贡献分析法

贡献分析法
企业组织结构的设置，必须为实现企业的战略任务与经营目标服务。

衡量机构设置是否合理，最终的标准不是别的，归根到底要看它是否有助于企业任务和目标的实现。

目标就企业而言，是企业准备对社会做出的贡献；就部门而言，则是部门为实现企业整体目标而应做的贡献。

部门贡献不同，意味着部门业务活动的性质、地位、作用、技能和价值观等等存在差异。

这些差异正是划分部门的客观基础。

对业务活动进行贡献分析，根据其贡献的不同来进行组合，是与目标任务原则相对应的一种科学分析方法。

运用他来进行部门结构设计，就可将任务目标原则具体化。

美国管理学家德鲁克认为，如果按贡献区分，企业的各种活动一般可分为以下四类：
一、提供成果的活动。

这类活动是提供与整个企业的成果和成就直接或间接有关的，可衡量成果的各种活动。

他包括三种活动：
1、直接提供收益的活动。

如销售活动、创新活动、财务活动等；
2、为成果作出贡献的活动。

它是本身不产生成果，但同企业的成果有直接联系的活动。

如产品制造活动、物资供应、人员训练等活动；
3、信息活动。

其成果能够被衡量，或至少被评价；它不直接提供收益，但对企业内部的各个收益中心和成本中心来说却是一种“供应”。

二、支援性活动。

这类活动本身并不产生收益和成果，但其产出内其他部门接受和使用后，却能增加其他部门的收益和成果。

如制定各种标准和规章制度、进行质量和财务监督、咨询和教育等。

三、后勤服务活动。

这类活动自己中的多数并不是企业组织结构的必不可少的部分，可以实行社会化，由社会上各种独立经营的服务性行业来承担。

后勤服务工作的主要作用是改善职工的劳保福利，提高员工的士气，承担公共责任。

四、高层管理活动。

这就是高层领导工作，其性质与以上各类活动都不同，内容带有“例外性”，对企业全局和长远发展有重大的影响。

对企业的各种业务活动进行贡献分析，有助于组织设计人员正确的规定他们在组织中的地位和配置，从而合理的设置部门，保证各项业务工作均能做出应有的贡献，促进企业目标和任务的实现。

1、凡是属于同类贡献的业务，只要管理幅度允许，不论其技术专业是什么，都可以结合在一个部门（或子系统）中统一管理；而贡献性质不同的业务活动，则不宜合并于同一单位，应该分开管理；
2、贡献不同的业务活动在组织中的地位不同，不能同等对待、水平排列，更不能颠倒位置。