系，而在于他们对这一关系的认知（信任度）。
“期望值理论”表明，在公司改革中，决定员工行为的不是改革者计算出来的工作投入与产出的比值，而是员工自己对这二者的认知。
这充分说明了改革者与员工进行真实有效的双向沟通的重要性，只有这样，才能使改革发动者与参与者达成共识。
“公平性”影响员工具体行为
分析了员工的期望值如何影响其行为后，情况还远不止那么简单。
下面将从看待员工行为动机的另一种方法——“公平理论”，分析影响员工行为的因素。
假设员工对期望值抱有绝对希望：他们确信如果尽力学习新技术，产量就可以如愿提高30%；如果产量达标，他们确信会得到5%的奖金；同样，他们也确信奖金额度足够诱人。
然而即使如此，他们仍有可能继续拒绝学习使用新技术，适应新制度。
再进一步假设，情况变得越发地棘手：公司的管理团队这时候收到了员工代表提交的一份提案，声称本公司只有像其他公司一样将奖金额度提高到10%，员工们才肯学习使用新技术，适应新制度。
这表明，员工对奖金的公平性做出了评价。
员工的工作投入包括：技能、经历、热情和在职时间；而产出一般包括：工资、奖金、有乐趣、有挑战的工作和公司补贴等。
如果员工们认为自己的工作投入和产出与其他公司同级别的员工不同，他就会感到不平衡，进而影响到自己的工作态度或是刻意地以消极行为对这种不公平做出反应。
在这个假设中，员工要求提高奖金额度，以期重新获得心理平衡。
然而面对这种不公平，本公司的员工可能会采取多种方式来发泄心中的不满，比如消极工作或者通过减少工作时间来减少工作投入，或者通过对其他勤勉的同事施加压力来迫使他们倦怠，从而改变整体的工作态度，最极端的反应是员工们时不时玩忽职守、旷工，甚至集体跳槽。
公平性在公司改革管理中尤为重要，涵盖了权力、资源和奖金的分配以及员工的生活水平各个方面。
改革刷新了员工对工作投入可能产生的期望值，也对他们此前和现在付出所得到的回报进行了重新估价。
在分析员工行为改变这一问题时，不能单独使用“期望值理论”或者“公平理论”，必须将两者结合起来分析员工不愿做出改变的原因。
当员工期望的奖励是外在奖励（依靠别人的供给与分配）的时候，对公平性的认知可以通过对期望值主导的动机做出调整。
正如上述案例，获得5%奖金的潜在动机会被员工后来形成的分配不公平的认知推翻，但是一旦消除了这种不公平认知，员工就会用积极付出来赢得奖金。
现在，你可以试着运用这两种理论来分析为什么你倚重的员工没有按照你的期望去支持公司改革了。
编译自《Business Performance》（澳大利亚）。