行为面试的技巧与方法
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具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识
胜 应用阶段
开始发展相关领域的知识 具有独立完成工作所需的知识和技能
任
具有独立完成工作所需的知识和技能
能 力
扩展阶段
能够为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识
层
具有深度与广度相结合的专业知识和技能 具有创新思想和方法
值观，好的环境能够培养出高雅的生活品位，力争过上更好的生 活，也会更加清晰自己的目标和追求。
对于第一种人，不论对 方多么优秀，陈总一概
不录用；
第二种人她可能会留下， 但不会重用，会分配文 员或是打杂一类的岗位；
第三种选择的人，除了 应聘者有特定的岗位要 求外，她一般会安排他 们做业务或是基层的领
导；
人才发展需求评估以素质模型为基础，作为组织 进行人员配置和职业发展管理的重要手段，并通过对 在岗人员以往工作的了解，挖掘其优点与不足，明确 其已有能力，并从专业素质、工作能力、心理素质、 职业素质等几个方面，结合相关工具，对人才现有能 力进行评估，指出有待提高的能力，帮助员工明确自 身发展方向。
案例-画像
你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。
建立统一、有效的人才标准
人才标准是人力资源管理的基础，一个 好的标准需要满足两方面的条件。
统一 的标 准：
只有统一，才称得上标准。同时，只有 标准统一，沟通才能进行 （否则的话公说公有理，婆说婆有理）。
有效 的标 准：
有效性是标准存在的根本。无效的标准 还不如没有标准。避免无用的沟通。
岗位职责
1.负责拟定人事部月度工作计划，报行政人事部经理审批 2.组织人事部，完成人事部招聘、培训、绩效考核、员工能力评
定、薪酬管理以及人事部事务等各项工作 3.草拟人事部相关制度，并执行、监督、检查 4.对人事部员工的月度考核 5.对人事部员工进行指导和培训 6.负责处理公司的劳务纠纷与和劳务争议 7.协调、支持部门各项工作，在部门内他人不在岗位的情况下，
代行对应工作 8.完成公司（领导）临时交给的其它工作
难题 建议
一碗牛肉面中的管理难题及其解决建议
原文如下：我和朋友在路边的不起眼的面店里吃面，由于客人不多，我们就和小老 板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的 时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了？朋友心存疑虑地问他为 什么。“现在的人贼呢！”老板说：“我当初雇了个拉面地师傅，但在工资上总也 谈不拢。”
6.负责处理公司的劳务纠纷与和劳务争议 7.协调、支持部门各项工作，在部门内他人不在岗位的情况下，
代行对应工作 8.完成公司（领导）临时交给的其它工作
案例分享：
深圳某大型公司的陈总，多年来在招聘人才时，在 最后一关，她总会问一个很奇怪的问题：“假如你目 前的收入并不是很高，但足以维持生活，目前正在考 虑租房，有两种选择，一种是和其他三位朋友合租高 档小区两室一厅的精装修房，室内家具家电齐全，周 边都是成功人士，房租押一付三，平均每人每月还要 分摊400元的房租和物业费、水电费；另外一个是城中 村的小单间，聚居着小商贩、民工和无业人士，但房 租很便宜，只要250元，房租押一付一，但房间很小， 除了一张床什么也放不下。你会如何选择？”
而对于第四种人，通常 会分配到重要的岗位， 并给予更多培训和提升
的机会。
一个人过去的行为能预示其未来的行为
行为面试法是在对目标职位的充分了解的基础
上, 对职位所需的关键胜任特征(或能力) 进行清晰界 定,然后在被面试者过去 的经历中探测与分析、归纳；
3、关于建立岗位素质模型的几个要点：
A、一模一样
B、能力模型是区分-卓越、 优秀、良好、一般、 待发展
C、同一的能力要素在不同的岗位其内涵是不 一样的
D、能力模型是随着企业的战略、经营目标的 变化，必须作调整
管理人员 素质模型 （10项素质）
全员素质 模型
（12项素质）
高层模型 (8项素质）
战略导向 影响感召 统筹规划 执行推动 团队建设 组织认同 大局观念 廉洁奉公
请写出：
该公司人 事主管应该具 备什么样的关 键能力？
（4~5项）
时间-2分钟
某公司～人事主管职务说明书
岗位职责
1.负责拟定人事部月度工作计划，报行政人事部经理审批
2.组织人事部，完成人事部招聘、培训、绩效考核、员工能力评 定、薪酬管理以及人事部事务等各项工作
3.草拟人事部相关制度，并执行、监督、检查 4.对人事部员工的月度考核 5.对人事部员工进行指导和培训
—— ——
中层模型 (8项素质）
基层模型 (6项素质）
——
统筹规划 执行推动 团队建设 组织认同 大局观念 廉洁奉公 组织协调 监督控制
——
团队建设 组织认同 大局观念 廉洁奉公 组织协调 监督控制
细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信 坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取 问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着
（2）、我们要了解的是应聘 者是否真正愿意献身于这个 领域的工作，是否愿意在我 们公司人力资源管理部门发 展自己的事业。
C、 请说说你是如何展示自己的领导才能， 并请举例说明
关注要点：
（1）、很明显我们需要应聘者描述一次经历，在其 中他是如何有效地告诉别人，在某种情况下需要做什 么----也就是所谓的领导能力。 （2）、应聘者采取了什么措施让别人服从？ （3）、应聘者在回答这个问题时表现的领导品质是 否令人满意？ （4）、可以把应聘者放在我们部门或组织的领导位 置上吗?
执行力
1、对领导交办的任务多次督促也不能完成；
2、对领导交办的任务碰到问题，需要指导才能完成；
3、对领导交办的任务一般情况下不需要指导也能够独 立完成；
4、对领导交办的任务碰到问题，能够动脑筋想办法完 成并达到预期的目标，有时超过领导的要求；
5、对领导交办的任务，碰到问题不需要指导，不但能 达到要求，甚至超过要求，而且还提出合理化的建 议。
E、 请谈谈你和你前任老板的关系
关注要点：
（1）、应该设法确定应聘者如何处理他和老板 的关系
（2）、与前一任老板相处时，应聘者遇到了什 么具体的问题，他们是如何解决的？
（3）、在我们的公司文化中，这种方法行不行 得通？
（4）、尽可能地了解应聘者喜欢和什么样的老 板工作
（5）、要求应聘者讲述与主管交流的具体例子。
4、能够准确的理解公司或上级的要求，提出具有挑战性的目标，并清 晰的传递给下属，在执行过程中能够通过变革或创新的措施及方法，
努力达成挑战性的目标。
5、能将公司或上级的要求直接转化成战略性的实施方案，在实施过程中 建立监控、指导和反馈机制，从整体上把握计划实施的进程。即使面 对未来的不确定性，也敢于承担责任而进行创新，能正确的面对挫折， 并能够制定应变方案，以保证目标达到公司的经营或战略的要求。
回答这问题有很多种，归纳起来有四种
第一种： 我会选择便宜的房子，环境我不在乎，至于别人什么意见，
与我无关。
第二种： 我会选择住高档小区，人生匆匆，就是要学会享受。
第三种： 如果大家都选择住高档小区，为了大家共同的利益，我会考
虑合租。生活的压力也会激发我赚钱的动力。
第四种： 我会选择高档小区，因为环境会影响到一个人的人生观和价
级
指导他人阶段
作为资源为他人提供有效的指导
为他人提供业务增长的机会
领导创新阶段
可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可
行为目标面谈提纲设计的依据是什么？
根据岗位的职责 确定其岗位所需的能力（职业素质、知识、技能/能力） 再寻找其关键能力4~5项
某公司～人事主管职务说明书
（2）、应聘者可以告诉我们什么将会威胁到我们未 来在市场上的地位吗？
（3）、应聘者对我们公司的管理、人力、产品或服 务有一个很好的认识，并且可以告诉我们市场上有什 么合理的机会以及管理的机制与变革会有利于我们公 司吗？
B、请谈一谈你是什么时候开始对人力资源 管理工作有兴趣的？
关注要点：
（1）、要鼓励应聘者把他自己认为的将人力资源管 理作为职业选择最吸引人的方面说得具体一些。是 人员、职责和责任、日常活动还是一些其他方面适 宜应聘者的个性或性情？
（否则的话白天白讲，晚上瞎讲）
岗位胜任力的提出
为什么要关注岗位胜任力?
企 还业 是是 培哪 影 的选 养对人些响因人重个效什异是个素重要人结么？要?决人？？能果会定绩力之出是效与间现绩为差
各位同仁：
2、行为面试 我们关注的
是什么？
A、 请谈谈你对我们公司的了解 关注点：
（1）、尽量让应聘者跳出传统的信息资源和渠道，比 如销售与市场、市场报或者互联网，给我们一个关于我 们公司和在这个行业的地位的深入分析。
他强调，实现全面建成小康社会奋斗目标、实
合现决中华策民族能伟力大复、兴的驾中国驭梦，全关键局在能于培力养造。就 一支具有铁一般信仰、铁一般信念、 铁一般纪律、 铁一般担当的干部队伍。
案例 ---- 买土豆
员工绩效差距我们看到了什么？ 能力强！强在哪？能力差！差在哪？
能力强 能力差
潜力 原因
培养谁谁爬树？
“开始的时候为了调动他的积极性，我们是按销售量分成的。一碗面给他5毛 的提成。经过一段时间，他发觉客人越多，他的收入也越多，这样一来她就在每 碗里放超量地牛肉来吸引回头客。”“一碗面才四块钱，本来就靠个簿利多销， 他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”
“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定
他朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷概陈词。
角色扮演：
1.老板 如何面 试大厨？
作为HR工作者在招聘中，你是否遇到过以下问题？
如何判断应聘者的能力是否满足要求？ 如何判断应聘者是否能适应未来的工作环境？ 如何判断应聘者的人品？ 如何判断应聘者背景的真实性？ 如何判断应聘者的潜质？ 如应聘者不能满足所有招聘的条件时怎么办？ 什么样的招聘渠道最有效？
全国党校工作会
议1必2月须11引日导至1和2日促在使学员努力学习和掌握 辩证北总京书唯召 记物开 、主。 国义中 家共 主和中席历央、史唯物主义基本原理和 方法中央论军，委特主别席习是近要平把马克思 主义中国化
最新出讲席话成会 。果议作并为发表理重论要教育中心内容，提高 战略思维能力、辩证思维能力、综
执行力
1、对于公司或上级给予的要求未能进行合理的计划安排，多次督促也 不能够执行完成；
2、能够根据公司或上级的要求，确定部门工作的目标计划，在实施的 过程中能对工作进行跟进，对关键性的问题需要领导的指导和支持 才能够完成。
3、能够明确理解公司或上级的要求，对部门目标进行分解，清晰的传 递给下属；明确工作的优先顺序，合理地调动资源解决问题。
胜任能力层次划分基本原则
1
学习阶段
通过按 指令做 事而贡
献
Байду номын сангаас
2
应用阶段
通过自 己能独 立工作 而作出 贡献
3
扩展阶段
通过自 己技术 专长而 作出贡
献
4
指导阶段
通过他 人而作 出贡献
5
领导创新 阶段
通过战 略远见 而作出 贡献
一般需要2-3年 相关经验
HR考级1~4级
学习 阶段
学习本岗位工作所需的知识和技能
D、 请描述一下你和同事们的工作关系。
关注要点：
（1）、大胆地让应聘者描述和同事们的具体关系。 应聘者喜欢更正式的、结构化的方法和其他人互动， 还是不事先打招呼就造访同事的办公室？ （2）、应聘者可以适应我们公司的文化吗？他喜欢 怎样和同事交流？ （3）、通过询问具体的工作互动的例子，设法确定 应聘者是否可以再我们的部门和同事发展巩固的工作 关系。
各位同仁好
行为面试的
基本方法 与技巧
行为目标面试的体系建立体系
一、岗位胜任力素质模型的建立 二、行为目标面试提纲的设计 三、行为目标面试的基本方法与技巧 四、评价工具的选择与运用
HR面临最大的挑战并 非来自于自身的专业技能， 而来自于对公司战略、业 务的理解和把握。
1、岗位胜任力素质模型是行为目标面试的基础
工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少与他的收
入无关。”“但你猜怎么着。”老板有点激动了，“他在每碗面中少放点牛肉，把
客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。“牛肉分量少顾客
就不满意，回头客就少，生意肯定就清谈，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他
拿固定工资的工钱，巴不得你天天没有客人才清闲呢！”当我们把这个案例告诉其
胜 应用阶段
开始发展相关领域的知识 具有独立完成工作所需的知识和技能
任
具有独立完成工作所需的知识和技能
能 力
扩展阶段
能够为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识
层
具有深度与广度相结合的专业知识和技能 具有创新思想和方法
值观，好的环境能够培养出高雅的生活品位，力争过上更好的生 活，也会更加清晰自己的目标和追求。
对于第一种人，不论对 方多么优秀，陈总一概
不录用；
第二种人她可能会留下， 但不会重用，会分配文 员或是打杂一类的岗位；
第三种选择的人，除了 应聘者有特定的岗位要 求外，她一般会安排他 们做业务或是基层的领
导；
人才发展需求评估以素质模型为基础，作为组织 进行人员配置和职业发展管理的重要手段，并通过对 在岗人员以往工作的了解，挖掘其优点与不足，明确 其已有能力，并从专业素质、工作能力、心理素质、 职业素质等几个方面，结合相关工具，对人才现有能 力进行评估，指出有待提高的能力，帮助员工明确自 身发展方向。
案例-画像
你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。
建立统一、有效的人才标准
人才标准是人力资源管理的基础，一个 好的标准需要满足两方面的条件。
统一 的标 准：
只有统一，才称得上标准。同时，只有 标准统一，沟通才能进行 （否则的话公说公有理，婆说婆有理）。
有效 的标 准：
有效性是标准存在的根本。无效的标准 还不如没有标准。避免无用的沟通。
岗位职责
1.负责拟定人事部月度工作计划，报行政人事部经理审批 2.组织人事部，完成人事部招聘、培训、绩效考核、员工能力评
定、薪酬管理以及人事部事务等各项工作 3.草拟人事部相关制度，并执行、监督、检查 4.对人事部员工的月度考核 5.对人事部员工进行指导和培训 6.负责处理公司的劳务纠纷与和劳务争议 7.协调、支持部门各项工作，在部门内他人不在岗位的情况下，
代行对应工作 8.完成公司（领导）临时交给的其它工作
难题 建议
一碗牛肉面中的管理难题及其解决建议
原文如下：我和朋友在路边的不起眼的面店里吃面，由于客人不多，我们就和小老 板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的 时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了？朋友心存疑虑地问他为 什么。“现在的人贼呢！”老板说：“我当初雇了个拉面地师傅，但在工资上总也 谈不拢。”
6.负责处理公司的劳务纠纷与和劳务争议 7.协调、支持部门各项工作，在部门内他人不在岗位的情况下，
代行对应工作 8.完成公司（领导）临时交给的其它工作
案例分享：
深圳某大型公司的陈总，多年来在招聘人才时，在 最后一关，她总会问一个很奇怪的问题：“假如你目 前的收入并不是很高，但足以维持生活，目前正在考 虑租房，有两种选择，一种是和其他三位朋友合租高 档小区两室一厅的精装修房，室内家具家电齐全，周 边都是成功人士，房租押一付三，平均每人每月还要 分摊400元的房租和物业费、水电费；另外一个是城中 村的小单间，聚居着小商贩、民工和无业人士，但房 租很便宜，只要250元，房租押一付一，但房间很小， 除了一张床什么也放不下。你会如何选择？”
而对于第四种人，通常 会分配到重要的岗位， 并给予更多培训和提升
的机会。
一个人过去的行为能预示其未来的行为
行为面试法是在对目标职位的充分了解的基础
上, 对职位所需的关键胜任特征(或能力) 进行清晰界 定,然后在被面试者过去 的经历中探测与分析、归纳；
3、关于建立岗位素质模型的几个要点：
A、一模一样
B、能力模型是区分-卓越、 优秀、良好、一般、 待发展
C、同一的能力要素在不同的岗位其内涵是不 一样的
D、能力模型是随着企业的战略、经营目标的 变化，必须作调整
管理人员 素质模型 （10项素质）
全员素质 模型
（12项素质）
高层模型 (8项素质）
战略导向 影响感召 统筹规划 执行推动 团队建设 组织认同 大局观念 廉洁奉公
请写出：
该公司人 事主管应该具 备什么样的关 键能力？
（4~5项）
时间-2分钟
某公司～人事主管职务说明书
岗位职责
1.负责拟定人事部月度工作计划，报行政人事部经理审批
2.组织人事部，完成人事部招聘、培训、绩效考核、员工能力评 定、薪酬管理以及人事部事务等各项工作
3.草拟人事部相关制度，并执行、监督、检查 4.对人事部员工的月度考核 5.对人事部员工进行指导和培训
—— ——
中层模型 (8项素质）
基层模型 (6项素质）
——
统筹规划 执行推动 团队建设 组织认同 大局观念 廉洁奉公 组织协调 监督控制
——
团队建设 组织认同 大局观念 廉洁奉公 组织协调 监督控制
细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信 坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取 问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着
（2）、我们要了解的是应聘 者是否真正愿意献身于这个 领域的工作，是否愿意在我 们公司人力资源管理部门发 展自己的事业。
C、 请说说你是如何展示自己的领导才能， 并请举例说明
关注要点：
（1）、很明显我们需要应聘者描述一次经历，在其 中他是如何有效地告诉别人，在某种情况下需要做什 么----也就是所谓的领导能力。 （2）、应聘者采取了什么措施让别人服从？ （3）、应聘者在回答这个问题时表现的领导品质是 否令人满意？ （4）、可以把应聘者放在我们部门或组织的领导位 置上吗?
执行力
1、对领导交办的任务多次督促也不能完成；
2、对领导交办的任务碰到问题，需要指导才能完成；
3、对领导交办的任务一般情况下不需要指导也能够独 立完成；
4、对领导交办的任务碰到问题，能够动脑筋想办法完 成并达到预期的目标，有时超过领导的要求；
5、对领导交办的任务，碰到问题不需要指导，不但能 达到要求，甚至超过要求，而且还提出合理化的建 议。
E、 请谈谈你和你前任老板的关系
关注要点：
（1）、应该设法确定应聘者如何处理他和老板 的关系
（2）、与前一任老板相处时，应聘者遇到了什 么具体的问题，他们是如何解决的？
（3）、在我们的公司文化中，这种方法行不行 得通？
（4）、尽可能地了解应聘者喜欢和什么样的老 板工作
（5）、要求应聘者讲述与主管交流的具体例子。
4、能够准确的理解公司或上级的要求，提出具有挑战性的目标，并清 晰的传递给下属，在执行过程中能够通过变革或创新的措施及方法，
努力达成挑战性的目标。
5、能将公司或上级的要求直接转化成战略性的实施方案，在实施过程中 建立监控、指导和反馈机制，从整体上把握计划实施的进程。即使面 对未来的不确定性，也敢于承担责任而进行创新，能正确的面对挫折， 并能够制定应变方案，以保证目标达到公司的经营或战略的要求。
回答这问题有很多种，归纳起来有四种
第一种： 我会选择便宜的房子，环境我不在乎，至于别人什么意见，
与我无关。
第二种： 我会选择住高档小区，人生匆匆，就是要学会享受。
第三种： 如果大家都选择住高档小区，为了大家共同的利益，我会考
虑合租。生活的压力也会激发我赚钱的动力。
第四种： 我会选择高档小区，因为环境会影响到一个人的人生观和价
级
指导他人阶段
作为资源为他人提供有效的指导
为他人提供业务增长的机会
领导创新阶段
可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可
行为目标面谈提纲设计的依据是什么？
根据岗位的职责 确定其岗位所需的能力（职业素质、知识、技能/能力） 再寻找其关键能力4~5项
某公司～人事主管职务说明书
（2）、应聘者可以告诉我们什么将会威胁到我们未 来在市场上的地位吗？
（3）、应聘者对我们公司的管理、人力、产品或服 务有一个很好的认识，并且可以告诉我们市场上有什 么合理的机会以及管理的机制与变革会有利于我们公 司吗？
B、请谈一谈你是什么时候开始对人力资源 管理工作有兴趣的？
关注要点：
（1）、要鼓励应聘者把他自己认为的将人力资源管 理作为职业选择最吸引人的方面说得具体一些。是 人员、职责和责任、日常活动还是一些其他方面适 宜应聘者的个性或性情？
（否则的话白天白讲，晚上瞎讲）
岗位胜任力的提出
为什么要关注岗位胜任力?
企 还业 是是 培哪 影 的选 养对人些响因人重个效什异是个素重要人结么？要?决人？？能果会定绩力之出是效与间现绩为差
各位同仁：
2、行为面试 我们关注的
是什么？
A、 请谈谈你对我们公司的了解 关注点：
（1）、尽量让应聘者跳出传统的信息资源和渠道，比 如销售与市场、市场报或者互联网，给我们一个关于我 们公司和在这个行业的地位的深入分析。
他强调，实现全面建成小康社会奋斗目标、实
合现决中华策民族能伟力大复、兴的驾中国驭梦，全关键局在能于培力养造。就 一支具有铁一般信仰、铁一般信念、 铁一般纪律、 铁一般担当的干部队伍。
案例 ---- 买土豆
员工绩效差距我们看到了什么？ 能力强！强在哪？能力差！差在哪？
能力强 能力差
潜力 原因
培养谁谁爬树？
“开始的时候为了调动他的积极性，我们是按销售量分成的。一碗面给他5毛 的提成。经过一段时间，他发觉客人越多，他的收入也越多，这样一来她就在每 碗里放超量地牛肉来吸引回头客。”“一碗面才四块钱，本来就靠个簿利多销， 他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”
“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定
他朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷概陈词。
角色扮演：
1.老板 如何面 试大厨？
作为HR工作者在招聘中，你是否遇到过以下问题？
如何判断应聘者的能力是否满足要求？ 如何判断应聘者是否能适应未来的工作环境？ 如何判断应聘者的人品？ 如何判断应聘者背景的真实性？ 如何判断应聘者的潜质？ 如应聘者不能满足所有招聘的条件时怎么办？ 什么样的招聘渠道最有效？
全国党校工作会
议1必2月须11引日导至1和2日促在使学员努力学习和掌握 辩证北总京书唯召 记物开 、主。 国义中 家共 主和中席历央、史唯物主义基本原理和 方法中央论军，委特主别席习是近要平把马克思 主义中国化
最新出讲席话成会 。果议作并为发表理重论要教育中心内容，提高 战略思维能力、辩证思维能力、综
执行力
1、对于公司或上级给予的要求未能进行合理的计划安排，多次督促也 不能够执行完成；
2、能够根据公司或上级的要求，确定部门工作的目标计划，在实施的 过程中能对工作进行跟进，对关键性的问题需要领导的指导和支持 才能够完成。
3、能够明确理解公司或上级的要求，对部门目标进行分解，清晰的传 递给下属；明确工作的优先顺序，合理地调动资源解决问题。
胜任能力层次划分基本原则
1
学习阶段
通过按 指令做 事而贡
献
Байду номын сангаас
2
应用阶段
通过自 己能独 立工作 而作出 贡献
3
扩展阶段
通过自 己技术 专长而 作出贡
献
4
指导阶段
通过他 人而作 出贡献
5
领导创新 阶段
通过战 略远见 而作出 贡献
一般需要2-3年 相关经验
HR考级1~4级
学习 阶段
学习本岗位工作所需的知识和技能
D、 请描述一下你和同事们的工作关系。
关注要点：
（1）、大胆地让应聘者描述和同事们的具体关系。 应聘者喜欢更正式的、结构化的方法和其他人互动， 还是不事先打招呼就造访同事的办公室？ （2）、应聘者可以适应我们公司的文化吗？他喜欢 怎样和同事交流？ （3）、通过询问具体的工作互动的例子，设法确定 应聘者是否可以再我们的部门和同事发展巩固的工作 关系。
各位同仁好
行为面试的
基本方法 与技巧
行为目标面试的体系建立体系
一、岗位胜任力素质模型的建立 二、行为目标面试提纲的设计 三、行为目标面试的基本方法与技巧 四、评价工具的选择与运用
HR面临最大的挑战并 非来自于自身的专业技能， 而来自于对公司战略、业 务的理解和把握。
1、岗位胜任力素质模型是行为目标面试的基础
工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少与他的收
入无关。”“但你猜怎么着。”老板有点激动了，“他在每碗面中少放点牛肉，把
客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。“牛肉分量少顾客
就不满意，回头客就少，生意肯定就清谈，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他
拿固定工资的工钱，巴不得你天天没有客人才清闲呢！”当我们把这个案例告诉其